管理开放性氛围、建言效能感与员工建言：一个跨层分析

符纯洁 韩 冰 凌文辁

(1.湘潭大学 商学院，湖南 湘潭 411105；2.暨南大学 管理学院，广东 广州 510632)

一、引言

近年来，学者们围绕“如何促进员工建言”这一话题展开大量探索。由于领导不仅通常是员工建言的对象，同时还是奖惩、薪酬、晋升、绩效评价的决策者，对员工建言行为具有关键性影响(Detert & Burris, 2007)[1]。研究者们较多从领导行为风格视角探究员工建言的发生机制，取得了丰硕的成果(李锐等，2010；段锦云等，2016)[2][3]。诸多领导行为风格类型中，管理开放性对员工风险性行为的影响备受研究者关注。原因在于，管理开放性具有变革导向和追求高绩效特征的同时，能够营造一种重视员工投入的支持性环境，员工更有可能在工作中有一些大胆尝试而不用过多考虑负面后果。多项实证研究结果表明，管理开放性对于员工建言具有较强的正向预测效力(Detert & Burris, 2007；周建涛和廖建桥，2013)[1][4]。针对二者关系内部作用机制的研究成果有：Detert(2007)等[1]在美国文化背景下以一家连锁餐厅的员工和管理者为被试，立足风险水平感知视角探究了心理安全感的中介作用以及下属绩效的调节作用；凌斌(2010)等[5]主要以中国长三角地区企事业单位员工为研究被试，依据授权理论考察了心理授权的中介作用以及员工中庸思维的调节作用机理。上述研究围绕“管理开放性和员工建言关系和影响机理”主题展开了探索，积累了一定的理论和实证的证据，但总体而言还存在三方面不足。一是揭示管理开放性如何影响员工建言作用过程之“黑箱”的研究成果仍然很缺乏，中间作用机制还有待进一步挖掘。二是已有研究较多关注管理开放性对员工建言上级(speak up)的影响及作用机制，而建言同事(speak out)也是影响组织健康和组织竞争力的重要组织公民行为之一(Morrison, 2011)[6]。管理开放性是否会影响员工指向同事的建言行为？如何影响？已有研究尚没有明确回答。三是已有关于“管理开放性和员工建言”关系的研究主要集中在个体感知层面，跨层次研究设计较少(Morrison, 2011)[6]。层次问题与组织管理研究相伴相生，尤其管理开放性通常被认为是一个组织成员共享的系统，因此对管理开放性的研究设定在组织层面就显得尤为必要。

本研究试图对上述有待解决的问题做出回应。依据班杜拉的社会认知理论(social cognitive theory)中“组织环境-个体认知-行为表现”的逻辑，自我效能感是与人的动机、情感和行为距离最近的认知变量，也是将环境影响传导至行为的重要中介变量(隋杨等，2012)[7]。领导开放性情境能够提供一系列线索和信号，员工据此形成“建言是否能收到良好效果”的信念认知(建言效能感)，进而影响个体建言行为。本研究认为，建言效能感可能是揭示管理开放性影响员工建言作用过程的一个重要中介机制。本研究将依据社会认知理论的框架，采用跨层次分析法，检验建言效能感在管理开放性氛围与建言行为关系中的中介效应，进一步揭示开放性管理氛围对员工建言上级和建言同事的作用机制。研究模型如图1所示。

