集团公司对子公司的内部控制强化分析

晏姝

摘要：集团公司具备业务涉猎领域广、经济效益规模化的特征，在行业竞争中占据着优势地位。但由于集团公司在并购活动以后，与子公司在文化、制度、管理等方面存在着差异性，如果未能及时采取措施将无法实现对子公司的有效控制，甚至导致对子公司管理失控。因此，集团公司通过强化内部控制管理力度，加强对子公司的控制，确保子公司在经营和发展中贯彻实施集团总体战略方针是集团公司持续健康发展的重要环节。

关键词：集团公司;子公司;内部控制

引言

集团企业在发展过程中，借助自身的规模和资源优势，已经逐步建立了现代化的内部管理体系。在企业规模由小变大、资源利用率由低变高的同时，集团公司在市场竞争中的优势也越发明显。但集团公司经营涉猎广，在子公司管理方面需要内部控制作为支撑，实现协调资源、创造价值等目的。可以说，内部控制的应用对于集团企业的生存与发展发挥着重要作用，这也是本文研究的根本原因。

一、集团公司对子公司实施内部控制的有效方式

集团公司加强对子公司的内部控制管理过程中，应当遵循《公司内部控制规范——基本规范》等相关政策的指引，以集团战略管理目标作为内部控制实施的首要目的;同时，在保证子公司经营投资安全性、資产完整性的基础上，建立完善的内部控制管理制度[1]。对于集团公司来说，要想实现集团公司与子公司之间发展方向的一致性，应当采取以下几项有效的管理方式：其一，集团公司可以通过委派管理人员的方式，即选派集团公司的高层管理人员到子公司管理层任职，这一类高层管理人员可以是董事会成员、财务经理、业务经理、技术总监等关键性岗位人员。指派管理人员的方式不仅仅是作为总公司与子公司关联的桥梁，还需要对子公司治理情况、决策实施等内容实施监督，保证子公司与总公司发展步调的一致性。其二，集团公司可以通过建立企业审计委员会的方式，对子公司的主要业务活动和管理薄弱部分进行风险审计，实现对子公司重大经济项目的实时监督。其三，基于国家颁布的会计准则，集团公司可以统一财务报表编制的方式和范围，制定统一的会计核算方式，采用合并财务报表的方式提升对子公司的预算控制和全面管理，有效掌握子公司的实际经营情况。其四，在集团公司内部搭建一个高效的信息化平台，使得子公司的各项经营信息及财务数据实时传递到集团公司，同时通过信息化操作系统对子公司实施高效的授权审批控制、资金管控等。

二、集团公司对子公司实施内部控制的难点问题

（一）内部控制体系方面

由于集团公司下属机构较多，各子公司管理方式不统一，且内部层级和人员组织机构庞杂，在管理方面存在着一定的难度。大部分集团公司在内部管理体系设计方面存在着一定的缺陷，没有按照国际惯例实行分设专门委员会的管理方式，使得企业的权力分散在部分层级中;同时，企业未针对关键岗位细化职能和责任，导致一些部门之间存在执行权、控制权与监督权于一身的问题，影响了内部控制制度实施的有效性。在子公司监管方面，企业没有对投融资决策、并购交易、关联交易、内外部审计、薪资激励机制等重要业务实施专门管理，甚至也没有对子公司的运营情况开展定期审计工作，仅以子公司呈报的财务报告作为监管依据，这使得集团公司无法真实掌握子公司的实际管理情况[2]。此外，集团公司在制定长期发展规划时，往往与子公司的战略筹划存在冲突性，资源浪费和资金分散的问题无法得到有效控制。

（二）会计核算方面

通常情况下，子公司的会计核算工作往往是在集团公司的监管下进行的，但目前还存在着一些集团公司对会计核算监管不到位的问题，企业仍旧沿用传统的二级监管方式，无法有效杜绝会计账目造假的问题，甚至一些子公司长期处于虚盈实亏的状态，影响了集团公司整体的经济效益;同时，由于企业内缺乏统一的会计核算操作制度，在收入、成本以及税务等方面与总公司存在差异，企业整体的财务管理工作比较混乱。

（三）资金管理方面

加强资金运营管控是集团公司正常运营的关键内容，也是集团企业经营发展的命脉。实际上，子公司具备自负盈亏、独立经营的权力，企业可以单独向金融机构提请融资或抵押业务。但以集团公司作为相关业务的担保公司，一旦子公司出现资金周转不灵、无力偿还债务时，所有的债务将会转移到集团公司层面上，这给集团公司带来了沉重的资金压力;同时，子公司也因管理不严或实际操作经验不足等问题，使得资金账户中长期存在着沉淀资金，影响了资金使用效率。此外，集团企业尚未建立完善的资金结算中心，多头开户、资金体外循环等现象严重，造成大量资金的流失与浪费。

（四）风险评估方面

对于任何企业来说，风险评估是内部控制工作中的核心环节，通过对企业经营管理潜在的战略风险、财务风险、信息风险、法律风险等进行全面化、系统性的评估，能够更好地发挥内控作用。当前，部分集团公司为了有效防范内部风险，成立了专门的法律顾问部门或配备了风险管理人员，但风险管理仅局限于集团公司，针对子公司尚未建立定期的风险评估机制，对资产管理、授权分工、成本控制等关键控制点欠缺风险预警意识，也无法及时发现子公司内部管理存在的缺陷问题，影响了企业整体的发展。

