基于知识地图的全过程工程咨询服务团队组建

张双甜，张伟军，肖 勇

（1. 上海电力大学，上海 210093，E-mail：hnzhsht@163.com；2. 浙江华云电力工程设计咨询有限公司，浙江 杭州 310003）

全过程咨询已经成为工程咨询的主要发展方向。对于咨询公司来说，面临着巨大挑战，特别是如何合理调配人力资源兼顾咨询服务的效率和效益。商业公司的可持续竞争优势来自难以模仿的商业和工业知识资产的创造、所有权的保护和使用[1]。咨询业也被称为“头脑产业”，是智力密集型行业。工程管理咨询企业以知识为核心资源和主要产品，其竞争力也取决于知识资产的管理能力[2]。可以说，可持续的知识管理能力不仅仅影响到企业的现在，更会影响企业的可持续发展能力。

目前学者从不同的角度对知识进行定义，不同的定义和分类方式往往侧重知识的不同特性。这些特性直接影响到知识管理的方法和工具的选择。Michael Polanyi[3]将人类的知识分为显性知识和隐性知识。专家系统设计研究中通常将知识分为两种类型：基础原理和理论、基于直接和间接经验积累的专门知识[4]。王刚等[5]将建设监理知识划分为专业知识、程序知识、行规知识、经验知识。知识地图最早是由英国情报学家布鲁克斯在其经典著作《情报学基础》中提出的。目前国内外对知识地图的研究涉及到知识地图的定义、分类、构建、应用等内容。Logan D等[6]总结了知识地图的定义，具体包括：知识指南与目录说、“知识管理工具说”“知识导航系统说”“知识分布图说”“关系说”等。司莉[7]指出每种知识地图的定义都和知识地图的功能、用途相对应。陈强等[8]指出知识地图通常由两部分组成：表示地图上位置的基层和分布在地图上的各个元素。刘静等[9]指出知识的载体并不局限于抽象的概念，且还会以图像、草图、产品等具体的形式展现出来能够被计算机处理的显性知识，也含有设计师在设计中产生难以用语言表达的知识。Martin J.等[10]根据构建知识地图的目的不同将其分为知识资源地图、知识资产地图、知识结构地图、知识应用地图和知识开发地图等 5种。张凌等[11]较为详细地总结了知识地图用于知识评价的几个方面以及通过认知地图图论的分析对个人或组织心智模型进行计算测量，对人们的认知能力及个人隐性知识进行评价。孙昊等[12]提出了基于流程的企业知识地图。冯超等[13]以机械制造业数控加工岗位知识地图为例进行了岗位知识地图构建。岳芳等[14]提出一个知识型员工-任务匹配程度计算系统的总体框架并结合实际进行了应用。张善辉等[15]建立了表现知识体系和知识关联的知识地图。由上可知，目前很多关于知识地图的研究只是提出了建立知识地图的过程及知识地图的应用，并没有明确定义“知识”，将哪些知识反应在知识地图上。

1 咨询企业（部门）知识地图绘制

1.1 企业知识地图定义

本文“知识地图”采用Martin J.等[10]的知识资产地图的概念，将知识地图定义为：可视化地展示个人、团队、单位或整个组织的现有知识储备及知识质量，即展示企业中各类知识储备位置（个人、团队、部门）及知识等级的地图。本文的知识地图的基层是企业各个部门，地图上的元素为员工的能力及能力等级。

结合工程咨询工作的特点及要求，将企业员工的能力专业领域从专业能力、人际关系能力、管理协调能力3个角度进行分级（也可以将这些能力进一步细分）。专业能力主要是指专业知识掌握程度、创新能力及解决专业问题的能力。人际关系能力主要指沟通能力和合作性。管理协调能力主要评价计划能力、组织与协调能力、决策能力、控制能力等。能力等级。参照微软对员工的能力评估方式，对每个员工的专业能力、人际关系能力、管理协调能力等级分为：基础级、熟练级、专家级。

（1）专业能力等级定义。基础级是掌握基本的专业知识，可以独立完成简单工作或在指导下可以完成相对复杂的工作的人员。这类人员的知识包括专业知识，基本程序知识，缺少行规知识和经验知识，即具备显性知识；熟练级是可以独立完成专业领域的各项专业工作的人员，这类人员具备完成专业工作的基本专业知识，具有一定的相关专业经验。但欠缺解决疑难杂症的经验和（或）知识，即具备显性知识和部分隐性知识；专家级是除了可以独立完成专业领域的各项工作外，具备丰富的专业经验知识、行规知识，具备解决专业领域的疑难杂症的知识和能力，即具备专业领域完备的显性知识和隐性知识。

