服务化转型背景下制造企业新型商业模式运行机制

惠 娟，谭清美，王 磊

（1.南京航空航天大学经济与管理学院，江苏南京 211106；2.南京信息工程大学管理工程学院，江苏南京 210032）

1 研究背景

在产品经济向服务经济过渡背景下，制造业服务化成为制造业提升产业竞争力、转型升级的重要方式［1］，制造业通过增加服务业务、提升服务水平来创造竞争优势并增加实物产品的价值［2］。越来越多的学者开始关注制造业服务化这一领域，尤其是制造业服务化背后的潜在价值［3］。制造业服务化能够促进就业、提高企业价值创造参与度［4］，是我国现阶段实体经济实现转型升级、提升企业在价值体系中的分工地位、提升核心竞争力的重要途径［5］。

深入分析制造业企业服务化转型背景下的商业模式创新是十分必要的。当前，顺应制造业服务化转型趋势，实施商业模式创新已成为制造企业发展的必然选择［6］，与以往任何时期相比，企业都面临着更加严峻的挑战，需要重新思考其产品的同时，也面临着创建或重新创建其产品服务系统的机遇［7］，因此，在制造业服务化转型背景下，传统商业模式不再适应企业发展趋势，要求企业进行商业模式创新。第一，服务化转型背景下，制造业企业发展方向和发展重心发生变化。随着企业竞争不断加剧，服务化转型的制造业企业为寻求新的竞争优势、发现新的商业机遇、挖掘新的客户需求，积极调整企业发展方向与重心，与传统商业模式相比，企业新型商业模式应更加灵活、有效，更加符合企业自身特点。第二，制造业服务化转型背景下，制造业企业核心资源特点发生变化。随着企业发展重心在产品与服务之间不断调整，制造业企业核心资源的来源、类型、调度、数量等重要特征也在不断变化，企业需要构建新型商业模式来合理配置核心资源，发挥其最大效用，进而实现企业服务化转型的最终目标。第三，在服务化转型趋势下，制造业企业外部发展环境发生变化。在制造业服务化转型过程中，国家、地方的政策导向不断调整，基础设施建设逐步匹配，直接或间接地影响制造企业的资本、人员、材料配置，要求企业通过商业模式创新来不断适应转型趋势，谋求长效发展。此外，作为企业服务化转型具体表现形式，分析制造业企业服务化转型背景下新型商业模式运行机制，可从整体上把握核心制造企业与价值链上其他企业之间组织结构与关系的演变［8］，有利于企业明确客户需求、调整企业资源，从而制定合理发展战略。

综上，本研究从客户价值主张、关键资源、盈利模式、关键流程4 个方面入手，探讨制造企业服务化转型趋势如何影响商业模式变革，分析企业新型商业模式运作机理，在此基础上以企业服务化综合水平测度为基础，结合专家建议定量设计企业商业模式选择基准，最后以江苏省3 家无人机制造企业为例分析服务化转型背景下企业的新型商业模式选择，从而检验新型商业模式构建及选择的合理性，以期为制造业企业服务化转型提供科学依据与决策参考，促进我国制造业企业服务化转型升级。

2 文献综述

2.1 制造业企业服务化转型

现有制造业企业服务化相关研究主要集中于5个方面。第一，制造业服务化理论研究，如冯泰文等［9］从价值链角度给出“服务型制造”相关概念，并构建了企业持续竞争优势与服务型制造之间的理论关系模型。第二，制造业服务化对企业绩效的影响，如Lin 等［10］对我国东南部制造业企业进行在线调研，分析服务化对企业绩效的影响（包括财务绩效和客户服务绩效），提出有关服务化战略方向的对策建议。第三，制造业企业服务化转型动因，如李强等［11］基于我国制造业上市企业数据，针对企业服务化选择的影响因素进行实证检验，发现成本收入比、企业年龄、企业规模、企业市场份额、资本劳动比与国有企业属性影响制造企业服务化选择，行业层面的服务化企业比例对制造企业选择服务化形成较大影响，企业市场竞争强度影响作用并不明显。第四，制造业企业服务化转型路径，如胡查平等［12］以3家本土服务化战略转型制造企业为例，探究其转型升级的演进路径，构建企业服务化转型路径的理论模型，为传统制造业企业实施服务化转型提供参考。第五，制造企业服务化商业模式，如崔海明［13］基于国内外对制造企业服务化商业模式研究，结合我国制造企业服务化发展现状，从基于客户的服务(SSC)和基于产品的服务(SSP)两个不同维度测量服务化商业模式创新水平，并分析影响服务化商业模式创新水平的4 种主要因素。

