J研究所Y项目研发人员绩效激励分析

刘莎莎

（北京航空精密机械研究所，北京 100076）

1 J研究所环境介绍

J研究所系中国航空工业集团公司所属的综合性基础技术研究所，成立于1961年，经过半个多世纪的发展，已成为重点针对航空领域精密、超精密制造及检测技术的研究机构。“十二五”是航空工业发展的关键时期，面对新的发展机遇与挑战，J研究所必须积极贯彻集团公司发展战略，加快发展方式转变，提升科学管理水平，积极适应新形势的发展要求。

2 J研究所绩效开展情况介绍

自2011年专业化调整以来，J研究所开始了绩效考核工作，由人力资源部人员成立绩效考核领导小组，针对经营部门的科研人员制定了《研发人员绩效考核评价管理办法》，对项目研发人员进行岗位绩效考核。要求各经营单位根据各自不同的实际情况制定适合本单位特点的考核方案和考核指标，确定了部门考核小组，并组织开展考核工作。2015年根据考核过程中发现的问题，如：考核记录少、记录周期过长、记录内容和绩效考核项不符、同一单位内部不同的一级考核人员进行的一级考核的评价尺度不同、评价分数过高难以拉开档次等，重新修订了《研发人员绩效考核评价管理办法》，继续施行以来的主要亮点有：

第一，绩效考核的重点方向在绩效，以保质保量、优质保量完成工作任务作为绩效考核的重点方向。

第二，对研发人员的考核方式是以工作目标完成情况汇总表的方式进行，首先，针对每一个岗位结合岗位说明书制定以月或季度为一个周期的工作目标完成情况，由研发人员定期按表填写工作总结，部门考核小组进行审核评分，定期汇总作为年度研发人员的绩效考核依据。

第三，其他方面的考核，如劳动纪律、6S、培训、保密等均由所在部门具体负责人员统一考核，以其检查结果作为考核依据。

J研究所通过实施绩效考核，取得了一定的效果，调动了研发人员的工作积极性，对J研究所的发展起到了一定的推动作用。但随着J研究所改制的深入和外部日益激烈的竞争，绩效管理开始暴露出一些问题，绩效的导向作用和激励作用大不如前。

（1）J研究所总体战略、项目团队关键绩效指标与研发人员个人绩效不能很好地保持一致。目前的绩效目标不是由研究所战略层层分解，而是由项目团队自行制定，自下而上申报。项目团队内为了应付J研究所的考核，申报绩效指标时刻意的避重就轻，选择容易达成的指标列入绩效考核，只关注本团队的利益，忽视了J研究所的长远发展。

（2）绩效管理主要在考核上体现，与绩效管理的其他因素关联不大，绩效计划的制定没有员工参与；考核结果出来后，没有对员工进行必要的沟通辅导，没有帮助员工改进工作的过程；员工不清楚考核过程和考核结果的由来，无从改进；对绩效结果的应用只是用在奖金分配上，没有考虑到员工晋升和职业发展，对项目内研发人员的激励作用达不到。

（3）考核时设置的指标大同小异，没有针对性，通过一套绩效考核表对项目内的每个研发人员进行考核，员工工作没有激情，只是按部就班地完成指标内的工作，不愿意接受责任重大的任务。

（4）绩效考核流于形式，误区重重。J研究所目前的绩效考核形式主要是通过员工填表、部门领导评分、人力资源部存档三个步骤进行的，这样的评估可有可无。至于绩效管理是否有价值，员工是否成长，是否得到改进等问题却被忽视了。

3 Y项目研发人员绩效管理现状调查

针对上述问题，此调查以Y项目团队研发人员、相关中层领导干部以及Y项目离职人员共90人为对象，进行深入访谈并发放问卷。此外向兄弟单位I研究所和K研究所中同类型项目的项目团队发放电子问卷。

最关心的激励因素中，工资薪水占第一位，自我价值的实现占第二位；最注重的激励行为中，管理模式创新的行为占第一位，针对敬业负责行为的激励占第二位；从事目前工作的原因，感受到的良好的团队氛围占第一位，被认同感占第二位；定义个人与单位的关系，望能在所里实现自己的价值并为所创造利益的人数占第一位；定义为只是一种简单的雇佣关系，工作只是一种谋生的工具，人数占第二位。

不同学历水平的Y项目团队型研发人员在激励满意度绩效考核满意维度上有显著性差异。本科生对所内的绩效考核满意度高于硕士生。这可能是因为随着学历的增高，对自身的资质也会重新估量，认为自己的能力高于本科生，相对对考核准则会有更具体、标准化的要求。