（2）人际关系能力等级定义。人际关系基础级，有与同事主动进行沟通的愿望，能与团队成员建立友好的人际关系，并能够保持信息沟通的顺畅，但沟通技巧缺乏，有时会有沟通失误；人际关系熟练级，及时与大家分享最新的信息、体会和感受，主动征求他人的意见，并能采纳不同于自己的观点，团队意识较强，善于建立同事之间的合作和信任，妥善处理人际冲突；人际关系能力专家级，积极倾听并接受反馈，团队意识强烈，工作中注重发挥集体的作用，具有高超的维护团队凝聚力的技能和技巧。

（3）管理协调能力等级定义。基础级是指有计划意识做出的计划也不够系统和适用，缺乏相应指导效用，具备能对一般简单问题进行决策的能力，在计划执行中具备组织落实常规资源并进行监控的能力；管理协调能力熟练级，具备常规条件下制定计划的能力，并在计划执行中组织落实各类资源并进行有效监控的能力；管理协调能力专家级，具有各类情形下制定切实可行的计划能力，有复杂情形下的果断决策能力、控制能力，组织各类紧缺资源的能力。

1.2 公司及部门员工能力地图绘制

知识地图的构建以某工程咨询公司为例，该公司部门专业及人数如图1所示。

建立企业（部门）的知识地图时，确定每个员工专业数量，专业数量的确定可以按照拥有的资质证书或者以往工作履历等确定。

图1 某咨询公司各部门及专业人数

（1）评估员工各项能力的能力等级。根据前述的能力等级定义，企业可以对每个员工的专业能力、人际关系能力、管理协调能力进行评估，建立员工知识能力表，如表1所示。如果某个员工的专业能力涵盖几个专业，则对其专业能力分别进行评估，并定级。

表1 企业知识地图内容

（2）企业所有员工的能力等级可视化。按照评估结果，将企业员工的专业分布可视化（见图1），也可以显示每个部门员工的专业分布及各项能力评估等级。图2、图3为某工程咨询企业的造价咨询部、监理部两个部门员工能力分布图。图中横坐标表示员工编号（文字为员工的专业），纵坐标表示员工能力（三级，用1，2，3表示）。

图2 造价咨询部员工能力分布图

2 基于流程全过程咨询任务知识地图构建

图3 监理部员工能力分布图

全过程工程咨询服务包括项目的全过程管理以及投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运行维护咨询等工程建设项目各阶段专业咨询服务。具体工作任务包含但不限于投资咨询、勘察、设计、造价咨询、招标代理、监理、运行维护咨询、BIM咨询等。要完成这些咨询任务，咨询团队要由不同专业的人员组成，需要对每个要完成的任务进行分析确定由哪些专业人员参与咨询服务。

2.1 通过合同分析确定咨询任务

全过程咨询的服务内容可能包括但不限于：项目前期报告编制（项目建议书、可行性研究报告、项目评估报告及其他专项报告）；项目报审报批（哪些报审报批）；勘察（可行性研究勘察、初步勘察、详细勘察）；项目设计（工艺设计、建设方案方案设计、技术设计、施工图设计）；招标代理（招标文件编制、开标、评标等）；监理（监理涵盖的专业类型）；项目管理（项目管理、项目管理咨询）；造价咨询（哪几个阶段的造价咨询服务）；施工管理（施工管理咨询、施工管理）；BIM 咨询（服务阶段及内容）；运营维护咨询等。具体项目的全过程咨询服务内容是由咨询公司与建设单位签订的咨询服务合同约定的。要确定某个咨询项目的咨询服务内容，需要对全过程咨询服务合同进行分析。

2.2 建立咨询服务流程

咨询服务流程就是各项咨询任务的先后顺序。顺序的安排可以按照网络计划编制时确定先后顺序的方法确定。可以按照逻辑顺序定义，即技术要求必须遵守的先后顺序；对于没有明确逻辑限定的任务之间先后顺序的确定，可以按照合理的组织或管理的安排确定。

2.3 任务内容分析

分析这项任务的具体工作内容，通过分析确定完成该任务所需的专业知识类型。以完成某生产类项目可行性研究报告编制为例分析完成任务的专业知识需求。一般可行性研究报告主要包括以下几方面的内容：

（1）生产性项目的必要性包括对项目的实际需求，一般通过市场调研，判断市场对项目产品的需求和市场前景及容量。

（2）生产性项目的技术可行性则需要从生产技术和建设技术两个角度进行论证。其中生产技术需要评估可选的技术的先进性、前瞻性、经济性；建设技术则从建设的角度论证项目土建及其他专业所可选的技术的先进性、前瞻性、经济性等。在此基础上判定项目的技术可行性。