2.2 商业模式创新

商业模式往往决定一个企业的核心竞争力、盈利本质以及未来的投资价值［14］，商业模式创新能够为企业获取新的市场资源、创造新的竞争优势，从而提升企业绩效［15］。关于商业模式创新的现有文献主要集中于6 个方面。第一，商业模式创新与企业管理、企业绩效，如庞长伟等［16］基于动态能力理论视角分析商业模式创新对整合能力与企业绩效的中介作用，揭示企业整合能力和商业模式创新提高企业绩效的内在机制，研究发现企业整合能力和商业模式创新都对企业绩效具有正向作用。第二，模式创新与价值创造，如李鸿磊［17］基于价值创造理论视角，从价值创造环节和功能角色两个维度出发提出商业模式九宫格分类法，分析不同商业模式的价值创造逻辑，并讨论了九宫格分类法实践应用，提出案例企业商业模式创新的可行路径。第三，案例研究，如李苏秀等［18］结合战略性新兴产业发展特点，基于战略三角理论视角构建战略性新兴产业商业模式创新系统理论框架，并以我国新能源汽车市场为例，应用该理论框架剖析新能源汽车企业商业模式创新机理。第四，商业模式构成要素创新，如李丹［19］以互联网企业为研究对象，提出商业模式构成应包含企业战略、价值创造、顾客和市场三大类要素，企业愿景、竞争战略组织结构、核心资源、顾客对象、收入水平、研究开发、销售渠道、经济水平、盈利模式等十二小类，并测度企业商业模式各要素对商业模式创新的影响程度，总结互联网企业商业模式创新过程中的重要影响因素。第五，商业模式创新路径，如江积海等［20］以制造型企业互联网化转型为研究重点，基于商业模式和价值创造理论视角研究O2O 商业模式创新路径及其演进原理，研究发现在企业O2O 商业模式创新过程中，通过调整价值创造载体和价值创造结果两大重要维度可形成O2O 商业模式创新的典型路径，持续改善各属性可使商业模式创新实现由量变到质变，最终推动商业模式创新路径演进。第六，商业模式设计，如姚明明等［21］对某科技领军企业进行案例研究，分析在后发企业技术追赶过程中企业商业模式设计与技术创新战略的共演机制，构建“环境-技术创新战略-商业模式设计-技术追赶”复合联动理论框架，并提出商业模式设计与技术创新战略的动态匹配及协同演化是后发企业实现技术追赶的重要方式。

2.3 制造业企业服务化转型商业模式创新

制造企业服务化转型背景下商业模式创新相关研究主要关注4 个方面。第一，制造企业服务化转型背景下商业模式与企业绩效间的关系，如Hankammer 等［22］认为从产品导向到产品服务系统为基础的商业模式创新可以促进企业资源的流动循环，同时增强组织竞争优势；张锦［23］基于企业资源观理论构建制造企业服务化商业模式与企业绩效的关系模型，研究发现制造企业的服务提供呈现阶段性特点，服务化商业模式不同则对企业绩效产生影响不同。第二，服务化转型制造企业商业模式创新案例研究，如谷晓芬等［8］以时间为主线从多个层面对制造企业服务化转型过程进行研究，以空中客车公司为例展开案例分析，并在此基础上构建出制造企业服务化转型商业模式演化模型，最后提出通过建立外部关系网络拉动和高层管理者支持推动来促进企业服务化转型；Yang 等［24］分析了服务化转型背景下循环供应链的商业模式创新，提出产品服务系统中商业模式可以通过内循环、长循环和层叠使用循环的价值创造来增强供应链循环性。第三，商业模式创新对企业服务化转型的影响，如刘建国［25］从商业模式创新与市场导向视角入手，分析制造业服务化企业商业模式创新、转型路径和市场导向对制造业服务化的影响，研究发现效率型商业模式创新对协作性服务造成显著影响，新颖型商业模式创新对生产性服务造成显著影响；Kastalli 等［26］通过梳理全球44 家服务化转型制造企业的价值创造和价值分配过程，进一步分析了“服务化悖论”，研究表明制造企业服务化存在最初的短期收益，但也存在盈利能力障碍，盈利增长只有在服务能力投资转化为规模经济的情况下才可行。第四，服务化转型制造企业商业模式创新策略选择，如王宗水等［27］依据价值创造理论，对制造企业服务化与商业模式创新在内涵、目标、影响及研究趋势上的差异进行比较，发现两者可通过价值创造活动相互连接，并系统阐述制造业服务化不同阶段价值创造的一般特性，结合商业模式创新组成要素与相关理论，提出与制造企业服务化不同阶段特征相匹配的商业模式创新策略。