图1 研究模型

二、理论分析与研究假设

1.管理开放性氛围与员工建言

管理开放性表明管理者在工作中主动寻求改进、乐于倾听并能对他人观点给予客观评价，甚至有时候会采纳下属意见或建议(Detert & Burris, 2007；李锐等，2015)[1][8]。借鉴Schneider和 Reichers(1983)[9]对组织氛围的界定，本研究将管理开放性氛围定义为组织成员对管理者在工作中乐于倾听、公正评价他人观点,采纳合理化建议程度的共享知觉。Morrison(2011)[6]将员工建言界定为，为了改善组织或单位效能，员工自主决定就工作有关的想法、建议、问题或意见进行沟通的言语行为。Liu(2010)等[10]首次对员工建言的对象作了区分，依据指向对象的不同，分为建言上级和建言同事。由于两种建言行为在行动出发点、影响策略和冲突管理方面存在差异，有研究者呼吁，应探讨两种不同建言行为的差异化形成机制(Morrison, 2011)[6]。建言行为具有对象敏感性的特点得到了实证研究的支持(邱功英和龙立荣，2014)[11]。但本研究认为，两种建言行为具有差异性的同时具有一定程度共性。如，不管是指向上级还是同事的建言行为，都具有人际风险特征，都需要从组织环境中寻求线索以明确这类行为是否能被接受，是否会带来个人利益的损失，如此的信息加工和风险评估是建言决策的必要前提。

社会信息加工理论(social information processing theory)认为，一个人所在的社会环境提供了大量影响个体态度和行为的信息和线索，因此人们的态度和行为很大程度上受到周围环境的影响。员工往往倾向于从组织环境中寻求线索以明确建言行为是否会受到欢迎(Morrison, 2011)[6]。管理开放性氛围具有充分尊重员工投入和平等沟通的特征，这些支持性的环境要素均成为人脑释意的来源(田晓明等，2011)[12]。组织成员的认知系统对这些信息经过有意或无意的判断加工，将外界环境转化为特定的心理状态，并以此作为后续行动的出发点。在管理开放性氛围浓厚的组织中，即使员工提出了异议，自身形象、地位、工作不会受到负面影响，也不会招致批评与责备；提出的合理化建议可能被采纳并获得组织认可。经过这种积极的释意过程，降低了基本归因偏差，人们更愿意就事论事讨论工作中的问题和改进办法而不用担心会因此遭受指责、影响个人形象和地位(Carmeli & Gittell, 2009)[13]。员工可能更愿意积极主动地向同事和上级建言。Morrison(2011)[6]也提出类似观点，文化氛围对于员工建言舒适程度具有重要影响，这是因为文化环境向个体传递了评估组织是否鼓励建言的有效信息。综上提出假设1：

假设1a：管理开放性氛围正向影响员工指向上级的建言行为。

假设1b：管理开放性氛围正向影响员工指向同事的建言行为。

2.建言效能感的中介作用

Kish-Gephart(2009)等[14]首次提出建言效能感的概念，并认为建言效能感是一种可习得的、能胜任建言角色，且预期建言能收到良好效果的信念。我国研究者段锦云和魏秋江(2012)[15]发展了Kish-Gephart等人的研究成果，探究了建言效能感的结构、测量以及影响员工建言的作用机制。此后，多项研究将建言效能感作为中介变量引入员工建言发生机制的探讨，如王永跃和段锦云(2015)[16]的研究显示，建言效能感完全中介了政治技能对建言行为的影响。

基于社会认知理论，人与环境的交互反映了人的意识和认知能力并不是一成不变的，而是受到环境中社会影响的修正。本研究认为建言效能感会在管理开放性氛围与员工建言上级和建言同事行为之间起到重要的中介作用。建言效能感是一种认知型构念，它更多受到以往相关经历、现有资源条件等线索的影响(段锦云和魏秋江，2012)[15]。而管理开放性反映了管理者在工作中主动寻求改进、乐于倾听和采纳下属意见或建议的程度(李锐等，2015)[8]。本研究推测管理开放性氛围有助于提升员工个体的建言效能感。原因在于：相比低管理开放性氛围而言，管理开放性氛围浓厚的组织中，弥漫着“领导者支持变革和改善，欢迎下属表达自己的见解与观点，愿意与员工就相关问题进行沟通讨论”的共享知觉。员工倾向于形成这样的认识，领导和同事对于他人建言会持一种非防御性反应，员工的主动参与和投入会受到重视和支持，他们追求积极改进的努力会受到鼓励和认可，那么员工对于“建言能取得积极反馈(领导和同事会重视和关注我的建议)”持有更乐观的预期和更高的信心水平，也就是更高的建言效能感。相反，在低管理开放性情境中，领导者通常表现出封闭和专断的行为，这些行为向员工传递的信号是，领导者以自己的方式做出决策，对于下属的观点不会加以考虑，员工向领导建言取得积极反馈的可能性很小(低建言效能感)。虽然少有研究直接检验管理开放性氛围与员工建言效能感之间的关系，但相关研究提供了间接支持，如谦卑型领导对建言效能感存在显著正向影响(张亚军等，2017)[17]，当领导表现出关注和欣赏下属的优点，并以虚心学习的开放态度与下属互动时，员工会对建言成功抱有更乐观的预期。据此提出假设2：

