面向大规模定制的TQM方法在企业管理中的应用

陶嘉庆 樊树海 杨秋宇 张 倩

(1.南京工业大学工业工程系 江苏 南京 210009;2.MIT Information Quality Program “Data Quality & Info Security” Lab,Cambridge,MA,USA)

一、引言

大规模定制(Mass Customization，MC)是一种集批量和定制于一体的生产模式，按客户需求对定制产品和服务进行大批量生产[1]。在这一生产模式下，生产型性企业的质量管理工作也亟需加强。首先，我国大部分中小型企业尚未建立较为成熟的TQM体系，管理者和员工的质量意识不高[2]。其次，大规模定制生产模式使得产品多元化，而企业原有的质量标准不满足于这种生产模式。最后，由于市场的限制，我国的大规模定制生产发展不足，缺乏经验指导。

本文基于国内中小型企业的发展现状，以冠琪铁艺有限公司为例，概述了在大规模定制生产模式下，企业该如何做好质量管理工作，建立成熟的全面质量管理体系。

二、基本理论

(一)大规模定制

大规模定制思想首先由Alvin Toffler于1970年提出。B Joseph PineⅡ于1993年正式提出大规模定制的概念：以大规模生产的时间和成本，为客户提供定制化产品和服务。大规模定制的概念在21世纪被引入我国，我国学者也相继对其做了进一步研究，祈国宁教授[3]认为大规模定制是利用系统思想及整体优化的观点，在现代信息技术以及大数据的支持下，充分利用企业现有的资源，根据客户的需求，以低成本进行大规模生产，从而提高企业收益和客户满意度的双赢生产模式[4]。如何将定制生产转化为批量生产是大规模定制的核心问题，以大规模生产的时间和成本，为独立客户提供其所需的个性化产品和服务。

(二)全面质量管理

全面质量管理(TQM)最早是由著名质量大师费根鲍姆提出，1961年费根鲍姆出版《全面质量管理》一书[6]，并在书中提出全面质量管理的定义。费根鲍姆强调：企业要生产出成本合理、质量较高的产品，用以满足市场需求，全面质量必须覆盖企业所有职能部门，并不是由某个部门的活动所决定的[7]。作者在书中，详细解释了企业为什么要执行质量管理以及为什么要不断提升企业员工的质量意识。随后，世界各国企业开始实践全面质量管理，并获得了一些创新成果[8]。1987年，国际标准组织对各国全面质量管理进行总结，在《质量管理和质量保证》的系列标准中，指出了全面质量管理的最新定义：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径[9]。该定义对全面质量管理知识几十年来的发展进行了总结，也在社会各界引起了极大的反响及广泛的共识。表1表2分别概述了全面质量管理的发展过程和主要内容。

表1 全面质量管理的发展过程

表2 全面质量管理的主要内容

三、大规模定制下全面质量管理

传统全面质量管理主要强调质量管理工作的全面性、全过程性以及全员性。我国中小型生产型企业的质量管理工作大多遵循传统质量管理方法，在企业建立全面质量管理体系，提高各职能部门的质量要求并加强各环节质量控制以及增加全员参与度，但是并没有将全面质量管理进行量化分析，没有进一步明确各职能部门、各工作环节及各人员具体需要具备何种等级的质量重视度。

TQM量化分析的主要思想是根据各职能部门、各工作环节以及各员工工作内容的差别，将每个职能部门、每个环节及每个工种所需要具备的质量重视度进行等级量化。如在全员质量管理中，参与零部件生产的工人和参与产品外包装的工人，他们所需要具备的质量重视度是不同的。为了量化全面质量管理中的质量重视度，分别从全面性、全过程性和全员性三个方面，运用层次分析法和德尔菲专家调查法，建立质量重视度评价指标体系，对各职能部门、各工作环节及各员工的质量重视度进行打分，从而给出定量表示[18]。

大规模定制下的全面质量管理，由于客户需求的多样性，企业产品的种类将增加，在企业中与定制环节相关的员工和职能部门所需的质量重视度都将上升，与定制环节相关的质量控制与检验体系也将更加严格。如标准件与定制件的衔接环节，对工人以及质检人员的质量要求都有所提高。在大规模定制生产模式下，质量管理工作将面临更多困难，全面质量管理更加需要量化分析，从而提高企业TQM体系的效率。