三、集团公司对子公司强化内部控制的有效策略

（一）完善内部控制管理体系

首先，从组织架构层面来说，集团公司应当规范内部层级结构，合理配备管理人员，依据各子公司在地域、规模、控股以及经营范围等方面的差异化特征，通过驻派董事会、监事、财务经理等重点岗位的方式，加强集团公司与子公司之间的联系，并明确岗位职能权限、管理工作流程，确保集团公司成员能够参与子公司的决策环节，在岗位职能相互制衡的原则下提升内部管理质量。其次，从内部控制制度层面来看，在集团公司完成交易并购活动后，需要以交易过程中谈判设计的方案为主，对企业的规章制度进行重新修订。由集团公司牵头召开董事会，对企业的人事管理、财务管理、产品研究制造以及技术创新等方面的内容进行协商和确认，并根据企业发展的实际情况，加强内部控制建设，制定有效的管理方案，规范子公司的财务决策及业务处理。在这一过程中，限制子公司在资产处置、投融资计划、重大人事任免以及非常规业务操作等重要业务活动中，需要经过集团董事会的商议审批以后才能落实。此外，集团公司还需要建立完善的风险评估体系，实现集团公司与子公司风险管理系统端口的对接，定期对子公司业务实施情况进行审计核查，并在信息技术的支持下建立风险预警机制和风险数据库管理系统，实现业务关键点的自动评估与识别工作，尽量控制企业运营风险。总之，在完善内部控制管理体系时需遵循，在保留子公司管理自由权的同时也要实现集团集权管理，从而实现集团利益最大化。

（二）规范会计核算操作

集团公司可以通过建立集团统一会计和核算规范，全面反映企业的投资活动、筹融资管理以及资本运作等实际情况，并通过合并报表的方式加强对下属机构交易状况的审核稽查，有效遏制损害企业经济利益的现象。一方面，企业要建立集团统一的会计核算规范，包括会计单据审核权限、会计凭证稽核、原始单据传递、总账月末结账核对等业务操作流程，并确定财务报表合并的范围、报表填制格式、合并流程等，建立统一的合并抵消规则，加强集团公司对下属机构的统一管理。当然针对一些经营业务多元化的子公司可以保留部分自定义报表编制权力，以提升合并报表編制的灵活性。另一方面，企业要建立集团财务核算中心，在统一的核算制度及操作流程下，充分利用信息技术在核算平台上实现会计核算、会计凭证管理、会计报表编制、财务报销以及资金审批等功能。通过内部结算账户核算各子公司的资金流通和财务活动，使得集团公司对子公司每笔收入和费用都展开监管，这种公开机制在某种程度上减少了会计造假及舞弊行为发生。

（三）完善资金管理制度

集团公司要基于子公司的实际业务需求建立资金管理制度和资金审批流程，尤其在大额资金支取方面，如：项目投资、无形资产购置、外部融资等，需要从管理权限、业务流程等方面优化，资金的来源、需求与接待时间等方面由集团公司统一安排;同时，企业要完善成本管理制度，从子公司的项目开支入手，通过环比、同比以及行业标杆对比等方式对成本效益情况进行多方位对比，并将子公司的成本管理情况纳入财务评价体系中，加强对子公司的资金管控[3]。此外，在资金结算中心的基础上有条件的集团还可以建立资金池，借助资金池将集团内部成员资金进行归集，将子公司外部的融资转化为内部融资，不仅提高了整个集团的资金使用效率，解决了子公司独立融资难以及贷款利率谈判无优势的问题，还可以通过对资金池的控制达到对子公司资金管控的目的。

（四）加大内部监督审计工作

以内部审计作为监督职能部门，开展对集团企业中财务报表、业务操作等多方面的监督审计，有效提升内部控制的执行成效。在这一环节中，为了保证内部审计工作的独立性，企业需要聘请外部审计机构联合企业内部的审计部门，共同开展审计工作。同时，建立完善的内部审计机制，明确审计流程和审计方式。例如：专项审计和日常审计在审计标准方面存在一定的差异。最终由外部审计机构出具审计报告，分析内部控制运行体系中的漏洞和缺陷，及时做好整改工作。此外，在集团内部搭建信息共享机制，实现企业总部与各成员单位之间的各项信息共享，在提升信息透明化的同时，也能够拓宽集团公司的监督范畴，贯彻落实企业信息披露机制。

结语

综上所述，对于集团公司来说，加强对子公司的内部管理是企业发挥并购效益的必要举措。在这一过程中，企业要从重建组织机构、完善管理制度、规范会计核算、优化资金管理等层面出发，提升企业内部治理质量，促进集团公司与子公司协同发展。

参考文献

[1]梁公振.如何完善集团公司对子公司内部控制的措施[J].时代经贸，2019（14）：56–57.

[2]刘奇婷.论集团公司对子公司的财务管理与控制[J].审计与理财，2017（6）：36–38.

[3]江星世.浅谈集团公司对子公司的财务管控[J].财会学习，2017（7）：28–29.