假设2：管理开放性氛围正向影响员工建言效能感。

而在员工是否做出建言行为的决策中，建言效能感是非常关键和重要的心理认知条件(段锦云和魏秋江，2012)[15]。这是因为，虽然建言上级和建言同事行为的意图通常具有建设性，希望带来改进和积极的变化(Morrison, 2011)[6]，却隐含着对现状的不满和对他人的质疑，表现出此种行为的员工很可能会招致上级和同事的不满。这就导致建言行为伴随着较大风险和较高失败的可能性。社会认知理论指出，外部环境、心理认知以及个人行为之间存在动态联系的关系，人们追求一种平衡的、一致的、协调的状态。当三者之间出现不平衡、不协调时，便会感受到心理上的压力(马吟秋等，2017)[18]。员工往往从组织环境中寻求线索以明确建言行为是否会受到欢迎。只有当员工持有较高的成功预期也就是较高的建言效能感，确信“建言行为会受到组织的关注和重视”时，他们才愿意向上级和同事建言，三者实现了一种平衡与协调状态。相反，当员工通过对外部环境线索的释义过程知觉到建言不太可能收到积极的反馈时也就是低建言效能感时，他将会调整自己的行为来恢复平衡与协调，有建言的意愿最终却选择“闭口不言”。由此推测，建言效能感是驱动建言上级和建言同事的共同心理因素，其水平高低会影响员工建言意愿的高低。综上所述，提出假设3：

假设3a：员工建言效能感在管理开放性氛围与员工指向上级的建言行为之间起中介作用。

假设3b：员工建言效能感在管理开放性氛围与员工指向同事的建言行为之间起中介作用。

三、研究设计

1.研究样本和程序

联系长株潭和珠三角地区共40家企业进行调查，以企业为单位收集问卷。在填答之前向被试强调两个注意事项：一是调查结果完全保密，仅用于科学研究；二是对问题的回答没有对错，符合自身和企业的真实情况即是最有效的回答。参与调研的企业分布于长沙(10家)、株洲(8家)、深圳(8家)、广州(7家)、湘潭(3家)、上海(2家)、无锡(2家)七个地区。共发放800份问卷，回收512份，在对问卷进行有效性处理后，将回收问卷少于10份的企业问卷剔除、明显不合作者的个体问卷剔除，得到34个组织443份有效问卷，有效回收率为86.5%。其中，国有企业占53%，民营企业占44%，外资企业占3%；100人以下企业占6%，100—500人企业占44%，1000人以上的企业占50%。443个个体中，男性占55%，女性占45%；高中以下文化程度占7%，大专学历占23%，本科学历占52%，硕士及以上学历占19%；1年以下组织任期的员工人数占6%，1—3年占26%，3—5年占25%，5—10年占30%，10年及以上任期占13%；技术人员占29%，普通员工占35%，基层管理者占20%，中层管理者占12%，高层管理者占4%。

2.变量测量

为了确保测量工具的信度和效度，均采用国内外已被使用多次且被证实具备较高信效度的成熟量表进行测量。为避免居中效应，问卷采用李克特6点记分，1代表“完全不符合”，6代表“完全符合”。

(1)管理开放性。采用Detert(2007)等[1]编制的量表，共计4个项目，代表性题目如“上级对我的想法感兴趣”等。以团队为单位，将团队成员对团队领导进行评价，再将个体层数据聚合到团队层面。本研究中管理开放性量表的Cronbach’s系数为0.94。