四、冠琪铁艺有限公司质量管理现状分析

(一)公司情况概述

吴江市冠琪铁艺有限公司成立于2006年6月，位于江苏省苏州市吴江区，是一家集生产、销售及安装为一体的企业，主要产品有铁制门窗、栏杆以及桌椅床等室内家具。公司属于中小型企业，目前拥有员工200余人，其中工厂生产工人120余人，工地安装工人50余人，销售业务人员20余人，质检人员8人。公司组织机构设置方面共设置总经理一人，副总经理3人，公司共分为6个部门，分别是生产部，安装部，销售部，技术检验部，财务部，采购部。公司组织机构详情为图1所示：

图1 冠琪铁艺有限公司组织结构

(二)冠琪铁艺有限公司质量管理概况

公司自成立以来，就高度重视企业质量管理。2008年6月，公司通过江苏省质量管理监督局的认可评审。2008年9月，公司初步修订完成了《吴江市冠琪铁艺有限公司质量手册》并通过了公司管理层审核，在后续的使用过程中，经过不断完善和修改，该质量管理手册逐步成为企业质量管理工作的指导性文件。

(1)质量管理机构：冠琪公司质量管理体系分为两级，公司高级管理层为第一级管理体系，由公司总经理担任质量总负责人，全面负责公司的质量管理工作。技术检验部、生产部、采购部和安装部组成第二级管理体系，公司四部门分设有相关负责人管理所在部门的质量管理工作。生产部和安装部下面分别有不同数量的工作小组，公司轮流从每个小组成员中抽调一名成员作为质量监督员辅助部门质量负责人进行工作。图2为公司质量管理体系。

图2 冠琪铁艺有限公司质量管理体系图

(2)质量目标：质量目标具体内容如表3所示:

表3 冠琪铁艺公司质量目标

(三)冠琪铁艺有限公司全面质量管理的存在的主要问题

经过全面的调查分析，发现冠琪的质量高管理体系有以下不足：

(1)质量管理机构不合理：首先，冠琪公司的质量管理机构只有两层，第一层是企业最高层质量负责人，由总经理担任，第二层是各部门的质量负责人，由相关副总经理担任，而车间却没有相应的质量负责人。其次，企业由总经理担任质量总负责人，虽然可以提高企业对质量管理工作的重视，但是总经理要对公司的日常营运进行管理，没有太多的精力来组织管理质量工作，因此会对质量管理工作产生一定的影响。第三，冠琪缺少质量管理部门，虽然公司设有技术检验部，但是质量管理工作并不是都能由技术检验部所代替。技术检验部门的主要任务是对产品、原材料等进行检验，该部门重视技术和工序。全面质量工作需要注重质量管理的全局性、全过程性和全企性，而这些都是技术检验部门的工作盲区，所以，由技术检验部门来代替质量管理部门，将会降低质量管理工作的有效性。

(2)全过程质量管理不完善：首先是原材料的采购，原料采购包括了供应商的选择、材料运输以及入库管理等过程。冠琪的供应商没有经过严格的筛选，有些企业甚至是凭借与冠琪采购部的“特殊关系”成为冠琪的供应商，所以冠琪需要建立严格的筛选机制进行供应商的选择。运输和入库储存过程均会发生质量问题，冠琪在这些环节缺少质检员和质量监督员来保证原料质量。

其次是生产现场的质量控制，生产部除副总经理任部门质量负责人和兼职的质量监督员之外，没有专业的质量监督员参与生产现场的质量控制，对于车间出现的不各格品，无法及时检验出来和进行处理，对后续的生产质量都会造成影响。

最后，产品检验的质量控制，也是出厂前最关键的检验，冠琪只设置了一轮检验，因此部分不合格品可能会流入市场。冠琪需要建立起严格的出厂检验，杜绝不合格品的流出。

(3)全员质量管理不完善：冠琪铁艺有限公司的质量管理工作主要是有管理层制定并发布实施，并没有实现全员参与质量管理工作。冠琪认为质量管理工作主要由管理层推进并带动，由管理层制定相应的质量文件，发布到各个部门再向车间和工组传递。企业忽视了工人在质量意识的传播工作中可以发挥很大的作用。只有基层员工参与进来，才能更加广泛的开展质量管理工作。

