如何搞好桥梁施工项目的班组建设
2020-10-23郭勇
郭 勇
(山西路桥集团运宝黄河大桥建设管理有限公司,山西 太原 030006)
0 引 言
随着社会经济高速发展,公路基础设施建设持续高速推进。截止2017年末我国公路总里和477.35万km,比上年增加7.82万km。因此需要大量的技术工人和劳动力,现在这部分人大部分是未经专业技术培训的农民工。农民工的施工方面安全、质量知识大部分来自自身经验,缺乏系统的安全质量知识和完善的管理体系。一般由施工企业来进行入场教育培训工作,但是企业自有技术人员占有比例较低、工人普遍受教育程度低、年纪普遍偏大加上流动性大等特点,造成培训效果差、企业对其培训的动力不足,使问题始终得不到解决。
桥梁工程一般自然环境恶劣、技术复杂,施工涉及高空作业、吊装作业等高危作业,对施工作业班组专业性要求高。近年桥梁工程发生的施工多与违章指挥和违规操作有关,反映出现场班组安全技能不足、安全质量意识淡薄,因此对现场班组人员进行有效的安全质量管理尤为重要。
本文选择运宝黄河大桥施工班组为研究对象,以班组建设、班组管理为研究核心,建立一套适应当前环境的施工班组管理模式,并使之标准化便于推广。
1 行业一线施工班组现状
现在施工现场大多以劳务分包的方式组织施工,催生出诸多“包工头”组建的施工劳务队伍和“散兵游勇”,随意用工、管理不到位、克扣、拖欠农民工工资、转包、挂靠、违法分包等现象层出不穷。这些问题可能会给工程质量和安全带来严重隐患,阻碍行业的可持续发展。
班组管理由分包队伍的负责人负责。但现实中由于班组管理需要相应的投入,这在一定程度上造成班组管理职责不明确,以包代管问题严重,班组内未设专人负责,各自为政。生产活动中,大多只重视进度和效益。
2 本项目班组情况现场调研
共收集了本项目11个作业队伍,46个班组,460名桥梁施工人员的基本信息,通过对身份信息进行统计,得到的年龄分布(如表1所示)。
表1 班组人员年龄分布
通过问卷调查的形式得到310人的学历信息(如表2所示)。
表2 班组学历年龄分布
通过问卷调查形式收集到304人从事桥梁施工时间的数据(如表3所示)。
表3 班组人员桥梁施工时间分布
以及在主体完工后对人员进出场记录进行统计,得到430人的在本项日工作时间数据(如表4所示)。
表4 班组本项目工作时间分布
从以上统计数据中可以得出,班组人员年龄偏老龄化、学历集中在小学和初中、现场施工经验较丰富以及流动性较大的特点。年龄和受教育程度直接影响着班组成员对安全质量教育和相应培训的接受程度和能力,从业时间普遍较长工作经验丰富,习惯于用以往经验代替项目部安全技术交底以及相关培训,存在习惯性违章等现象。
3 班组组织建设
3.1 班组长选择
班组是最基层的管理单元,工人是项目生产的具体实施者,而班组长是项目管理团队与一线作业工人之间的“桥梁和纽带”,所有的指令都需要班组长去落实,对将各项项目管理目标和要求落实到具体的班组作业活动中起到关键和主导作用,因此班组长管理是班组建设的核心。因此要求班组长应有过硬的专业技术水平、沟通协调能力、优秀的组织执行能力、较好的学习能力和一定的总结表达能力。
通过现场调研和与一线人员交谈沟通,并结合各班组实际表现,班组长应具备以下基本能力:
专业技术方面:熟悉本专业,能看图识图,能起带头作用,能对成员在技术上进行指导和督促。
组织执行能力:应在成员中有一定的威望,能服众,能团结起整个班组。
学习创新能力:应具备相当较高受教育程度,善于学习新事物。
沟通协调能力:应有能力处理成员间和成员与项目部与现场监理人员之间问题的能力。总结表达能力:能够阶段性的总结经验教训,能指导现场不断改进。
