关于创新高职院校行政管理模式的思考

2020-11-18陈鹏羽长沙航空职业技术学院

长江丛刊 2020年20期

■陈鹏羽/长沙航空职业技术学院

一、前言

随着我国社会经济发展，行政管理所涉及的对象越发广泛，包括经济建设、文化教育、公共卫生等多个方面，从而有效提升组织内部人员思想政治境界，降低人力、物力浪费的同时，实现行政管理最终目标。

二、高职院校行政管理模式发展现状

第一，工作效率方面。高职院校虽然在教学机构、教育场地等方面展开了完善工作，但其所制定行政管理制度却不健全，往往会造成教学基础不匹配教学需求的情况，加之部分院校管理理念落后、制度不够规范等问题，导致院校行政管理方面工作效率低下。同时，在部分高职院校管理、教育教学等活动中，相应岗位工作人员专业能力、综合素质等存有一定程度的不足，不仅会导致管理决策失误、疏漏，还有可能会造成教育教学质量的严重下降。

第二，组织结构方面。部分高职院校发展过程中，并未对行政管理进行有效的创新、优化，而是依旧采用传统工作模式，保持了金字塔式的组织结构与权利监管形式。这就造成行政管理具体制度、规则等同样会呈现金字塔形式，不论是管理决定还是管理变动都需要逐层、依次传递，导致在层层传递后，最底层执行管理命令的工作人员往往会出现于管理决定存有一定出入的问题。同时，传统的金字塔管理形式，极易催生上位者权利崇拜的不良问题，也会造成其他工作人员自我创新的阻碍。

第三，绩效评价方面。高职院校通常以“品德、能力、勤奋、绩效、廉洁”为检查评估核心，针对不同级别的行政管理人员进行绩效评估，但其中详细考察项目的评估细节，却并不具备完整、可靠的系统，也未针对不同员工规划不同的指标体系。这就造成了整体绩效评价目标、绩效管理等变得界限模糊。

第四，服务意识与协同能力方面。当前大部分高职院校工作模式为二级部门协同模式。但在实际工作推行方面却由于缺少服务意识与监督控制，导致一些行政部门为减轻自身工作量，进而将工作推诿于其他部门的不良问题。行政部门与其他各个职能部门也存有合作意识不良的问题，造成了权力制衡意识根深蒂固的现象，完全不利于高职院校的健康、良好发展。

第五，工作协调性方面。基于服务于合作意识方面的不成熟，各部门、人员之间会存有无法及时沟通、交流的问题。这就导致在行政工作中各种信息资源无法得到有效共享与细化，且会造成难以及时地发现工作中潜藏的问题，导致问题持续发酵至严重事态。同时，部分高职院校在出现相应问题时，各部门难以正确意识到自身错误，无法有效进行自我反省，进而导致行政管理工作产生严重的不稳定性问题[1]。

三、高职院校行政管理模式发展创新思考

(一)高职院校行政管理模式发展影响因素

1、管理体制不创新

部分高职院校实际上并没有明确的发展以及教学目标，导致行政管理体制建设基础薄弱，且并不符合院校自身发展特点。甚至，有部分高职院校直接“拷贝”其他院校的行政管理制度，不仅不符合自身发展需要、长期规划等，甚至优于这样的行政管理制度无法发挥效用，变为“摆设”。而以此为基础建立的行政管理体系，会造成教学目标不明确、教学理念不科学、管理体制不创新等不良问题，影响自身发展的同时，会严重影响教师教学水平与质量。

2、沟通交流不顺畅

针对依旧使用传统行政管理模式的高职院校，其整体管理体制明显较为落后，行政管理部门往往依附于学校管理，行政权力无法得到确切发挥，难以体现自身特征。此外，这一类院校发展过程中，上级与下级各层关系沟通、交流途径并不通常，甚至一些部门严重缺失工作创新动力，仅依靠旧有制度专责执行机械化工作模式，高职院校实际行政管理工作价值难以得到保证与发挥，也严重制约了行政管理体制的创新发展。

3、绩效考评单一化

不论是企业发展还是教育行业内组织发展，都应结合自身的发展情况来制定更符合自身特点的绩效考评制度。尤其是高职院校行政管理考评制度时激发行政工作人员工作积极性，促进行政管理工作稳定发展的重要基础，应加强对绩效考评制度的重视与优化。但是，部分高校受时间、理念等影响，多半会采用较为传统或保守的考评制度，导致行政管理人员在工作中会受到一定的阻碍与影响，不仅会让考评形式趋于单一化，甚至无法发挥考评功用[2]。

4、行政权力泛化

高职院校行政管理中行政权力泛化是影响行政管理效果与效率的重要因素，也是导致行政管理、学术研究之间产生冲突的主要原因。其中，行政权力泛化具体表现为高职教师在实际的行政管理工作中参与度不足，导致行政管理人员职责权限渐渐高于教育教学管理权限，渐渐造成教育与学术在高职院校权利中变为了从属地位。同时，当高职教师重新参与到高职院校的行政管理工作中，同样会受到行政系统限制，造成了行政权力高于学术权力的局面。