(4)持续改进机制不健全：从冠琪质量管理机构和工作现状来看，冠琪铁艺有限公司的持续改进机制还不够健全。目前，冠琪的改进机制为“发现—分析—解决”的模式，对于解决以后问题是否还会发生，无法去进行分析。因此，这种模式会造成问题反复发生，无法根治问题，不仅增加了工作量，也消耗了一定的人力物力。

五、冠琪铁艺有限公司全面质量管理体系改进与完善

(一)构建科学的全面质量管理组织机构

首先，在公司增设质量部，与生产部、技术检验部等部门处于同一层级。其次，将公司原有两层级质量管理体系进行完善，在实验室和一、二车间设立质量管理负责人，这样就构成三级质量管理体系[19]。同时，一线班组的质量监督员不再采用兼任制，有新设立的质量部门直接派遣专业的质量监督员任职。改善后的质量管理组织机构如图3所示。

图3 改善后冠琪铁艺有限公司质量管理组织机构图

(二)完善全面质量管理的全过程

(1)原料采购质量管理：首先，公司要对原有供应商进行筛选，排除供应不稳定、原料质量不合格的供应商[20]。冠琪供应商考核分析管理表如表4所示：

表4 供应商考核分析管理表

在原料供应的各个环节，加大监督力度以防在原料供应环节产生质量问题。图4为原料全过程图：

图4 原料管理全过程图

(2)生产现场管理：作为生产制造型企业，生产过程是产品成形的主要过程，也是企业最为重要的质量管理过程。若对生产阶段实行严格、科学的过程控制，冠琪的产品质量将会得到质的改变，最终将会促进企业的生产经营。冠琪可以采取以下措施加强企业生产现场的质量管理。第一，设置科学的生产流程。第二，提前预防质量问题。第三，实行标准化。

(3)产品检验质量控制：冠琪改进后的产品检查可分为首套检验、循环检验和末件检验三个部分。

首套检验：对生产车间每天所生产出来的第一套产品进行检验，此次检验目的为检验原材料有无问题、机器状态如何等，将为后面的生产提供质量保障。循环检验：此环节由车间的质检员进行检查，对于车间生产出的不合格品，将现场进行处理，防止影响后续生产。末件检验：对生产车间每天的最后一件产品进行检查，主要为了检查当天出产的产品是否具有一致性。通过三个部门的检验，加强了冠琪对产品质量的控制，图5为产品检验控制流程图。

图5 产品检验控制流程图

(三)完善全员质量管理

全面质量管理强调全员都要参与到质量管理的工作中去，包括企业管理层，各部门以及基层员工。每个员工的工作质量，最终决定企业整体的服务水平和企业的产品质量。

(1)加强各部门之间的沟通合作。质量管理工作不是可以由某个部门独立完成的，整个过程需要各个部门之间相互合作，并及时进行交流，才能有效促进质量管理工作的开展。部门与部门之间不是孤立存在的，完善全员参与TQM，就需要从加强部门合作与交流开始。

(2)建立建议反馈体系。企业若能建立高效的建议反馈机制，对企业的管理和发展十分有益。企业员工可以从以下几个方面对企业提出建议。第一，企业如何通过技术改革和创新来提高生产效率和质量。第二，员工可为新产品的开发提供新创意。第三，如何进一步提高产品质量。企业管理者应给予能够及时分析解决问题的员工一定的奖励，以鼓励全体员工参与到企业的改进工作中去。

六、结束语

随着大规模定制生产模式在我国逐渐发展，生产型企业对质量管理的要求也在不断提高。全面质量管理在上世纪70年代被引入我国，给我国各行各业的质量管理工作提供了新的管理思路和方法。在大规模定制的时代背景下，各行业的竞争压力都在不断增大，铁艺企业只要不断加强质量管理工作，不断增强自身核心竞争力，我国铁艺企业才能得到突破性发展。