生产经营一体化管理模式的实践与探索

李云鹏 王锋

摘 要：近年来，长庆油田第六采油厂（以下简称“采油六厂”）准确把握油田生产经营管理规律，创新实施“大计划、一本账”投资管控体系，大力推行基层作业区经营成本总包，全面应用业财融合平台，规范建立多维度、多角度对标分析系统，持续深化生产经营一体化协同管理，促使各生产单位、业务部门共同挖掘生产过程中的管理潜力，实现了成本管理向生产过程控制转变、向财务与业务共同控制转变，为采油六厂高质量发展奠定了坚实的基础。

关键词：生产经营;一体化;管理潜力;高质量发展

一、 生产经营一体化管理模式实施背景

当前，国际油价暴跌并低位震荡运行，油田企业资源劣质程度加剧，生产经营成本居高不下，给油田生存发展带来前所未有的严峻挑战。对此，如何提高经济效益，实现稳产增效、推进稳健发展是采油六厂管理的重要课题。

（一）生产经营一体化是油田行业特殊性的客观需求

石油行业有其特殊性，主要体现在生产工艺过程高度复杂、高度相关，导致经营管理难度大，生产活动变动性强，规范性管理受到限制，管理弹性极大。针对油田行业特殊性，建设生产经营一体化管理模式就成为一种客观需求，采油六厂从一切以产量为核心，生产与经营两条线，从“重生产、轻经营”的管理现状出发，提出生产经营一体化管理模式，建立了生产经营联动机制，把经营管理和生产管理放在同样重要的位置，切实做到了生产向经营渗透，经营向生产延伸，达到了生产与经营相互配合、相互促进。

（二）生产经营一体化是采油厂低成本发展的必然趋势

采油六厂始终坚持效益导向和低成本发展战略，牢固树立“向管理要效益、靠管理降成本”理念，认真落实“六个优化”“七个压减”工作要求，主动探索提高工作质量和运行效率的新办法、新途径，积极采用低成本实现高效率的方法有效降低支出，尽最大可能减少无效投入。推行生产经营一体化管理模式，可以促进原油生产与经营管理的有效结合，从生产出发降控成本，提高预算资金对原油生产的有效投入，是适应新形势下采油六厂走低成本发展道路的必然趋势。

（三）生产经营一体化优势满足采油厂高质量发展要求

随着采油六厂快速发展，经营管理者管理意识不强、经营承包体系不完善、生产经营考核兑现弹性大、资产投入和管理不完善、机构设置职能划分不明确等生产经营矛盾日益突出。推行生产经营一体化管理模式以来，提高了员工团结意识，让员工有矩可循，从而有目的、有计划做好本职工作。整合、优化了单位运行系统，避免了部门职责混乱，增强了各部门之间的沟通和协调，保证了各资源之间合理配置，提高了整体运行效率和质量，为采油六厂迈向高质量发展提供了坚实管理基础。

二、 生产经营一体化管理模式有效做法

2019年以来，采油六厂以精细管理为目标，在生产管理、成本管理、业绩考核等方面逐步完善，形成了“大计划、一本帐”投资管控机制、基层作业区经营成本总包、“三线四区”经济效益评价体系为基础的生产经营一体化管理模式，实现了财务管理向经营管理转变，预算执行态势持续向好，成本费用指标不断优化。

（一）简政放权，实行基层作业区经营成本总包

2019年以学庄、砖井采油作业区为试点，推行经营成本费用总包，试点作业区单位成本同比下降6.88%，鉴于效果良好，基层作业区全面推广。

1. 实行自主预算管理

基层单位按照“盈亏自负、风险自担”的原则，切实发挥主观能动性，统筹考虑与利润指标相关的各类费用状况，持续优化资源配置，合理安排费用支出，深化降本增效落实，强化资产效益管理，确保经营业绩指标全面完成。

2. 实行自主业务管理

业务主管部门将试点单位基本运行费相应业务权限下放，仅负责对业务进行指导、对业务质量进行监督等辅助活动。试点单位按照“总额控制、分项调整、自求平衡”的方式，在成本费用额度内统筹安排各类生产经营活动，确保利润指标的全面完成。

3. 保障自主经营权力

业务主管部门最大限度下放成本管控自主权，协助建立标准化费用定额，指导掌握不同成本动因对费用的影响，同时为试点单位提供技术支持，协调处理超出权限范围的业务事项并执行监督职能，确保试点单位经营活动自主决策权最大化。

（二）归口管理，创新“大计划、一本账”投资管控模式

创新推行“大计划、一本账”投资管控模式，统筹将油田公司下达的专项费用、厂成本列支的建设项目纳入全厂计划管理，密切做好全过程管控，杜绝计划外工程和无效益工程。

1. 计划统筹管控

严格按照资金额度下达项目计划，前端做好项目立项效益预评价，过程中定期跟踪检查与考核计划执行情况，提高费用使用效率，杜绝计划外工程和无效益工程，定期跟踪检查与考核计划执行情况，争取专项资金，持续提高投资效益。

2. 项目过程管控

严格执行基本建设程序，从项目立项、计划下达、队伍引进、施工组织、过程控制（工期、质量、投资、安全环保、变更管理）、竣工验收、投產运行、工程结算、财务决算等项目全过程进行管控，多渠道寻求油田公司政策支持。

（三）业财融合，规范建立对标分析系统

充分利用业财平台管控功能，建立多维度、多角度对标分析系统，持续强化计划源头和过程管控，通过业务和财务的双向融合，推进经营管理形成有效闭环，确保各项工作安排与产量、效益紧密挂钩。

