浅谈企业管理中知识管理的发展

吴飞有

摘要：也许你也曾有这样的经历：搜集、收藏、阅读了很多公号文章，最终记住的却没多少。也许你也有同感：下载了一电脑硬盘的资料，最后一个也没打开看。也许你也希望：构建自己的知识管理体系，将所学的知识内化于心、外化于形......

在企业内部还有一个普遍的现象，就是业务方会都很忙，没时间做经验萃取和知识管理的事情，于是就变成了知识工作者自己的事情，如果知识管理想要有的放矢，就必须有以下三类需求方的参与：与主题有关，具备实践经验的业务专家、对知识应用有需求场景的业务领导、身处问题其中的员工。这三个坑是众多咨询机构在跟企业交流时被提及最多的，但企业无论是经验萃取还是知识管理工作开展时，遇到的问题一定不止以上三个。想要系统的解决问题，还是要系统的看待知识管理这个话题。

关键词： 资料;知识;萃取;系统

一、知识管理的定义

知识管理是一种企业管理思想，从这个角度来看，信息技术的发展为企业构筑知识管理平台提供了可能。知识管理系统的建设不同于企业以往就事论事般的单一项目建设，而是企业管理思想的体现，它不仅仅包括信息系统范畴的内容，还包括企业管理制度的建立健全等。知识管理系统的建设将以知识的积累、共享、交流为手段，是一个强大的且系统的管理体系，以提高企业核心竞争力作为最终目标，企业的所有员工都将受益。

（一）如何正确理解知识管理

为了推动知识管理的有效实施和正常运作， 企业需要设置相应的知识管理部门并配备相应技能的人员，赋予他们相应的管理权力和责任来具体推动知识管理的实施， 否则知识管理很难坚持到底。知识管理工作是一项公司全员性参与的工作，不仅需要知识管理委员会组织推动知识管理工作的开展， 还需要得到公司每一个员工的参与和支持。

例如对于律师来说，知识管理极为重要，但却很容易陷入以下几个误区：一是将知识管理的工具误认为是知识管理本身，在工作和生活中也常常陷入到一些误区，比如印象笔记，它可以存储很多知识，很多内容的功能就认为是知识管理本身，实际上工具仅仅是辅助手段而已。二是仅就具体的知识进行管理，而忽略了新旧知识的联动，可能很多人仅仅只就具体的知识去学习去汲取去管理，而忽略了要把自己本身就有的旧知识和新知识结合在一起形成自由体系的意识。三是缺少深度思考和实际践行，误将管理知识等同于知识管理，仅仅把学到的知识存储在印象笔记或者是电脑的硬盘里面。

也有企业会定期的向业务部门收集案例，企业的案例库有几千篇案例，但是并不知道这些案例如何应用。因此，知识管理如果只是存储是不够的，从业务方收集案例只是原材料的收集，后续还需要结合业务痛点和业务节奏进行分析提取，然后结合业务场景输出应用，这是一个知识生产的过程。

（二）知识管理的形成

很多企业知识管理工作者提到经验分享也做了很多，但是学员的反馈并不好，表示并没有从中听到有价值的内容。根本就在于，这个分享的仅仅只是经验。在人们面对困难问题的解决时，往往并没有现有的知识可以给以指导，只有靠我们自身从而不断的摸索问题的解决。在这个问题解决的过程中，有成功有失败甚至有半途而废等等，这些经历就组成了我们的经验。只有当问题被多次解决后，我们的大脑会进行筛选和编码，提取最佳解决路径，之后形成固定的知识。

由此可见，经验是由各种成功的或者不成功的经历组合成的“混合物质”，萃取是“提纯”的动作，产物是纯化之后的知识。因此经验是不能稳定的解决问题的，只有将经验萃取为知识，才能稳定的指导我们的行为，才能创造更多的价值。

二、知识管理的理论支撑

知识管理鼻祖野中郁次郎提出了SECI知识转换模型，这个模型首先将知识区分为隐性知识和显性知识，所谓隐性知识包括信仰、隐喻、直觉、思维模式和所谓的“诀窍”。而显性知识则是可以用语言进行交流和传播的概念、模型、文本等。二者之间互相作用、互相转化，在这个知识转换的过程中，才不断的形成组织智慧，推动企业的变革和创新，同时这个模型也为我们在企业内容知识管理工作提供了系统的指导。