然而，现有相关研究多以时间为主线，以企业发展阶段为切入点，提出与之相匹配的商业模式创新策略，且从理论层面进行分析，而缺少详细的实证研究予以验证。因此，从企业客户价值主张、关键资源、盈利模式、关键流程4 个方面入手，探讨制造业服务化转型趋势如何影响企业商业模式变革，提出企业新型商业模式，分析其运行机制，并在此基础上定量设计企业新型商业模式选择基准是十分必要的。

3 制造业企业服务化转型背景下的新型商业模式

3.1 服务化转型促进企业商业模式变革

商业模式创新是企业通过实现更高效运营与更强竞争力，使客户获得最大化商业价值，实现企业盈利最大化，而对原有业务模式、经营系统、运营模块进行系统化设计［28］。商业模式的核心是一套企业可持续运作的基本逻辑［29］。进行制造业企业服务化转型背景下的商业模式创新研究是十分必要的，有利于制造企业明确客户需求、调整企业资源，从而制定合理发展战略。企业服务化转型促进商业模式变革机理如图1 所示。

图1 制造企业服务化转型促进商业模式变革机理

第一，客户价值主张以客户为导向，从产品需求到服务需求的转变。制造业企业服务化转型背景下，客户需求从产品需求主导逐渐转变为“产品需求+服务需求”，并继续转变为服务需求主导。依从以客户为导向原则，更多服务源源不断传递至客户，产品售出不再是企业经营过程的终结，而是企业和客户建立良好关系的新开端。制造企业不但要重视产品质量，更要重视产品功能和相关服务质量，产品质量和服务质量将决定服务化转型制造企业的市场竞争力。企业为满足客户不断提升的个性化需求，不但要高度重视产品技术创新，也要重视产品设计创新以及相关服务创新，才能提高企业和产品的市场认知度，提升客户满意度。

第二，关键资源从产品、产品质量到服务、服务质量的转变。制造业企业服务化转型背景下，企业关键资源从产品主导逐渐转变为“产品+服务”，并继续转变为服务主导。以客户价值主张为发展依据，企业关键资源在产品生产资源基础上附加服务资源，形成“产品+服务”关键资源；伴随服务化进程发展，以客户服务需求为主导逐渐转变为服务主导关键资源，例如高端设计、智能服务等企业资源。

第三，盈利模式从产品利润到服务利润的转变。制造业企业服务化转型背景下，企业盈利模式从产品利润为主逐渐转变为“产品利润+服务利润”，并继续转变为服务利润为主。制造企业既要通过大规模生产以降低成本和获取生产利润，更要满足客户个性化需求，追求服务利润。在严酷的市场竞争压力下，生产制造环节所创造的利润逐渐缩减，制造企业亟需寻找新的利润创造来源，即从生产制造环节向研发设计和销售服务环节延伸，从生产制造利润延展到技术和产品设计的创新利润，以及产品销售和售后支持的服务利润。

第四，关键流程从产品售出为终结到产品全生命周期服务的转变。制造业企业服务化转型背景下，商业模式关键流程从产品售出为终结逐渐转变为核心环节服务化，并继续转变为产品全生命周期服务。以客户为导向，制造企业就不能再只站在企业角度考虑产品的生产和售出，而必须站在客户的角度；不但要考虑产品的售出，还要考虑产品的使用。如果制造业企业不为客户提供与产品相关的运输、技术、维修、商务等服务，那么客户只能逐个询价其他服务企业，如此就会增大交易成本和交易风险。只有当企业能为客户提供全套专业服务时，客户才可能获取产品最低的全生命周期成本，从而加强产品的市场竞争力［30］。

