赋能，教师成长的动力之源

□杨建伟

近年来，一些教师在面对社会越来越多的关注压力和学校越来越高的专业要求时，往往难以疏解焦虑、急躁、紧张、挫败、消极等不良情绪，从而影响了自身的可持续发展。在这样的情况下，如果学校管理者不懂得放权，也不愿意放权，就会导致教师工作积极性不高，效率低下，热情减少。管理学大师德鲁克曾说：“管理的本质，就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值。”要想让学校管理达到理想状态，就需要让学校里的每一个人、每一个团队都有能量、能力，一起去实现变革。阿里巴巴执行副总裁曾鸣在《重新定义公司》的序言中提出：“未来组织最重要的职能是赋能，而不再是管理或激励。”因此，学校管理要通过价值认同、生命关怀和路径规划等机制赋能，让教师成长有底气；通过学习激励、榜样示范和故事育人等文化赋能，让教师成长有才气；通过项目引领、潜心科研和团队助力等自我赋能，让教师成长有士气。赋能，是教师成长的动力之源，是推动学校变革的关键。

一、机制赋能，让教师成长有底气

教书育人不仅需要扎实的专业知识，更需要激情和能量。学校管理者要结合教师自身的特点以及教育工作的特殊性进行赋能，通过机制赋能，让教师不断提升认识，敢于自我突破，成长有保障，发展有底气，加速个人成长。

（一）价值认同

专业价值观是教师对教育意义的总体评价和看法，正确的价值观是激活教师专业发展的原动力。学校要对教师进行正确的专业价值观引领，邀请名家大师做理论指引，提升教师的综合素养；举办各类培训班，提升教师的精神境界，激活自我发展的意识和动力，产生自我发展的需要。让“专业幸福”成为教师家庭幸福、生活幸福的重要组成部分。

（二）生命关怀

教师作为社会文化阶层的重要成员，有着较多的自尊、自主、自由的需要。学校要努力塑造关怀教师生命的管理文化，如不断改善校园环境、办公及教学条件，让教师有舒适感；成立瑜伽、球类、烘焙、骑行等工会小社团，定期开展活动，让教师有放松感；定期走访教师家庭，嘘寒问暖，让教师有被爱感。在这种人文化的管理氛围中，校级领导赞赏、激励和引领教师，部门管理者尊重、关心和服务教师，教师自觉追求团结、平等和合作的工作关系。

（三）路径规划

专业规划是教师主体价值的体现，是对未来发展的成长设计，是专业成长的方向指引。专业规划的起点是自我认知。只有清楚地知道自己是谁，要去哪里，如何去那里，才能有目标地实现跨越。为了让规划清晰可见，管理者可以引导教师采用“可视化”剖析的方式，借助思维导图、表格、路线图等工具进行多角度分析、多元化思考，让教师看到未来发展的各种可能性与实践路径。图1 是一位青年美术教师用思维导图的方式，厘清了自己的优势、弱势、阶段目标和发展路径，把当下的自己和未来的自己用行动进行有意义的勾连，清晰明了地制作了个人成长导航图。

图1 一位青年美术教师的专业发展图谱

二、文化赋能，让教师成长有才气

教育的终极目标是对人的关怀。文化赋能旨在打通生命通道，打破生命程式化、机械化、精神委顿的困境，给生活一份希望和意义，让教师成长更显才气。

（一）学习激励

学校承担着建设学习共同体的使命，要努力让每位教师在学习型组织中真正地学习。例如，举办不同主题的学术年会，引导教师围绕主题开展常态化课堂研讨、镜像式课题研究，撰写观点报告，在学术年会上分享成果；依据当下现实和未来发展设想，确立愿景分享式学习场景，以未来观照现在，不断改进教育实践；采用请进来、走出去的方式，更新教师育人理念，拓宽教师教育视野。