(2)建言效能感。采用段锦云和魏秋江(2012)[15]开发的量表，测量员工在向上级、同事和组织提建议时的信心程度。量表包含7个题项，代表性题项如“我能发现各种适当机会，向组织表达自己的想法”等。本研究中建言效能感量表的Cronbach’s系数为0.92。

(3)员工建言。采用Liu(2010)等[10]开发的包含建言上级和建言同事两个维度、15个题项的量表。其中，建言同事的6个条目改编自Van Dyne & LePine(1998)[19]编制的6题项量表，将建言主体“这名员工”改为“我”，将建言对象“其他人”改为“我的同事”。具有代表性题项如“我会就影响工作单位绩效的问题向同事提出建议”。向上级建言量表包含9个测量题项，其中6个条目改编自Van Dyne & LePine(1998)[19]编制的6题项量表，将建言主体“这名员工”改为“我”，将建言对象“其他人”改为“我的上级”，代表性题目如“我会就工作问题向上级沟通我的观点，即使上级不同意我的观点”。除此以外，还增加了Morrison & Phelps (1999)[20]量表中的三个条目，代表性题目如“我经常努力说服我的上级改变那些无意义的组织规章或政策”。本研究中建言上级和建言同事量表的Cronbach’s系数分别为0.95和0.93。

(4)控制变量。已有研究显示，员工的人口特征如教育背景、组织任期和工作职务会影响建言行为(Detert & Burris, 2007)[1]。本研究在构建多层线性模型中选择上述变量作为控制变量。考虑到组织的人数规模可能影响组织的制度规范和行为惯例，企业规模被选为组织层面的控制变量。另外，多项研究发现，心理安全感对员工建言具有显著的预测效力(段锦云，2012；梁建，2014)[21][22]，因此在本研究中对个体心理安全感进行控制。采用Brown & Leigh (1996)[23]的心理安全感量表，测量个体在多大程度上感知在工作场所表达观点是安全的，该量表包含5个测量题项。代表性题项如“在我们公司，大家可以表达有关工作的真实看法和感受”。本研究中心理安全感量表的Cronbach’s系数为0.90。

3.数据分析方法

本研究的数据处理涉及到个体和组织两个层次，主要运用多层线性模型(Hierarchical Linear Model, HLM)的受限最大似然估计法(Restricted Maximum Likelihood, RML)进行假设检验。这一模型的优势在于能同时处理来自不同层次的数据，将因变量的变异分解到组间和组内两个不同层次，并给出合理的解释与预测(温福星和邱皓政，2015)[24]。本研究数据处理过程采用的统计软件包括AMOS19.0、SPSS16.0以及HLM7.0。第一步，对开放性管理氛围变量个体层数据聚合到组织层数据的前提进行考察；第二步，对样本进行基本的描述性统计；第三步，采用验证性因素分析检验本研究涉及的五个变量之间的区分效度；第四步，构建跨层模型检验开放性管理氛围影响员工建言的中介机制。

四、数据分析结果

1.数据聚合检验

由于开放性管理氛围的数据是由组织成员回答的，在聚合之前，采用Rwg、ICC(1)、ICC(2)这三个指标来判断数据聚合的可行性(罗胜强和姜嬿，2014)[25]。本文用Rwg指标检验组内是否具有一致性，以ICC(1) 和ICC(2) 测量组间差异。通过计算得出，管理开放性的ICC(1)为0.13，ICC(2)为0.65。管理开放性Rwg的平均值和中位数分别为 0.90和0.91，均高于0.7的判断标准，变量开放性管理氛围达到数据聚合的要求。

2.描述性统计

表1列出了主要变量的均值、标准差、相关系数以及克伦巴赫系数。结果显示，本研究所采用量表的内部一致性系数均在0.90—0.95之间，说明测量工具具有较高的信度。变量的相关矩阵结果表明，在个体层面，管理开放性分别与个体建言效能感(r=0.74，p0.01)、建言上级(r=0.67，p0.01)和建言同事(r=0.66，p0.01)显著正相关；建言效能感分别与建言上级(r=0.77，p0.01)、建言同事(r=0.71，p0.01)显著正相关。这些结果初步支持了假设1a、1b、2、3a和3b。