(二)高职院校行政管理模式发展创新策略

1、健全行政管理体制

若想要保证良好的行政管理效率，则应以健全的管理体系为基础，从而为院校健康、长远运营提供坚实基础。因此，首先应贯彻扁平化内部行政管理结构，从管理层级、结构等方面着手，加强院系量级管理模式的科学性、高效性。其次，对人才招聘、硬件与软件优化、资金调拨管理等方面，应保证系内一定的自主权，加强院级对系的检查督促、协调服务等工作的重视水平。再者，应建立教授评议组织或部门，在保证学术体制在学校专业发展地位的同时，彻底转变行政管理权利泛化问题。最后，应要按照人力资源优化配置原则来制定职员制度，并建立高职院校服务承诺制度与首问责任制度，推动高职院校行政管理的有效性[3]。

2、精简行政管理结构

在行政管理结构上，除依从“扁平化”管理模式来整合行政机构外，还应对整体人员组织进行精简、优化工作，提升整体行政管理质量与效率，保证高职院校创新行政管理模式的进度。以2018四川某医学院为例，该校为推动行政管理创新模式与发展，全面执行行政结构精简工作，其中包括：其一，淘汰该校冗余部门，包括等不限于校属医院、子弟小学等制度，这些制度通常是我国上世纪义务教育发展初期，为改善教育资源匮乏、医疗资源短缺等问题而推行的。但是，当前我国经济社会发展迅猛，义务教育制度成熟，医疗资源普及化状况良好，因此并不需要再设立这一冗余部门。

其二，该校为科学、有效整合内部各个部门，将高校校级办公室、人事管理等部门合并，成立综合校办部门；将后勤、财务、固定资产等具有实际职能的办公部门合并，统一为财务资产管理部门，具有实际后勤、资金等管理职能；将党委、团委、组织部等重要思想政治管理机构统合为党群部门，主要肩负校园整体党务管理与思想政治工作；将科研、教育等教育职责部门进行兼并，成立统一管理校园内教学、研究等工作的教研管理部门；成立学生之家部门，将原有招生管理部门、学生就业部门等进行统一，为学生带来更为有效、切实的帮助。

其三，该校还针对自身二级院系管理制度进行了革新与优化，以院校自身的发展目标为导向，结合自身工作特点重新制定了行政管理系统。同时，在二级院系同样设立了综合校办部门、教研管理部门、学生之家部门等，形成了行政管理模式统一，不仅加强了整体行政管理运行有效性，还提升了实际的工作效率。后续该校行政管理获得十分良好的成效，有效推动了自身行政管理发展。

3、规范行政管理要求

行政管理工作的规范化、制度化是现代行政管理的重要特征。可以说，规章制度是进行行政管理的依据，行政管理人员要根据制度去履行自己的职责，要做到有章可循，对于违反制度的要进行严厉的追究，这样才可以保证行政管理的目标更加明确、客观，也可有效推动管理责任的落实[4]。

因此，高职院校应顺应整个国家形势发展的需要，循序渐进地推动院校刑侦管理科学优化。可以说，高职院校能否高效率、高质量地展开日常行政管理工作，与科学、适宜、系统地管理制度是密不可分的。高职院校必须树立“制度强管理、制度保质量、制度促发展”的观念，进一步健全行政管理制度体系。第一，应执行合理、科学的奖惩规定与责任划分制度，针对严重的违规操作、违章管理等不良问题，应进行重点责任追究，贯彻行政管理的客观性与严肃性。第二，制定动态化评价反馈体制，保证行政管理规定的提议、设立、修改、废弃等环节处于良性循环状态，从而保证后续行政管理模式的规范、标准、有序。第三，推行院校行政文化，如执行文化、责任文化等，在日常行政管理潜移默化之中，建立良好的文化体系，从根本上提升工作人员的工作责任感、综合素质等。

4、分离行政管理权力

当前的高职院校普遍存有一定的学术化人员行政转变，或是行政人员学术转变，这就严重制约了高职院校正常教学、研究活动的开展，也使得行政管理活动日益复杂化，不仅造成了学术资源与行政资源的浪费，还造成了管理权力界线不明，反而导致权责分离的严重问题。基于此，高职院校行政管理活动，务必要严格界定行政、学术的权力与责任范围，不可出现交集与互相干涉。

在实际的高职院校管理活动中，一方面，针对学术活动与事务，高职院校应将校内教授、教师作为核心，充分调动学术团队学术参与热情，并通过一定的绩效管理规则，提升教师学术活动绩效奖励，行政人员参与学术活动时会适当扣除绩效。另一方面，我国高职院校行政管理普遍以西方教授管理制度为基础展开的，具有明显的学术权力高于行政权力的问题。但依据我国当前教育发展与未来的革新趋势，应渐渐剔除西方管理理念，保证教师群体的教学活动、科研项目、教学资金配比等主导权的同时，将行政管理、后勤财务、院校资金统筹等主动权剥离，由专门的行政管理部门负责，最大程度避免良种不同主动权相互干预，反而制约院校发展的不良问题。

5、完善绩效考评制度

实际上，高职院校行政管理属于服务型管理模式，因此为保证这一类型的管理顺利开展，应建立与之相匹配的绩效考评制度。同时，随着我国经济社会发展与教育改革形势，高质院校应重新探索、分析、优化、健全自身的绩效考评制度，将目标管理、动态考核、量化分析等与绩效考评有效结合，从而带动高职院校的良好发展。

而针对高职院校绩效考评制度，可建立KPI目标式量化管理体系。即以各个部门团队为单位，制定、划分当年全年的KPI指标，部门再依据分得的指标进行细化、分解，从而让指标落实到具体岗位，且目标、责任等划分清晰。