3.2 服务化转型背景下新型商业模式理论模型

3.2.1 新型商业模式构建及特征

制造业服务化与商业模式创新在理论上存在互补效应。制造业服务化能够提升企业价值创造能力，更多地关注产品与服务的组合关系；商业模式创新则更注重企业内部资源配置，以及商业模式体系对外部环境的适应能力，从而通过制造业服务化与商业模式要素创新形成优势互补［27］。企业服务化水平不同，商业模式4 个组成要素特征略有不同，因此，本文从商业模式组成要素入手，进一步提出新型商业模式，如表1 所示。

表1 制造企业服务化转型的新型商业模式及特征

（1）服务配套商业模式。客户价值主张更多偏向于产品需求，即主要针对产品需求较多的客户群体，企业仍以产品生产为发展重点，更关注产品工艺、产品质量、产品营销等环节；关键资源更多关注产品及产品质量，即将关键资源重点集中于原料供给、机械置办、质量检验等产品生产环节；盈利模式更多依赖产品利润，即将企业盈利重心集中于产品生产制造业务收入；关键流程属于基础环节服务化及产品售后等配套服务化，即在产品生产基础环节实施服务化，如产品加工、产品检验、产品维修，实现服务配套，从而保证产品质量。

（2）服务均衡商业模式。客户价值主张既关注服务需求，也注重产品需求，即服务需求以产品需求为基础，产品需求以服务需求为牵引，二者相辅相成；关键资源同时基于服务（及服务质量）与产品（及产品质量），即服务资源与产品资源同等重要，共同支撑企业资源协同；盈利模式既追求服务利润，也依赖产品利润，即服务利润与产品利润比重相当，在企业获利、正常运营中缺一不可；关键流程为核心环节服务化、信息化，即在产品生产核心环节实施服务化，如产品研发、产品高端定制，从而防止成本浪费，并形成服务化重点，提升服务化转型效率，同时实现信息化服务。

（3）服务主导商业模式。客户价值主张更多偏向于服务需求，即主要针对服务需求较多的客户群体提供个性定制、创意策划、专业技术等高端服务；关键资源更多关注服务及服务质量，即将关键资源重点转向服务资源及服务质量，开发服务种类、服务技术及服务创意等有效资源；盈利模式更多追求服务利润，即将企业盈利重心集中于服务业务收入，挖掘服务化过程中的有效盈利方式；关键流程为全生命周期服务化、信息化，即服务化贯穿产品全生命周期，在产品生产各环节进行服务化转型，追求多元、创新发展，同时实现全程信息化服务。

3.2.2 新型商业模式运行机制

本文从客户价值主张、关键资源、盈利模式、关键流程4 个方面入手，提出制造业企业服务化背景下新型商业模式运行机制，如图2 所示。首先，商业模式受外界因素影响。在大数据时代，经济、技术、政治、文化、环境、舆论等外界社会因素对服务化制造企业商业模式组成要素的影响更加直接、渗透更加全面，从而更易带动商业模式变革。其次，商业模式四要素之间的作用影响更加敏感。可以从4 个方面解释：第一，客户价值主张与企业关键资源相互影响。客户价值主张形成的过程中，客户关注哪些关键资源（如产品的生产技术、原材料，服务的创意理念、专业度等）的应用价值，将决定企业调用哪些关键资源来进行生产、运营，以吸引客户、占据市场优势。在服务化过程中，这种客户偏好的相关信息更加重要，有利于企业更加准确、高效调用关键资源，确立企业发展目标；同时，调整关键资源分配方式、增加服务资源投入、突出服务差异性能够更好地满足顾客需求，形成新的客户价值主张。第二，企业关键资源与盈利模式相互影响。关键资源促成企业优势，决定企业采取哪种盈利模式。在服务化过程中，产品与服务资源直接影响产品利润与服务利润，决定企业盈利模式，而在既定盈利模式下，企业需要调整关键资源的现有配置，使其能够获取目标利润，并提高资源利用效率。第三，企业盈利模式与客户价值主张相互影响。既定盈利模式会直接或间接地决定企业服务或产品的质量，进而影响客户偏好，影响客户价值主张。在大数据背景下，服务化水平参照信息更全面、更准确，使得客户的服务选择空间更大，盈利模式变化（引起产品/服务质量变化）对客户价值主张的影响更加明显；同时，客户价值主张又通过选择偏好影响企业盈利模式，不同产品/服务需求偏好促使企业追求不同利润，进而选择不同盈利模式。因此，在服务化过程中，企业必须及时调整盈利模式才有可能紧跟客户偏好变化，重视服务创新，保持核心竞争力，获得稳定、可观利润，维护客户忠诚。第四，要素之间的相互作用都在关键流程中进行。在服务化过程中，关键流程的环节内容、运行方式、运作周期等都发生变化，向全生命周期延伸，注重服务模式的信息化、个性化、协同化；同时，要求商业模式中各要素相互影响、共同协作，从而提升关键流程服务效率，延伸服务周期，树立服务品牌。

