房地产公司财务战略管理问题与对策

徐玉虎

摘 要：近几年，由于国内房地产行业竞争加剧，给该行业带来较大的经营压力。不少房地产公司为了降低项目开发成本，将经营管理的重心放在了单位内部的财务管控方面，并制定了未来公司财务工作的战略规划。财务战略是房地产公司整体战略的一个分支，也是实现落实总体战略的一个关键步骤，通过优化配置单位内部的财务资源、资金，来推动各业务的发展。

关键词：财务战略  财务管理  房地产公司

一、实施财务战略意义研究

房地产公司通过制定未来的财务战略规划，以优化整合企业的各类型资源和使用，来提高内部资金的运作效率，从而实现企业价值最大化。随着国内地产行业的发展进入到从繁荣到稳定阶段，地产行业之间的竞争力度也在逐步加剧，同时地产项目的开发建设需要大量的资金，投资周期也较长，存在较大的财务和经营风险，给地产公司现金流资源运作提出了更高的要求。随着国家对地产行业管控日益严格，以及各地普遍实行限价限购政策，国内房价的上涨受到了抑制，给地产公司正常经营带来不利的影响。

二、房地产公司财务战略管理问题分析

（一）缺乏战略管理意识

在激烈竞争的房地产行业内部，部分房地产公司尤其是中小型房地产公司，只注重房地产项目开发的短期效应，而未注重未来公司的长期经营，造成公司财务战略难以执行和落地。财务战略是公司整体战略的一个重要组成部分，会受到外界房地产公司以及金融市场、国家政策等各方面的影响，这些因素会影响到未来财务战略实施的效果。由于人事变动比较频繁，会造成财务战略无法贯彻落实;由于经营权和所有权分离，会造成公司制订的融资战略、投资战略、分配战略无法顺利落地，以及落地的效果不好。某些房地产公司的职业经理人为了完成当期的经济效益，追逐那些高收益以及投机性强的地产项目，而未注重公司长远的发展，来开展投资活动。

（二）缺乏战略素质人员

房地产公司普遍存在缺乏专职的战略管理人员，大部分兼职战略管理人员自身管理能力不强，储备的战略知识不完善，没有接触过先进的战略管理知识培训;公司财务管理人员，缺乏对单位内部财务战略的整体实施理解，将自己的工作重心更多地投放在会计核算、财务分析等方面而忽视了财务战略的重要性;部分高层管理人员对于学习新型的财务战略和财务管理知识兴趣不强，甚至还有抵触心态。通过对国内的房地产公司调研分析发现，财务部门的员工工作方式相对比较保守，喜欢按部就班的工作，也缺乏必要的学习氛围。

（三）缺少财务战略激励

房地产公司的管理部门虽然制定了一些激励制度，如股权激励、薪酬奖励、绩效考核以及项目销售提成等制度，但以上激励办法中，股权激励主要针对的是股东;销售提成针对的是业务人员;薪酬奖励、绩效考核虽然面向全体员工，但是通过考核下来，单位内部各个岗位上的职工考核系数相差不大，这就丧失了激励的效果。其他非业务职能部门如人事、财务部门没有制定针对性的激励机制，经常都是以开展绩效考评，作为员工的激励方法。尽管部分中小型地产公司会制定360度的全方位互评评价机制，由于单位内部非业务部门的激励措施吸引力不够，对于调动主要执行财务战略管理的非业务部门人员的积极性作用不大。

（四）缺乏战略评价指标

在开展公司财务战略评价期间，要制定战略执行的评价指标来检查战略执行的效果。给地产公司内部各个部门的员工和部门负责人来制定战略执行的财务评价指标，例如，国内某地产公司在内部制定的质量评价指标有公司盈利能力考核指标、偿债能力考核指标和公司的整体经营管理能力考核指标，这些考核指标的具体数据都会从单位内部的财务报表中体现出来，这样会准确地衡量单位的整体工作效率。但是考核指标的计算方式会影响到后期的计算结果，以及考核指标的评分细则，对后期的结果也会产生较大的影响。

三、财务战略实施的对策研究

（一）加强职工培训力度

房地产公司通过引入外部专业性的财务战略培训机构，为单位财务及开发等人员讲解财务战略相关知识，开展财务战略管理相关培训，以将财务战略的管理思想深入到财务及其他部门当中。针对性的组织财务及相关人员来制定公司未来的财务战略发展规划，也可以与外部的财务咨询公司合作制定财务战略规划。此外，还要在公司构建一个战略管理委员会并形成一种不断学习财务战略管理的氛围，来为公司优化设计财务战略管理制度、制定与公司财务战略落实相关的培训方案服务。

（二）建立员工激励机制

地产公司通过给单位内部的员工制定完善的激励管理机制，可以提高单位内部财务人员对于战略执行的重视程度，也有利于提高财务人员的工作积极性。国内部分地产公司建立股权激励制度，项目激励、期权激励、年度奖金、公司分红、员工持股等机制，并也可以给单位内部优秀的员工发放虚拟的股权;此外，也有部分地产公司将单位内部的财务战略执行的结果与财务人员自身的薪酬和职位晋升相联系，为员工制定未来的职业发展规划;将公司整体财务战略与各个部门的业务经营活动相联系，并制定相应的激励执行奖励机制，结合不同人员参与战略执行的深度，而制定不同的激励策略。地产公司内部的基层员工通常是战略执行人员，他们不会参与到战略方案的制定中，因而就可以通过检查基层员工战略执行的效果，来对其进行奖励。

（三）完善财务战略评价指标

房地产公司通过不断建立完善财务战略评价指标体系，来加强对财务战略管理执行考核。比如，结合具体财务战略规划的内容，来制定绩效考核指标和评分细则等方法内容，优化设计公司的评价流程和评价制度。在制订房地产公司的评价指标时，需要包含财务指标，也包含一些非财务指标。例如，公司盈利能力、偿债能力、变现能力、运营能力、融资能力、收益分配、社会效益、客户满意度等各类财务及非财务性的指标，建立的战略指标要包含重大经营项目建设指标、投融收益率指标、市场拓展指标、区域开发战略指标等。由于房地产项目开发涉及土地招拍挂、前期规划设计、施工招投标、项目开发融资、税务清算等业务，每个业務内部的管理理念不尽相同，管理流程也存在较大差异。因而，各个部门在制定考核目标期间，经常会与公司整体的发展目标存在一定的冲突，这就要求经营管理人员要协调好各部门与公司整体目标一致，保证部门的指标与公司的目标相衔接。

四、结束语

近年来，随着国内房地产公司规模逐渐扩大、竟争不断加剧，房地产企业只有通过树立财务战略管理意识，优化财务战略管理理念，建立财务战略管理激励机制，完善财务战略的评价指标体系，强化财务战略执行，加强财务战略的考核和监督，来检查督促单位内部财务战略的执行效果，进而促进房地产企业的良性健康发展。

参考文献

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