基于教学诊改建构中职“两链四驱六层面”治理体系

李经春，林 强

（重庆市医药学校，重庆 401220）

学校治理旨在提高自身的治理能力，形成优化的治理体系，通过高水平的治理和建设，提升学校办学质量，推进学校可持续发展。治理绩效决定着学校兴衰，因此一流中职学校就需要一流的治理结构。所以，建构基于学校教学诊改工作的治理体系是促进学校有效治理和发展的重要保障。而基于教学诊改建构中职学校“两链四驱六层面”治理体系就是指深入贯彻《国家职业教育改革实施方案》精神，按照“需求导向、自我保证，多元诊断、重在改进”的教学诊改工作方针，以建立学校目标体系、完善各项目标标准体系为主线打造学校治理的两链条；建立决策、执行、评价、监督相对独立机构，激发学校内涵发展的自身驱动力；围绕学校、专业、课程、教师、学生、校外6个层面建立学校治理体系，推进各项治理工作，保障学校的可持续发展。

1 推进目标、标准体系建设，形成学校治理“两链条”

1.1 完善规划，形成学校发展目标体系链

1.1.1 基于SWOT分析编制学校规划，形成完整的目标链（1）对学校现状进行SWOT分析，编制学校总规划和专项规划，开展发展能力诊断，完善学校规划体系。根据规划建设目标，构建建设目标体系，形成上下衔接、左右呼应的目标链。各执行机构和团组依据学校专项规划目标，明确年度建设目标、任务、措施、预期效果，形成各自规划目标执行链。（2）按照规划建设任务落实年度实施进程表，将年度规划任务落实到年度工作计划中，实施层层分解落实，并将任务完成情况与执行机构、团组绩效考核相结合，确保规划建设任务的完成。

1.1.2 建立规划落实与反馈机制，不断修正目标，确保完成规划将规划任务落实完成与信息管理平台结合，实现过程数据的实时采集，进行基于数据分析的规划目标执行、分析、反馈与改进，形成规划执行信息链。根据生成的信息流，编制分项规划—总规划系列的执行年度报告。依据报告结论不断修正目标链，确保实现规划目标，高质量地完成各项建设任务。

1.2 建立标准，形成目标质量标准体系链

1.2.1 建立和完善四驱动机构“职责—岗位—工作”标准 厘清学校各机构职责，优化岗位，在建立岗位工作标准的基础上，按照决策、执行、评价、监督纵向四驱动机构，梳理驱动机构中各组织的职责—工作—标准，形成职责—岗位—工作标准关联的系统工作包。

1.2.2 建立和完善专业、课程标准 建立基于培养高素质技术技能人才的专业质量目标体系，制定完善的专业质量标准体系，明确质量控制重点。

1.2.3 建立和完善教师发展标准 建立由成长期、成熟期与发展期构成的教师专业发展三阶段、九要素组成的阶梯式教师发展标准（见图1），制定医院兼职教师、双师型教师、骨干教师、学科带头人、专业带头人、学术带头人等聘用考核标准，并与岗位聘任、考核、教师发展融为一体。

图1 教师专业发展三阶段、九要素组成的阶梯式教师发展标准

1.2.4 建立和完善学生发展标准 建立和完善学生发展标准。两链的打造是一个系统而庞大的工程，需要由大及小逐步完善和细化。两链建设越精准，学校工作就越明确，发展力量就会越集中，学校就会发展越来越快。

2 加强体系建设，打造学校治理“四驱动”

2.1 决策机构

决策是学校治理结构的第一大板块，也是谋求办学质量提升、保障学校发展的第一步。决策机构的主要任务是依照教育教学规律、人才市场需求状况和学生实际，对学校发展方向、提高办学质量的各项举措进行科学决策[1]。学校的决策按任务性质可分为3个层面，分别由不同的决策者来完成。一是教职工代表大会决策。负责学校发展方向性的重大事项、推进人才培养质量提升的重大工程、与教职工利益相关的重大改革，都应由教代会来决策。二是党总支、校务委员会决策。学校教育教学过程中的事务性、常规性工作的决策可通过党总支、校务委员会来进行。三是专业委员会决策。对促进学校发展和办学质量提升具有重大影响的专业性决策，可交由相关专业人员组成的专业委员会来承担，如学校发展规划、专业设置、课程结构、专业人才培养方案、教学质量考核、教科研成果评审、年度财务预决算等。各专业委员会根据工作内容聘请校内外有权威的专家担任，旨在保证各项决策的科学性、合理性和实效性[2]。

