新时代高校教师绩效考核的问题思考及对策——基于H高校教师绩效考核体系的思考

黄雪琼，黄长江

(华侨大学建筑学院, 福建厦门361021)

结合清理“四唯”(唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项)的时代背景，以H高校绩效考核现状为例，对现阶段高校绩效考核存在的问题展开反思。H高校是一所国家重点建设的综合性大学，学校目前共设有28个学院，合计教职工人数为2 735人，专职教师百分比超过60 %。该高校始终重视对教师的激励工作，积极推动教师绩效工资制度的实施，并主要在教学、科研以及社会服务三个方面展开考核工作，绩效考核体系较为完善，但仍存在一些不足之处。基于H高校绩效考核现状，结合破除“四唯”的时代背景，对其可能存在的问题进行分析，并最终从绩效考核思想、指标设置、奖励分配以及体系完善四个方面，对H高校绩效考核提出建议。以上研究不仅有助于提高H高校绩效考核体系的科学性，同时为破除“唯论文、唯职称、唯学历、唯奖项”的激励误区提供了重要的价值参考。

一、H高校教师绩效考核体系的现状

H高校教师绩效考核主要从教师教学工作、科研水平和服务工作等方面，分别设立标准化、规范化的指标作为评判的客观依据。为深入探索H高校绩效工资的实施状况，通过调研获得的H高校2016～2017学年A学院、B学院以及C学院的绩效工资分配方案及最终奖励分配结果数据，并在此基础上对相关数据进行统计和对比(其中，A学院和B学院为理工院系，C学院为文科院系，具有一定的样本代表性)。

(一) 考核方式描述性对比统计

将被调研的学院绩效考核方式情况进行深度提炼与整理，详见表1。通过对比发现，A学院、B学院以及C学院之间各类绩效的核算与分配方式存在差异，说明H高校绩效考核具有一定的学院自主性。

(二) 绩效分配情况统计

对A、B、C三个学院的绩效工资结算明细进行整理和对比，明细涵盖了基本绩效以及教学、科研以及服务类型的奖励，详见表2。通过对以上局部调研结果的分析和对比发现：绩效奖励比重最高的为在岗基本绩效工资，其他比例较高的奖项有:高水平成果奖、加班奖、科研成果奖等。但项目类别和同一类别的绩效分配比例在高校间存在显著差异。并且，个别考核标准仍存在一定的模糊性。基于H高校部分学院绩效考核方式及奖励分配情况，对其存在的问题进行进一步的剖析。

二、H高校绩效考核存在问题

(一) 考核指标方面

1.部分指标设置不够科学。H高校主要利用“教师评价表”(听课教师填写)和“学生评价表”(学生填写)，来对教师的教学水平进行评价。这种评价方式往往存在以下缺陷：第一，在中国人情社会里，教师对教师的评价很大程度上会受到“关系”的限制，很难客观公允地做出评价。在教学评价过程中，学生往往会受到同伴或情感因素的影响，导致评分客观性较低。第二，虽然量化的方法可以用来近似反映大学教师的教学质量或教学效果，具有可观察的量化指标。然而，H高校评估表中具体项目的设置主观性较强，透明度较低，导致评估指标缺乏准确性。

表1 部分学院绩效考核方法及分配标准

表2 部分学院绩效分配情况

2.重个人，轻团队。科研团队的重要性已经受到了学术界的广泛认可，由于高校科研团队是推动创新的重要力量，各大高校也在不断加强对科研团队的建设。然而，通过对H大学绩效考核体系的调研可发现，H高校在绩效考核体系中存在“重个人，轻团队”的现象，势必会降低教师合作热情和积极性，激发个人英雄主义，从而阻碍科研团队的形成与成长，最终导致学术创新能力及整体质量的衰退。

3.结果导向。定量指标仅仅是针对高校教师的产出结果进行的评估，即所谓的重“绩”，而并未对其完成过程进行评判。重业绩的考核方式极易导致教师的功利主义，及为达成某项结果而采取风险性行为。事实上，科研成果往往是需要一个过程来实现的，且周期相对较长，如果单一的以结果为导向往往并不能很好地实现激励效应，因此如何将科研结果和过程激励有效结合起来也是科研考核方面的难点。