综合上述要求与现场人员实际调研结果,班组长应选取工作年限长,年纪不大于55岁,高中以上文化,以及善于沟通和表达的人员,最后是把工人从农村组织到现场的组织者。
3.2 班组成员构成
班组成员是现场施工人员,他们的安全就是工程的安全,他们的技术水平与质量意识直接决定工程的质量水平。因此班组成员的要求与人员构成很重要。
首先应该坚持“老乡”原则,来至一个地方的人员拥有共同的语音与生活习惯彼此较熟悉可编为一组,便于交流和管理。其次按照以老带新的原则即类似师徒的模式进行配备。
3.3 制度建设
制度建设主要起到责任落实、现场管理和建立奖惩三个方面。
首先明确班组岗位职责,将施工班组纳入施工企业的安全质量管理体系内。管理制度主要包括班前教育、例会和奖惩制度。
奖惩制度主要以奖为主、以罚为辅的奖罚并举的约束及激励机制,初衷是让各工区作业人员清楚,只要配合项目部的日常管理,积极整改安全隐患,落实质量检验及评定标准,做好现场文明施工,就能得到项目部的奖励和认可。并通过模范样板工点和先进入物的带动作用,促进各工区安全文明、标准统一的作业氛围。
4 班组管理
4.1 班组长管理
班组长确定后由项目部审核把关,备案后与其签订聘书,每月发放津贴。项目部将其纳入日常管理,要求其参加如月度会议、方案研讨、现场巡检等各种项目管理活动,并负责带领工人实施具体的生产作业工作。项目部各工区技术主管、安全员在现场管理中积极与班组长沟遇互动,绩效考核与分管片区完成情况挂钩,以激发其责任意识。
4.2 班前教育
班前教育是一个很好的培训教育平台,但是要选择合适的方式来避免突如其来的班前教育会不会给作业队带来负面情绪和消极影响,以及怎样的频率能使其接受而又不反感。应考虑前期如何引导使其接受并养成习惯和班前教育在什么时间段开展最为合理,尽量减少活动开展阻力大。
针对上述要求采取一种循序渐进加以引导的方式来开展班前教育。首先第一阶段(6个月),安全员负责讲课,技术主管组织,轮流对各班组进行班前教育,除恶劣天气影响外,每天中午都会有一个班组接受班前教育。第二阶段(3个月),安全员监督并提供教育资料,技术主管组织,班组长讲课。最终,各班组自行组织班前教育,通过微信群,及时发布教育照片,安全部考核其班前教育次数及教育质量,作为月度考核依据。
最终使班前教育形成一种常态,作业人员养成了良好的安全习惯,提高了安全意识,最明显的是:“习惯性违章减少了,劳动纪律加强了”。
4.3 氛围打造
开展多项班组活动,积极打造安全质量氛围:开展了以落实企业安全生产主体责任为主题的宣讲活动;举行了“我要安全、我会安全”的签字、宣誓仪式,并分工种发放《风险告知卡》、《安全质量知识手册》等;经常组织观看安全警示教育片;组织拔河比赛,激发班组拼搏精神和团队意识;通过写给亲人的一封信,使作业人员知道了自己对家庭、亲人的重要性,加深了他们的安全意识;通过质量月、安全月活动,班组之间相互交流、相互学习形成风气;组织技能比武,发现技术能手,以点带面,激发了作业人员学技术、比技能的热情。
4.4 班组考核
以“四比、四统一”(比安全、比质量、比工效、比文明施工;统一目标、统一思想、统一标准、统一管理)为总体思路,每月对班组进行考核,在每月的生产调度会上对评选出的先进班组、优秀班组长、优秀个人发放现金奖励和荣誉证书,各班组“比、学、赶、超”、争先创优的氛围日益浓厚,极大地调动了作业队各级管理人员的积极性。
5 班组建设取得的成效
5.1 安全隐患得到有效遏制
自开展班组建设活动以来,2016年各班组班前教育次数累计469次,2017年各班组班前教育次数累计738次,增长38.4%。2016年全年发现安全隐患累计92条,2017年全年发现安全隐患累计40条,减少54.3%。2016年习惯性违章累计115起,2017年习惯性违章累计68起,减少40.8%。从两年的数据对比可以看出,通过班组建设,班组日常工作主动了,安全隐患减少了,习惯性违章也得到了有效控制。