定期召开各层面决策机构会议，审议学校各项规划，听取规划执行年度报告；各决策机构人员每年提交一份学校各层面发展议案，群策群力，充分发挥全体教师积极性。

2.2 执行机构

执行是整个治理结构体系中最为重要、最为关键的一环。决策要在内涵发展中发挥作用，关键在于执行。执行机构的主要任务是将决策无条件地落实到位。学校促进质量提高的各项决策都要通过校长为首的行政系统来落实，行政系统执行有力，促进学校内涵发展的举措就能落实到位，办学质量提升就能取得应有的效果。学校的执行机构按任务范围可分为3个层面，分别由不同的执行者来完成。一是整合学校中层管理功能为党务、教育、教学、技术保障、服务保障、安全保障6个板块，由学校校级领导负责各板块规划与标准建设的落实，并推动各块工作运行，横向渗透学校六层面各项治理工作。二是组建专业、课程建设团队，与学校中层管理部门对接完成专业课程建设规划和治理。三是组建学校各模块工作项目团队，如技能大赛团队、教学能力大赛团队、科研团队、心理健康辅导团队等，促进学校各项目工作的具体落实。

要保证执行到位，学校行政系统要依据具体任务做好决策执行计划的制定、检查、反思3个环节的工作。

2.3 评价机构

评价在以标准为核心的治理结构链条中处于承上启下的地位，对执行过程和效果的评价，是修正、调整决策及其决策的依据，也是提升决策科学性水平的保证[3]。成立校内外教学诊改专家组成的评价机构，定期召开期中和期末评价会议。根据各项发展目标的标准，对决策的科学性、决策执行的效果进行评价并做出反馈。建立基本的奖惩机制，建立快速反应的反馈机制，及时将评价的相关信息提供给决策者和执行者。

逐步打造学校教学诊改平台，整合学校各种管理平台，利用现代信息技术，做好各项工作过程中的状态数据采集，增强评价的科学性和客观性。

2.4 监督机构

监督在以发展为核心的治理结构链条中处于十分重要的地位，监督质量的高低，涉及发展决策及其执行的状态和效果[4]。成立以学校退居二线领导干部为主的日常监督工作机构，每周从不同层面、不同角度开展学校治理的监督工作。其任务是依据目标和标准，制定合理的程序，对决策及其执行的状态、过程进行检查和控制，促进学校的可持续发展、人才培养质量的提高。定期召开教代会、校务会、专业委员会，听取和审议学校相关执行机构负责人工作成果报告和进一步工作规划，接受民主监督，从而推进学校治理体系建设的民主化。

决策、执行、评价、监督是学校内部治理结构的四大组成部分，缺一不可，它们之间职能不同，手段不一，但目标一致，都是为了促进办学质量的提高[5]。因此必须同等对待，不能厚此薄彼，否则就不能发挥好治理结构的整体功能。

3 围绕“六层面”，搭建学校全面治理网络

3.1 学校层面，推进治理常态化

学校层面治理，是学校发展的“动车头”。一是要完善学校章程，依法治校；二是要建立健全学校各项工作制度和流程，使学校各项工作有章可循；三是要建立和完善学校各个管理机构和项目团体，明确职责与工作标准；四是要落实学校各项规划任务和拟定各项目标任务标准。做到规划目标项项有落实，全校教职员工个个有任务，事事有标准，全方位开展评价监督，促使学校治理常态化。充分发挥各个管理机构和项目团体主动发展的内驱力，促进学校这部“动车”飞速发展。

3.2 专业层面，推进调整动态化

成立学校各专业建设委员会，由学校专业建设办公室管理。学校至少有三名成员参与其中，分别负责专业建设规划落实、教育教学、资源建设、专业师生发展等。定期召开专业建设委员会会议，全面落实和执行学校规划。