（3）生产性项目的经济合理性主要是通过项目的经济效益评价判定项目经济上是否可行；有些项目可能还包括社会效益评价。

（4）生产性项目还需要进行风险分析判定项目的风险程度，项目的风险因项目类型不同差异巨大。一般是通过敏感性分析来判定项目经济风险大小。某些项目还需要对所采用的技术（生产技术、建设技术等）进行风险分析。

由上例可知，完成一项可行性研究报告编制任务，需要完成不同的工作，这些工作的完成往往需要具有不同类型专业知识的人员参与。

2.4 任务知识能力需求分析

一般情况下，咨询工作是团队作业完成的。为简化任务对知识能力要求分析，只考虑具有一定专业知识的工作，不考虑辅助工作。生产性项目的可行性研究报告编制复杂程度、难度受项目产品类型的影响。将项目产品类型分为：成熟产品、全新产品、次新产品。由前述可知，完成某个生产性项目的可行性研究报告，需要以下几个方面的专业知识：市场调研及市场分析、生产工艺流程及技术、建设技术、投资估算、项目运营费用（成本）估算、项目收益估算、项目风险分析等。可行性研究报告完成需要具备以下几个专业知识的人员共同完成。

（1）需要市场调研与分析相关的专业知识来完成项目必要性分析论证。一般情况下，要求调研人员具备一定的经济学、市场学、商品流通、企业管理的知识；熟悉项目产品所在行业市场、具有沟通协调能力；信息收集、信息处理能力。如果是新产品生产项目则需要有很强的市场分析预测知识和能力。

（2）可行性研究报告中的技术可行性分析需要生产技术、生产工艺流程、规划，建筑、结构、机电及其他专业（如有），技术经济评价等专业知识。生产工艺流程技术设计人员需要具备的能力、知识：行业的工艺、技术的情况、生产设备情况、产品的工艺参数等。建设技术相关的人员需要具备的知识、能力：项目规划设计能力、特殊技术的要求；节能、环保要求，绿色施工要求，重大危险部位安全措施等。

（3）可行性研究报告中的经济合理性评价需要建设投资估算、运营收益、运营成本分析、技术经济评价等知识。相关人员需要具备以下能力：投资估算的编制能力、项目运营费用及收入估算能力，项目融资计划编制能力，项目经济风险分析评价能力等。

（4）可行性研究报告中的风险评价需要生产技术、建设技术、经济分析等方面的知识。不同类型的项目风险类型不同，因此风险分析需要具备丰富经验的人员才能完成。

2.5 基于流程的全过程咨询专业知识地图

苑忠磊等[16]指出面向流程的企业知识地图展现的是一个集成的、以流程为索引的企业知识视图。全过程咨询服务可能涵盖项目的全过程或者某几个阶段，可能涉及到几项咨询服务任务。由于项目实施全过程的不同阶段咨询任务也不同，需要的专业知识也不同。为了更好地进行项目人力资源的配置，需要了解全过程咨询服务流程中任务对专业知识需求的分布。基于流程的专业知识地图可以很好地展示咨询服务过程中需要的知识在业务流程上的分布。同样也可以建立人际关系能力需求地图及管理协调能力地图。

将专业知识需求可视化展示在业务流程图上，建立基于业务流程的专业知识地图，见图4或图5，图4简单说明该项目的专业知识在全过程咨询各个阶段的分布，可以将该图进一步细化，在横道上标注专业能力级别要求。也可以用线的粗细代表专业能力要求。图5给出了全过程咨询基于流程的知识地图。对完成任务的人员的其他能力要求也可以建立同样的地图。

3 任务-人员匹配组建全过程咨询服务团队

组织设计的基本原则是因事设岗，因岗选人。全过程咨询服务团队建设也应该是因咨询任务设置咨询岗位，因岗位需求选派咨询人员。

3.1 人-工作（岗）匹配

询任务 决策阶段 设计阶段 施工阶段 运营维护标（采购）场调研及分析生产技术生产工艺流程生产运营建筑结构施工机电等其他专业建设投资（造价）运营收益及成本社会影响评价地质勘察技术规划技术经济分析项目管理各专业监理施工管理企业管理专业设备维护园区设备设施维护