图1 培训教育效果柱状图
5.2 管理效率提高
通过班组建设,完善了阶梯形管理模式,由原来的一个安全员或技术员直接管理几十名作业人员,到现在一个安全员或技术员管理几个班组长,提高了管理效率。以前经常有个别作业人员对项目部的安全管理存在抵触情绪,现在由班组长直接对其批评教育,毕竟“外来的和尚难念经,自家的兄弟好打鼓”,实际效果更为显著。
通过班组建设明确了班组长的“责任田”,安全员、技术员发现了安全隐患,直接找班组长整改、落实。对比以前的管理模式,发现隐患只能找作业队负责人,通过层层传达后,执行力衰减,隐患不能及时整改,效果也有偏差。现在,90%以上的安全隐患通过班组长都可以直接整改到位,速度快,效果好。
5.3 管理落实更到位
一个项目的顺利推进离不开基层作业班组的有效执行,而作业工人付出大量心血和汗水后交付的“作品”质量是管理制度落实好坏的最直接体现。班组长是优秀工人的代表,其职业素养、管理水平相对较高,且长期和其他作业人员同吃、同住、同作业,有感情基础,无交流障碍。因此,充分发挥班组长的带动作用,可以促进项目部各项管理制度能够得到更好的落实。
5.4 作业人员安全意识得到加强
通过每天的班前教育活动,施工现场“三违”行为和习惯性违章明显减少,效果非常显著。班前教育虽然只有短短的几分钟,但是对于每个作业人员来说,都是敲一次警钟,使其时刻绷紧了“我要安全”的弦。
5.5 班组凝聚力加强,施工工效得到提升
班组的建立,使班组成员形成了一个团结的整体,互相帮助、共同提高,集体荣誉感、凝聚力得到了提升。各班组积极响应项目部的“微创新”、“微改进”活动,先后创造了多项专利发明,大大提高了施工工效。
5.6 工程质量稳步提升
通过班组建设,作业人员素质明显提升。虽然运宝项目的班组建设主要在安全文明施工方面开展,但是实践证明,工人整体素质的提升直接影响工程质量的提升。所谓“人品映衬物品,厚德方可载物”,工人一旦养成了好的习惯,对项目的影响将是全方位的。
6 结论与建议
本文通过对多个班组的统计调研,得到班组的人员信息,再进过分析,根据分析结果建立了一套班组建设管理模式。
班组建设的灵魂,就是班组长。优秀的协作队伍会积极配合项目部的班组建设,其推选的班组长就能更好的执行项目部的管理制度,落实项目部的各项管理措施。班组长管理能力参差不齐,项目部需对其进行统一培训,提升其管理能力。
大家都知道,对于作业工人来说,出门打工就是为了多赚点钱养家糊口,改善家庭生活状态。因此项目部应该设置专项奖励基金,各种奖励都应该按时发放,充分获得班组长及工人对项目的信任和支持。反之,就会产生消极情绪,项目部制度、措施的落实就会受阻。
班组建设,值得推广,但是同一个制度或办法并不适用于所有的项目。各项目需结合自身项目特点,通过灵活的管理手段,摸索出适用于本项目的管理制度和办法。比如通过持续开展质量安全回头望、工区交叉观摩及总结、邀请墩长(班组长)在月度会议上“现身说法”等活动,都可以有效促进标准化作业氛围的形成,进一步提升项目质量及安全管理水平。
7 结束语
通过运宝黄河大桥在班组建设中的摸索和实践,证明了班组建设的先进性和有效性。通过开展班组建设,使得整个项目的安全氛围浓厚,工人安全意识大大提升,各种指令得到更好地落实,积极的推动了运宝大桥平安文明工地建设和品质工程建设。如果今后各个项目都能结合自身特点开展班组建设,将会对其安全文明施工和质量提升起到极大的推进作用,也能减轻项目的管理压力,进而整体提升项目管理水平。