表1 变量的平均值、标准差、相关系数及变量信度系数

3.验证性因素分析

在对管理开放性氛围进行聚合之前，采用验证性因素分析来检验5个变量的区分效度。表2的结果显示，与另外四个模型相比，五因素模型对数据的拟合效果最佳，这表明本研究涉及的五个变量之间具有良好的区分效度。

表2 验证性因素分析结果(N=443)

4.假设检验

根据方杰(2010)等[26]的建议，本研究模型适用于2-1-1(层级2-层级1-层级1)的中介效应检验程序。所有进入HLM模型第一层的变量进行了组内平均中心化(group-mean-centered)处理；而进入HLM模型第二层的变量进行了总均值中心化(grand-mean-centered)处理；中心化处理能够减少多重共线性，提高估计的稳定性(温福星和邱皓政，2015)[24]。

首先，构建以建言效能感、建言上司与建言同事为结果变量的零模型，以考察其组内与组间方差。依次执行以下方程式：

第二步，首先检验开放性管理氛围对员工建言上级的主效应。导入个体层的控制变量及组织层控制变量，执行方程式1：

采用同样的程序检验开放性管理氛围对员工建言同事的主效应。导入个体层和组织层控制变量，执行方程式3：

第三步检验管理开放性氛围对建言效能感的直接效应是否显著。导入个体层控制变量及组织层控制变量以及自变量管理开放性氛围，依次执行以建言效能感为结果变量的方程式5：

结果发现，对控制变量进行控制以后，开放性管理氛围对建言效能感(M5，=0.74，p0.001)。假设2得到支持。

第四步将开放性管理氛围和建言效能感同时放入方程，检验二者对建言上级和建言同事的影响效应。分别执行方程式6和方程式7：

结果显示，开放性管理氛围和建言效能感同时加入模型后，开放性管理氛围(M6，=0.10，p=0.273)对员工建言上级的影响系数不显著，而建言效能感(M6，=0.793，p0.001)对员工建言上级的影响系数显著；开放性管理氛围(M7，=0.22，p0.05)对员工建言同事的影响系数仍然显著但是其系数变小(由0.59下降为0.22)，而建言效能感(M7，=0.68，p0.001)对员工建言上级的影响系数显著。上述结果表明，建言效能感充当了开放性管理氛围与员工建言上级的完全中介变量，且充当了开放性管理氛围与员工建言同事的部分中介变量。假设3a和3b得以验证。HLM的分析结果如表3所示。

表3 HLM分析结果：管理开放性氛围的主效应及建言效能感的中介效应

五、结论与讨论

借助34家企业组织中443份有效问卷，运用跨层次分析方法，对理论模型进行了检验。结果发现：在控制了组织规模、个人教育水平、工作年限、职务等级、心理安全感等变量的情况下，管理开放性氛围对员工建言上级、建言同事均有显著的正向影响；建言效能感在管理开放性氛围与建言上级关系中起完全中介作用；建言效能感在管理开放性氛围与建言同事关系中起部分中介作用。

1.理论贡献

尽管已有多项研究得出了管理开放性对于员工建言上级具有正向影响的结论(Detert & Burris, 2007；周建涛和廖建桥，2013)[1][4]。但揭示管理开放性如何影响员工建言过程之“黑箱”的研究成果仍然很缺乏。本研究针对此问题，基于社会认知理论，引入建言效能感作为中介机制，这是理解管理开放性影响员工建言过程的全新视角，该视角将扩展以往对心理安全感知、授权理论视角中介机制的依赖，对当前管理开放性影响员工建言中间机制的研究而言应是一个有益的补充。这是本研究的第一个理论贡献。

Liu(2010)[10]等首次对员工建言的对象作了区分，指出在组织中，除了建言上级以外，建言同事也是事关企业健康和竞争力的重要建言行为。尽管“建言上级和建言同事具有差异化形成机制” 已经得到研究者们广泛认同，但本研究认为，两种建言行为具有差异性的同时也具有一定程度的共性。建言效能感是一种可习得的，能胜任建言角色，且建言能收到良好效果的信念(Kish-Gephart et al, 2009)[13]，理应是两种建言行为共同的心理驱动因素。本研究结果表明，建言效能感是开放性管理氛围影响员工建言上级、建言同事的共同中介机制，补充了已有的研究发现。这是第二个理论贡献。