进行专业质量分析，实施专业动态优化调整。制定学校专业设置与调整管理办法，明确程序和调整条件。各专业进行每年一次的市场需求调研、就业市场分析、毕业生跟踪调研、用人单位满意度调查、学生能力测评情况分析、学生学业情况分析，撰写调查分析报告和基于数据分析的专业质量分析年度报告，作为专业设置调整、结构优化和人才培养目标修正的依据。

3.3 课程层面，质量管控推进治理标准化

组建课程团队，依据课程建设规划，编制课程建设方案，落实每门课程年度建设任务，明确年度建设目标、任务、措施、预期效果。依据学校标准明确课程质量控制重点，完成各资源建设，基于学生课程学习情况分析和课程目标，确定学生学习标准，设计达标考核办法，实现课程质量管控的标准化。

紧扣学生课程学习标准，依照课前、课中、课后的课程教学三环节，运用现代信息技术实施课堂教学质量在线检测和实时跟踪改进，不断改进课堂教学状态，提高学生学习达标率。

3.4 教师层面，推进治理全员化

采取建立教师成长档案、开展教师教学培训、搭建教学观摩平台、进行教学资源共享等措施，不断促进教师专业发展水平的提高。在SWOT分析的基础上，制定学校各类师资队伍建设规划，完善教师发展标准，建立与学校阶梯式教师发展标准契合，包括绩效分配、职称晋升在内的激励制度和质量保证问责机制。分层次分阶段全面考核激励每位教师，从而消除教师的职业倦怠，激发教师成长和发展的动力。

3.5 学生层面，推进治理全面化

建立以学校教育为主，学生家长、相关职能部门紧密配合的人员上人人参与、时间上相互衔接、空间上全面覆盖的“三全”育人格局。强调每个教职工都要树立育人意识、明确育人责任，在本职工作上落实育人职责，并且相互配合，交叉合作，形成强大育人合力，构建完整的德育体系。要结合学生入学到毕业每个阶段的特点及其身心发展规律，有针对性地规划不同学段的思想政治教育工作重点和方法，贯穿学生学习、生活、成长的全过程。要根据学生全面发展的各个方面和环节及其学习和生活实际，编制基于学校人才培养目标的学生素质教育体系实施方案。依据学生发展标准，编制各个领域多维度的学生自我诊断问表，实施问表式的学生自我诊断，将结果应用于学生自我调适、素质教育方案的修正、教学实施的改进。运用校本数据平台，实时采集学生状态数据，在对数据统计、分析的基础上，监测学生发展状态，及时反馈与改进。

3.6 校外层面，共建共治促使治理多元化

职业学校的发展不仅需要规范稳定的内部环境，更需要有行业、医院、高校等多方共同参与的良好外部生态，只有坚持共治，内外协同，才能为学校的创新发展提供持续动力。

3.6.1 建立社会参与学校治理机制 开展质量保证体系构建行动，实施多方评价，邀请高校、行业、医院、家长等多方社会力量，参与办学评价，充分发挥其在学校治理中的作用；全面构建由高校、行业、企业等人员参与的学校专业委员会，充分发挥其在专业、课程、教师等工作中的主导作用；制定并完善学生学业质量评价体系、教师教学质量评价体系，促进学校及时改进治理策略，学校治理能力和办学质量稳步提升。推进行业、企业项目的合作共建，与行业、企业、高校联合打造“优势互补、资源共享、责任共担、合作发展”的命运共同体。

3.6.2 校院合作完善学校治理 以现代学徒制试点为核心，积极开展人才培养模式改革，以工学交替教学实践活动为载体，确立校院双方共育人才、共定方案、共建课程、共培师资、共享资源等相关机制。

当然学校治理体系建设是一项重要而复杂的工作，需要不断创新和坚持不懈的努力。还需要借助现代信息技术的先进手段，利用区块链的先进理念，加强学校治理的民主化，以民主公开的方式焕发学校的整体活力。总之只有以学校治理能力建设为动力引擎，进一步完善学校现代化治理体系，学校才会获得持续健康发展的源源动力。