图2 制造企业服务化背景下新型商业模式运行机制

3.2.3 新型商业模式选择

服务化水平不同的制造业企业应根据自身实际特征选择不同特点的商业模式。首先，对企业服务化综合水平进行评价，具体测算方法见式（1）。在现有研究基础上，本文结合专家建议确定指标测算对象、分值划分范围及指标权重，如表2 所示［31-33］。最后，依据企业服务化综合水平测算结果，合理选择商业模式，如图3 所示。若企业服务化综合水平属于［0.75,1］，应选择服务主导商业模式；若企业服务化综合水平属于［0.50,0.75)，应选择服务均衡商业模式；若企业服务化综合水平属于［0,0.50)，应选择服务配套商业模式。

表2 制造企业服务化综合水平评价

图3 基于服务化综合水平的制造企业商业模式选择

4 案例分析

本文以江苏省3 家无人机制造企业（以下简称“案例企业”）为例，进一步分析和检验新型商业模式构建及选择的合理性。案例企业信息具体如表3 所示。

表3 案例企业信息

根据式（1）与表2，分别计算案例企业的服务化综合水平，结果如表4 所示，结合图3 与表1 合理选择商业模式。

表4 案例企业服务化综合水平测算结果

4.1 案例1

企业C01成立于2017 年，是一家专业从事工业级无人机研发生产的企业，服务业务占比为0.80。根据行业特点，联合某航空院校知名团队开发研制系列无人机、无人机飞控系统、图传系统；此外，与国内相关军工企业合作研发的相关设备使用方便快捷、功能优越，具备空中侦察、有毒有害气体检测、超远距离喊话、空中照明等功能，产品在公安、消防、石油、国土、环保、农业植保等部门开展巡防、巡检、抢险救灾等行动中得到广泛应用。经营范围涉及无人机研发、制造；飞控系统研发；无人机地面站系统研发；无人机技术推广、技术转让；无人机、计算机软硬件及辅助设备、通信设备的销售；机械设备租赁；人才中介服务等。

企业C01的服务化综合水平为0.25，根据图3，应选择服务配套商业模式。企业发展时间较短，创新基础尚未达到可观规模，虽然服务业务占比较大，但在服务化转型过程中应注重产品根基，稳定企业制造基础，避免拔苗助长，以期长效发展，因此选择服务配套商业模式较为合理。即，企业的客户价值主张应更多偏向于产品需求；关键资源应更多关注产品及产品质量；盈利模式应更多依赖产品利润；关键流程属于基础环节服务化及产品售后等配套服务。

4.2 案例2

企业C02成立于2008 年，是由国有与民营按股权组成的混合所有制企业，服务业务占比为0.64。自成立以来，共获得多项科技成果奖，拥有众多品牌商标，通过GJB9001B 质量管理体系认证、GJB5000A 三级软件研制能力认证，直接控股、参股十多个子公司，在北京、上海、青岛等地设有控股公司或分支机构，力争成为国内一流的信息系统供应商和有国际竞争力的高科技集团。经营范围涉及无人机、无人艇、无人潜航器的研发、生产、销售、技术服务；系统集成及数据处理服务；云计算服务；大数据处理设备的设计、制造等。

企业C02的服务化综合水平为0.95，根据图3，应选择服务主导商业模式。企业发展时间较长，创新能力较强，资金实力较强，专业人员数量较多，服务业务占比较大，服务化转型基础较好，转型需求较为强烈，因此选择服务主导商业模式较为合理。即，企业的客户价值主张应更多偏向于服务需求；关键资源应更多关注服务及服务质量；盈利模式应更多追求服务利润；关键流程应为全生命周期服务化、信息化。