图4 基于流程的咨询专业知识地图

图5 全过程咨询基于流程的知识地图

人力资源调配的研究很多是考虑员工与工作、环境等的匹配基础上进行调配的。Kristy J等[17]指出人工匹配程度是通过员工的技能与工作需求之间的相关性来衡量的。Edwards等[18]提出了两类人-工作匹配的概念：需求与能力匹配和需求与供给匹配或需求与价值匹配。Jinkook Tak等[19]将人-工作（岗）匹配定义为个人的性格、知识、技术、能力与某个工作要求的匹配。研究表明人-工作匹配直接影响员工的离职率[17]，还影响员工的创新性[18，19]、工作满意度[17]，员工有更积极的工作态度，更好的绩效和跳槽间隔时间更长[20]。

3.2 全过程咨询团队组建基本原则

工程咨询团队需要在充分考虑工程咨询业务特点，结合不同咨询业务的要求，按照一定的原则进行组建。

（1）稳定团队，一专多能优先原则。考虑咨询团队稳定的情形下，优化人力资源配置，咨询团队，特别是现场咨询团队的稳定性对项目的成功影响巨大。参照全过程咨询流程知识地图，尽量选择一专多能的人员，以保持人员稳定性和降低成本。

（2）人岗匹配的原则。要求调配的员工具备完成岗位职责的各项能力。

（3）总体咨询成本最低的原则。人力资源成本为咨询项目的主要成本，全过程咨询项目人力资源调配时要降低成本，需要考虑不同能力、不同岗位、不同职级的人员组合。

（4）资源共享原则。参照全过程咨询流程知识地图，减少项目专属人员数量，提高高成本人力资源的利用效率，即尽可能安排专家级的人员兼职多个项目，降低单项目成本。

3.3 人-岗匹配条件设置

3.3.1 人-岗匹配操作流程

人-岗匹配主要是按照任务能力需求与员工能力的匹配，本文人力资源配置目标为完成某一具体项目全过程咨询人力资源成本最低，即从项目实施成本角度出发，以提高项目的效率和效益为标准进行资源配置。具体人-岗匹配操作流程如下：

（1）结合具体项目明确该咨询项目的基于流程的知识地图（包含3项能力）。

（2）将流程知识地图与企业（部门）知识地图对比，确定合格人力资源在地图上的位置，如果企业缺少某些方面的人力资源，则需要考虑外援（分包、新聘等方式）。

（3）设置人力资源配置原则、人-岗匹配条件等，组建全过程咨询团队。

3.3.2 任务-员工匹配条件

假设某个全过程咨询项目完成咨询任务所需的专业总数为m，完成某项任务i所需的专业能力、人际关系能力、管理协调能力分别用bij表示，j为能力类型（j=1表示专业能力，j=2表示人际关系能力，j=3表示管理协调能力），具体能力要求可以参考流程知识地图，假设该企业人力资源可以满足该项目的需求，咨询企业员工的专业均为项目所需专业，并且员工的综合能力越高则成本越高，即越高，则人力成本越高。考虑一专多能的条件，在项目不同阶段完成不同的工作。假设完成工作i的人数为q。某个员工k的专业数量为n，员工的专业能力dnk表示该员工的第n专业专业能力水平。员工k的人际关系能力用ek表示；管理协调能力用fk表示。任务-员工匹配条件：

（1）员工的专业为项目所需专业，且专业知识均为项目所需，结合流程知识地图，当某个专业跨几个咨询服务阶段时，优先选择专业数量n>1的员工。

（2）胜任任务i的员工能力条件同时满足：dik≥bi1，即员工K的专业知识能力大于等于工作i对专业知识能力的要求；ek≥bi2，即员工K的人际关系能力大于等于工作i对人际关系能力的要求；fk≥bi3，即员工K的管理协调能力大于等于工作i对管理协调能力的要求。

据此标准，优化配置具体项目的全过程咨询人力资源。在此只给出全过程咨询基于能力的人员配置思路，没有给出具体的资源配置方案。

4 结语

全过程咨询是咨询业发展的趋势。工程项目的很多咨询业务是项目现场作业，这就要求企业人力资源不仅仅要满足每项咨询业务的要求，还需要满足全过程咨询项目的现场工作团队的数量、质量及稳定性。如何提高咨询企业的人力资源管理效率，需要提出新的思路。本文提出了基于知识地图的全过程咨询项目管理资源配置方法。文中给出的是完成咨询项目的人力资源总成本最低基本原则进行人力资源的配置。本文的不足之处是，没有给出具体人力资源配置的计算方法。后续的研究可以根据不同的资源配置目标研究不同的计算方法，给出具体可操作的全过程咨询项目人力资源配置方法。