（二）榜样示范

“文化赋能”要将部分先进人物推向自我发展，使他们达成自我价值的提升，获得成功后的喜悦和职业幸福感。据研究发现，大部人的行为是通过榜样习得的。榜样示范比说服教育更具魅力，更容易引起管理者与被管理者的情感共鸣。因此，管理者要充分发掘、树立教师队伍中的先进人物、典型事迹，号召教师见贤思齐，追求进步。如每年评比“功勋教师”“感动人物”，推送以“荣耀一刻”为主题的微信，鼓励教师出版专著，表彰“师徒共进”标兵，评选“优秀教科研团队”等。这些榜样无形中会使更多的教师得到感应和同化，从而增强工作的动力和热情，发生转变。

（三）故事育人

虽然每所学校底蕴不同、特色不一，但一定有自己独特的故事。讲好学校故事也是一种文化赋能的形式。如传递“初心之道”，讲述“课程故事”，畅谈“成长经历”，感悟“心路历程”等。在故事中，教师分享了成长经历、育人经验、读书体会和对教育的思考，由此看到了师德的光芒和对教育的守望，彰显了学校温度，提升了教师的精神追求，又增添了前行的勇气和动力。

三、自我赋能，让教师成长有士气

教师专业能力是学校发展的关键。学校要通过自我赋能激发教师发展的内在动力，增强士气，提升教师队伍的专业品质。

（一）项目引领

项目引领可以聚骨干教师学术影响之力，赋团队提炼实践经验之能，使碎片化思考转化为系统性建构，从而提升师资队伍的专业度。比如学校可以公示一批实践性较强的研究项目，在明确活动主题、时间、参与人员等条件的基础上，鼓励教师“承包”项目，成为“经纪人”。经纪人需事先提供详细的方案，通过论证后进行签约，项目组全体成员都要听从经纪人的指挥，学校全力配合实施。期末，学校在民主评议的基础上对优秀项目负责人表彰奖励。项目引领实现了翻转管理，激发了教师工作的积极性，加速了教师的自我成长。

（二）潜心科研

科学研究是教师不断学习、不断提升、不断结晶的过程。潜心科研，可以磨炼教师的意志品质，培养科研品位，养成科研习惯，要努力做到“三问”：一是“不耻‘上’问”。教师可以针对教育教学中困扰自己的问题向专业人士请教，与学科专家对话，和教学同行探讨，从而在交流碰撞中打开思路，厘清问题，分清原因，寻找对策，努力改进，在自我突破中不断超越。二是“明知故问”。教师要用科研的眼光去审视、探究日常工作中的普遍现象，在质疑和反思中发现问题，追溯原因，找到方法，提升对教育教学工作的深度思考力。三是“不闻不问”。虽然教师工作任务繁重，但要静下心来搞研究，不受纷繁杂事所困扰。尽管需要研究的东西很多，但研究必须学会聚焦，要坚持在一个点上深入探讨，持续研究，力争成为某一方面的专家。

（三）团队助力

教师要善于打破自身的学科疆界，在团队合作中寻找差距，自我完善，赋能提升。管理者要想方设法给目标、给任务、给机会，让教师积极参与主题教研，在交流研讨中深化认识，获得共识，教学相长，共同提高。例如，“卷入式”教研就是一种很有效的尝试。管理者在策划研训活动时，要努力做到三点：一是主题前置，确保所有人都能带着思考、经验、困惑走进研训现场，实现教师与研训主题之间的连接。二是重心下移，将研训活动策划与组织权下放，由一线教师轮流策划、轮流组织，创造性地选择活动的内容与方式，使草根式、互动式的研究成为可能，实现教师与教师之间的有效连接。三是全员卷入，改变“一言堂”“少言堂”的活动格局，让教师不再是被动的倾听者，而是以小组合作观察的形式进行深度交流，在专家互动指导与教师参与点评的过程中，实现教师与专家之间的连接。

总之，赋能会带来很多意想不到的结果。学校管理者要懂得赋能，善于赋能，使教师意识到赋能的力量，达到工作最佳的状态。这样的赋能不仅提高了教师自我成长的积极性，也提高了管理效度。