(二) 奖励分配方面

1.配比不均衡。当前H高校教师激励制度有以下几种：绩效奖;额外课时奖;兼职工作和其他服务奖等。对比奖励结果可以看出，H高校在科研成果方面给予的奖励最多，而超课时补贴则较小，这样的奖励机制对于实干型，以教学教育为主的教师而言，奖励制度往往如同虚设，很大程度上失去了公平性。此外，H高校对科研的强激励及教学上的弱激励，可能降低教师教学任务完成的质量。

2.奖励方式单一。H高校还对教学、科研、服务三方面做出了奖励机制，但是绩效考核方式却又显得很单一，每一种类型都是采用物质奖励的方式，这种单一的考核奖励形式，难以满足多方位的需求，不能够真正地起到激励教师的作用，反而长期如此，还会促使高校教师价值观向着物质需求方转变，从而影响创造性的发挥。

(三) 体系建设方面

通过对H高校教师绩效考核的调研发现，H高校在绩效考核事前的计划、事中的管理以及绩效考核有详细的内容，但缺乏绩效考核结果反馈环节。主要表现在:平时缺乏相关数据的统计和整理，缺乏专人对绩效考核结果进行分析;没有对绩效考核的有效沟通，就不可能在绩效考核过程中及时获得被激励者的真实感受和个人建议，未能将前期绩效考核中存在的问题进行及时、有效的更正。

三、完善H高校教师绩效考核的政策建议

(一) 思想方面

首先，H高校要在思想上加强对绩效考核问题的重视程度，并在理论上不断提高对绩效考核的认识，以便更好地将理论应用于实践。其次，要充分吸收H高校绩效考核的精髓。在遵循其绩效管理战略方向的基础上，根据学校的差异化特点，探索绩效考核的实施细节，不断完善和理顺绩效考核体系。另外,高校必须坚持“以人为本”的原则，公平的绩效评估应该被大众认可和支持,以帮助教师在高校建立绩效考核的正确值,并提高他们的绩效评估的热情和信心,实现性能目标。最后，高校要加强学校绩效考核的宣传，做好绩效考核的宣传工作，对获得奖励的教师要给予积极的精神奖励和荣誉。

(二) 指标设置方面

针对指标合理性等问题，H高校需明确绩效指标考核的标准，不断完善教师绩效考核体系。针对“重个人，轻团队”的问题，H高校需要加强对科研团队激励重要性的认识，使强化科研团队建设和提高科研团队绩效奖励相互协调。通过设置科研团队绩效考核指标，来鼓励合作式科研，激发团队创造活力。此外，在科研团队绩效评估过程中，有必要关注分配公平问题，避免搭便车的现象。针对重考核结果的问题，围绕破除“四唯”的政策导向，H高校需要将高校教师师风师德、教学态度等要素纳入绩效考量过程中去，同时加强对高校教师科研进展的考量，并充分依据个人状况给予相应的奖励。

(三) 奖励分配方面

H高校通过专业组织评估与教师能力评估相结合的方式，可以对教师的优势、责任和对教师绩效的贡献进行详细的独立评估。据此对教师进行等级划分，从而给予不同激励偏重的绩效考核模式。对于分配形式单一的问题，考虑到对于高知群体而言，H高校要建立精神绩效激励机制，为高校教师提供更多的晋升空间和自我提升的机会，提高其工作环境的质量，提高其个人生活的便利性。

(四) 考核体系方面

面对绩效反馈机制的缺陷，H高校应首先树立积极的绩效管理反馈意识，以此为基础进而建立清晰的绩效反馈体系，建立专业的职能团队，并定期召开相关研讨会，通过问卷调查，匿名评价，相互沟通等形式，及时获取教师对学校绩效考核标准的态度和建议。此外，与教师进行较为深入的沟通，注重问题和建议，积极改进绩效考核过程中可能存在的问题。