已有关于“管理开放性和员工建言”关系的研究主要集中在个体感知层面。陈晓萍等(2012)[27]指出，组织是一个多层次相扣的复杂系统，只采用微观的观点无法精确揭示组织行为。这是因为微观的观点不重视个人所处的情境，可能忽略该情境对个人的影响。本研究认同管理开放性的知觉性，也强调管理开放性所具有的客观属性，在研究中把个体层面的管理开放性知觉上升到更高层面的组织层，认为管理开放性是一个组织成员共享的系统，会自上而下影响个人的信念知觉，进而作用于个人层面的行为表现。丰富了管理开放性对员工建言行为影响的研究。这是第三个理论贡献。

2.管理启示

研究结果对于企业管理者如何激发员工向上级建言、向同事建言，从而确保企业健康，实现永续发展具有一定的借鉴和参考价值。

(1)要激发员工的建言行为，企业管理者应注重营造一个开放包容的管理氛围。具体而言，领导者应当持续追求组织变革与创新，与组织成员进行平等沟通对话，充分尊重员工智慧和投入，鼓励和包容组织范围内的良性摩擦。这种开放性氛围有助于在组织内形成“表达异议会受到包容，是安全的行为”的一致性信念，并打消员工心中对于建言风险的担忧并提高建言积极后果信念的预期水平，使得员工能够心无旁骛地投入更多的时间和精力资源到“发现问题、思考问题、形成观点、建言行动”的过程中来。

(2)要激发员工的建言行为，管理者应当注重提升员工的建言效能感水平。员工对自己的建言能收到良好效果的信心程度是影响建言和沉默决策的关键性因素。这种建言效能感是可习得的，通过亲身经历、替代学习和言语劝导等方式得到提升的信念。在组织情境中，组织文化和领导者管理风格是影响建言效能感水平的关键信息和线索。领导者对于下属建言行为的一次不恰当回应，可能降低员工心中对于后续建言行为取得成功的信心程度，形成低建言效能感，员工建言的心理驱动力将被大幅削弱。因此，管理者若要树立下属对建言行为取得成功的信心，要从管理者自身的一言一行出发，不仅要鼓励员工敢于表达、乐于倾听不同的声音，还要恰当回应员工每一次发声，可以采取如包容异议、充分认可、客观评价甚至采纳合理化建议等正面回应措施。积极的回应方式能够提升员工对于建言行为的安全认知和效能感认知，从而形成“员工建言—正面回应—建言效能感提升—员工建言”的良性循环，保持组织中建言行为的持续性。

3.局限与展望

本研究主要存在两方面局限。第一，采用横截面数据来研究管理开放性氛围对员工建言行为的影响及其中介机制。管理开放性氛围对建言效能感的作用需要一段时间其效应才能显现出来，而横截面数据可能使得两个变量间的因果关系检验受到影响。因此，未来的研究可采用纵向的研究设计，在不同的先后时间段收集前因变量、控制变量、中介变量以及后果变量的数据，会得到更可靠的研究结论，提升研究的科学性。第二，本研究仅考虑管理开放性氛围与建言上级、建言同事行为之间的中介因素，后续研究还应进一步探究这一影响过程的边界条件，将中介与调节因素一并纳入研究模型。

本研究在一定程度上丰富了管理开放性影响员工建言中间机制的研究成果。但是否还可以从其他理论视角探究这一作用过程的机理？Amabile (1993)[28]针对环境与个体创新的研究表明，动机是揭示环境因素作用机理的一个重要中介变量。基于此，本研究认为后续研究还可以基于社会交换理论和印象管理理论重点考察个体心理动机的中介作用，分别构建并检验“管理开放性氛围利组织动机员工建言”“管理开放性氛围利己动机员工建言”的中介路径模型，进一步拓展管理开放性影响员工建言中间机制的研究成果。