4.3 案例3

企业C03成立于2016 年，是一家以无人机研发制造为主体的大型综合性航空企业，服务业务占比为0.75。以无人机研发制造为主体，以实业投资、通用航空领域技术研发、新材料、新技术、新能源投资为辅助，以优质产品服务全球为企业使命，致力于打造最具影响力的工业级无人机生产企业；拥有新进无人机研发设计团队，力图为客户打造最先进的技术和最科学的服务。经营范围涉及无人机及其容器的研发、制造、技术开发转让、技术咨询服务；民用航空器(含无人机)及其发动机、航空机械设备、计算机集成系统、航空器的配件销售；民用航空器零配件、新能源电池的生产；航空设备器材的租赁；航空工业流水线、生产线的销售、维修服务等。

企业C03的服务化综合水平为0.50，根据图3，应选择服务均衡商业模式。企业资金实力较强，专业人员数量多，服务业务占比较大，有服务化转型需求且具备一定转型能力，但发展时间较短，服务创新基础较弱，因此不宜选择服务主导型而应选择服务均衡商业模式较为合理。即，企业的客户价值主张应既关注服务需求，也注重产品需求；关键资源应同时基于服务（及服务质量）与产品（及产品质量）；盈利模式应既追求服务利润，也依赖产品利润；关键流程应为核心环节服务化、信息化。

5 研究结论

在现有研究基础上，本文从客户价值主张、关键资源、盈利模式、关键流程4 个方面入手探讨制造企业服务化转型趋势如何影响其商业模式变革，提出新型商业模式并分析具体运作机制；在此基础上，以企业服务化综合水平测度为基础，结合专家建议，定量设计企业商业模式选择基准；最后，以江苏省3 家无人机制造企业为例，对服务化转型背景下新型商业模式选择的具体实践进行分析，从而检验新型商业模式构建及选择的合理性。研究发现：

（1）制造业服务化转型促进企业商业模式变革。制造业企业服务化转型背景下，客户需求从产品需求主导逐渐转变为“产品需求+服务需求”，并继续转变为服务需求主导；企业关键资源从产品主导逐渐转变为“产品+服务”，并继续转变为服务主导；企业盈利模式从产品利润为主逐渐转变为“产品利润+服务利润”，并继续转变为服务利润为主；商业模式关键流程从产品售出为终结逐渐转变为核心环节服务化，并继续转变为产品全生命周期服务：各模块创新协同促进商业模式变革。

（2）依据企业服务化水平差异，制造业服务化转型理论模型中各模块特征略有不同，因而进一步演化形成为3 种商业模式：服务主导模式、服务均衡模式和服务匹配模式；新型商业模式运行机制发生变化，外界社会因素对服务化制造企业商业模式组成要素的影响更加直接、渗透更加全面，从而更易带动商业模式变革，商业模式四要素之间的作用影响更加敏感：客户价值主张与企业关键资源相互影响，企业关键资源与盈利模式相互影响，企业盈利模式与客户价值主张相互影响，要素之间的相互作用都在关键流程中进行。

（3）服务化水平不同的制造企业应根据自身实际选择不同特点的商业模式。若企业服务化综合水平属于［0.75,1］，应选择服务主导商业模式；若企业服务化综合水平属于［0.50,0.75)，应选择服务均衡商业模式；若企业服务化综合水平属于［0,0.50)，应选择服务配套商业模式。

（4）案例研究结论进一步验证了新型商业模式及选择基准的合理性。以江苏省3 家无人机制造企业为例进行案例分析，根据各案例企业的服务化综合水平得到：企业C01应选择服务配套商业模式；企业C02应选择服务主导商业模式；企业C03应选择服务均衡商业模式。

当前，新一轮科技革命和产业变革与我国加快转变经济发展方式形成历史性交汇，我国制造业正面临着前所未有的机遇和挑战，商业模式创新成为当今企业核心竞争力形成和发展的关键问题，制造业服务化转型背景下企业商业模式相关研究已引起学者广泛关注。本文探讨制造业服务化转型背景下企业商业模式创新，希望能够为各位同仁提供研究思路和参考建议，一同为我国制造业企业服务化转型研究和发展作出贡献。