1. 生产经营全程管控

全过程跟踪物资实物库存，强化材料计划审批的刚性控制。通过吨油运行成本、操作成本、完全成本“三线”与税后油价对比，将评价对象划分盈利高效、边际有效、增量低效、运行无效“四区”，提升财务管理对工作决策的支撑能力，化解生产经营瓶颈问题。

2. 精细成本对标分析

建立区块对标分析模式，纵向从七个作业区精细到86个地质区块，横向上精细到采出、集输、注水、管理四个作业过程，根据地质层系、开发年限分类，开展开发指标、成本效益全面对标，深度挖掘生产过程各环节的提升潜力。

3. 经营管理向前端延伸

以“成本中出问题，生产中找原因”思路，经营管理人员对预算执行结果进行分析，反映预算执行偏差和存在问题;生产技术人员结合生产现场管理，剖析造成偏差的工艺技术和生产设施问题，实现了成本中出问题，生产中找原因。

（四）深化挖潜，精细生产管理提质增效

采油六厂始终以完成原油生产任务为目标，以油田公司预算指标为底线，以破解生产瓶颈问题为导向，坚持消化增量与挖掘减量并重，精细生产过程管控，全面提升经营效益水平。

1. 强化生产因素管控

固化开展油水井动态分析，坚持“规圆矩方”，严控新井增量，建立新井投产消耗标准，结合新井投产时率，保障新井成本合理投入。坚持“量体裁衣”，挖掘老井潜力，实施低液量井规模间开、高含水井关停、工艺集输流程优化、注水有效率提升等措施，降低了材料费、电费、运输费、井下作业费等主干费用的无效投入，保障了生产成本受控运行。

2. 深化内部挖潜增效

强化电力设施调整改造，优化用电设备参数，结合气化油区改变加热方式，持续提高综合用电效率。探索推行维护性作业承包管理，在砖井、安边采油作业区承包的基础上对安五、兴庄采油作业区实行区块承包，积极推广成熟工艺技术，优选高效防治措施，改善井筒运行环境。开展“修旧利废”工程，通过对抽油机、油管等机采设备再制造，让闲置设备“重新上岗”，减少成本支出。

3. 优化人力资源配置

优化人力资源结构，严格落实“三控制一规范”要求，试点推行厂—作业区—中心站三级管理模式，确保采油六厂“万吨原油用工人数、单井人工成本、万吨用工效率”保持长庆油田公司前列。试点薪酬总额与劳动效率挂钩考核模式，持续探索“控制用人、提高效益、增加收入”运行机制，规范业务外包管理，细化业务外包各项考核细则，充分发挥业务外包人员主观能动性。

（五）严考核，硬兑现，设立成本管理工作奖励

为进一步完善绩效激励与约束机制，修订了业绩考核办法，根据劳动强度、工作环境及技术含量等综合因素，制订了不同的单位系数，使“要薪酬”机制转变为“挣薪酬”机制，推进了生产经营良性循环。

1. 月度成本专项考核

设置各部门、单位领导班子成员考核基数，对未完成吨油预算指标的采油作业区、突破控制总额的部门按照超支幅度进行预考核，扣减班子成员月度奖金，年末如完成年度预算指标，一次性返还考核扣减奖金。

2. 降本增效专项奖励

为充分调动各部门、单位控投资、降成本的积极性，全面推动采油六厂降本增效工作取得实效，对预算控制、吨油成本、组织部署、广泛宣传、成本分析等十方面内容完成情况进行评分，充分发挥奖金杠杆作用，对完成执行预算与接近奋斗目标预算的单位给予总额50万元奖励，提升了全员降本增效工作积极性。

3. 实行行政追责

年度预算执行考核结果未达标单位，班子成员取消本年度评先选优资格。由组织部门对预算执行未达标班子成员进行诫勉谈话，对排名末位的党政主要领导建议予以调整。

三、 生产经营一体化管理模式实施成效

生产工作与经营管理不断渗透融合、相互促進，使得采油六厂经营管理水平不断提升，安全生产工作得到有利保障，生产经营一体化管理也取得良好成效。

（一）基层自主管理能力得到明显提升

全面实行基层作业区经营成本总包，下放了预算自主优化权限，扩大了自主调剂范围，自主管理费用指标得到及时补充，从根本上将经营管理推向生产建设前端。各基层单位也不断地将工作职能从执行落实到自主管理转变，解决生产前段问题的资金、能力和水平不断提升，安全生产工作水平随之不断提高。

（二）预算资金使用效率得到有效提高

大力推行“大计划、一本账”投资管控模式，使基层单位在生产经营过程中“盘活”了预算安排，“用活”了预算资金，有效遏制游离于计划之外的项目，2019年预算外费用同比下降65%。与原来的预算资金使用对比，目前预算资金与生产结合更紧密，解决现场问题更多，审批流程更方便，使用速度更快捷，有效提高了预算安排与生产现场的切合度和预算资金的使用率。

（三）全员成本节约意识得到显著增强

生产经营一体化的实施，极大地调动了基层单位成本管控的积极性与创造性，强化了业务主管部门横向和纵向沟通，有效降低了无效或低效作业，从管生产到管党务的领导，从作业区机关到井组班站员工，都有了成本意识，都在算经济账，形成了全员参与、全过程管控、全方位协同的运作体系。

作者简介：

李云鹏，王锋，长庆油田第六采油厂。