不同工作年限的研发人员激励问卷，1-3年工作年限的员工的薪酬满意度低于刚入职时间一年不到的员工，也低于工作年限4-10年的员工。这可能是因为近两年随着所内的效益好转，在引进毕业生方面进行了薪酬改革，新引进人才的工资待遇一直是递增的趋势。而4-10年工作年限的知识型员工已成为部门的中流砥柱或中层领导，其薪酬待遇已有大幅提高并处于平稳阶段，1-3年的知识型员工处于一个学习积累的时期，其薪酬涨幅波动不大。

4 Y项目绩效考核中存在的问题及分析

调查结果显示，针对Y项目研发人员，J研究所一直采用大众考核法，主要由项目负责人根据员工毕业院校、专业、工作年限、工作业绩等指标进行判断，没有形成系统的绩效考核方案，在此条件下，员工的积极性、工作效率都没有得到有效的激励。

4.1 缺乏科学的薪酬体系和绩效考评体系

近些年来，J研究所推行的委托经营管理制度，曾经在一定时期起到积极的作用。然而，过度的授权，暴露了管理上的严重滞后，诸如薪酬管理的失控、绩效管理的不规范等。委托经营管理制度下的薪酬管理，由各部门根据自己部门的经营情况自行制定，缺乏所级层面的统一指导和规范，各部门相似岗位员工的收入差距悬殊；各部门多采用密薪制，薪酬的发放、绩效考核缺乏公开公正性管理；业务主管部门对员工的薪酬没有话语权，也难以实行系统的、专业化的指导，薪酬、绩效的激励、牵引作用发挥受限。

4.2 岗位晋升机制老化，忽视员工职业生涯的规划

J研究所作为航空系统建所50多年的研究所，在员工的管理方面一直受到传统思想的束缚，员工的个人职业发展仅采用传统职业生涯路径，忽略了研发人员的职业生涯发展规划；职业晋升通道单一，岗位晋升没有综合考虑到个人需求、性格、发展潜力等因素，未能因岗选人、因才用人。这种模式将员工的发展限制于某个领域，缺乏有效的交流轮换。同时，单一的晋升路径下，有些知识型员工，不得已走向管理岗位，导致其身处领导岗位既不能全心全意来钻研技术，又因不善于管理而工作力不从心，从而导致人力资本的巨大浪费。

4.3 缺少完善的激励机制体系

4.3.1 激励力度不足

J研究所在传统事业单位的转型过程中，没能抓住机遇。型号任务不足，与航空主业偏离，优秀人才流失，管理水平、技术水平断档，导致产品更新率、市场竞争力下降，企业盈利减少，员工薪资水平与同行业单位差距日益加大。企业盈利的长期停滞不前，是员工激励力度不足的主要原因。

4.3.2 激励手段过于单一

目前，J研究所已经意识到研发人员的重要性，在薪酬待遇等方面开始向骨干人才倾斜。但是，激励措施仍然处于零散、单一的状态，没有形成系统的激励制度；物质激励和精神激励都不能很好地发挥作用，同时短期激励没有和长期激励有机结合，致使对知识型员工的激励措施不能发挥出整合效果。另外，从机制上，没有把知识型员工作为一个特殊群体，缺乏人力资本的管理理念和激励措施，将知识型员工与普通员工考核等同起来，忽略知识型员工工作职责和工作技能的特殊性，导致知识型员工的激励得不到充足的实现，从而导致核心、骨干人才流失。

4.3.3 奖惩不平衡

惩罚力度大，奖励力度小，前些年甚至出现过只有罚没有奖的现象，这种心理落差可能会严重打击知识型员工工作的积极性。

4.3.4 绩效不能起到显著的价值导向与牵引作用

现有的岗位薪酬绩效制度存在着与科技工作性质和员工特点不相适应的情况，收入差距较大，对员工的激励不足，造成了员工队伍的不稳定、参与科研创新工作的热情不足等消极现象。

对员工的考核没有依据岗位性质和职责进行，考核结果的严肃性不强，基本没有直接与个人绩效挂钩，难以有效传递岗位价值导向，牵引作用有限。

只关注绩效考核，没有做到绩效的指标制定、沟通和结果有效应用，导致绩效的指向性不强、对员工个人提升的指导作用微弱，不能形成有效的不断发现薄弱环节、关注改进提升的循环机制。