在企业中，经验的分享时长存在，但是，大多数企业意识到了隐性知识传递的效率和稳定性都不能满足企业快速发展的需要，隐性知识需要外化为显性知识，也就是我们现在通常在做的“经验萃取”的动作。而如果只是个人知识不足够，需要进行整合，才是团队或者组织智慧。

从经验萃取走向知识体系建设需要做的三件事，第一要组建由业务方领导、案例亲历者本人、培训管理者、萃取专家组成的团队，才能保障从源头开始到知识萃取，到业务场景的应用都是有效的;第二要有知识地图的梳理，知识不是零散的，而是要成体系的存在，这个知识地图是和业务场景保持一致的;第三要有稳定的萃取技术的沉淀，才能保障萃取的知识是可传播可复制的。做到以上环节，我们就实现了知识的外化和知识的综合，当然形成的組织知识，也不是束之高阁，而是要通过各种方式让员工学习，从而再内化为个人的心智模式，从而能解决更多的问题，这个时候形成的隐性知识就已经升级迭代了，才能推动组织的创新和不断发展。

知识应用也不是零散的，也是成体系的输出，只有体系化的知识架构才能提升员工的能力。知识的体系化开发和应用的步骤是：首先需要针对岗位做分析，普通员工和绩优员工和在哪些关键任务缓解下存在差距，然后分析这些关键任务之下的关键决策步骤有哪些，也就是有哪些场景和最佳操作是可以被萃取的，这样的知识萃取是系统。接下来的应用也应该是匹配业务不同场景需要的，各种形式内容的开发。最后，匹配业务节奏的进行各种训练和评价。

当知识不断的被应用，员工便可以得到成长，从而解决更多的绩效问题，然而，这并不是终点。随着市场环境的变化，业务方向的改变，科技的进步等等，知识都是需要不断优化和迭代的，因此在企业知识是需要运营和管理的。在学习技术大会上，某著名咨询公司提出“案例工厂”的概念，现在将它升级为“知识工厂”，企业的知识应该经过“收集”“开发”和“应用”这样三个车间不断加工循环，才是知识管理工作的合理流程。那么企业知识工厂给我们带来的价值是什么呢？当员工每天上班接到任务，在开展工作的同时，就有明确的操作指导，并且有即时的评价，真正实现了即需、即学、即用、即评。然而这一切背后，除了强大的IT技术外，还需要有知识管理工作的支撑。在未来，90%以上的企业靠创新驱动，人力资源工作的重中之重将是如何构建创新的“土壤”，逐步让企业的知识管理科学化和系统化的发展。

三、知识管理的发展

（一）发展中的探索

新一轮科技革命和产业革命的大规模快速发展，加上全球化进程深刻的传播、扩散、冲刷作用，使得世界正在形成新的政治、经济、社会、文化生态，我们处在“世界百年未有之大变局”。作为微观主题的企业也无法独善其身，中国的先进企业发现，可能已经没有榜样可以模仿，之前的许多方法已经失灵，曾经成功的经验却无法复用，大家在探索的路上都感到了迷茫。在不确定性环境中生存和发展需要更深邃的洞察力、更果断的判断和决策，更快的反应速度，这些能力的背后都依赖于对信息和知识的高效处理，这对于组织和个人的知识管理都提出了更高的要求。

二十一世纪的20年代已经到来，在这个10年中，技术、经济和社会的变化将更加迅速，在这样的境况下，2020年乃至未来更长时间内，中国知识管理将会发生怎样的变化？基于知识管理中心（KMCenter）的研究咨询实践和调研，对2020中国知识管理的发展趋势也做过相应的研究和探索。如果说在2000年之前的知识管理是对于卓越企业才有的要求，那个时候实施知识管理的都是各个行业从优秀到卓越的机构，今天的知识管理就成了大部分机构都必须要考虑的问题。

实践中也是这样，基于咨询公司的相关统计，自2017年开始，KMCenter关于企业知识管理的咨询就逐渐增多，这些机构的规模有大有小、行业五花八门，但都发现自己面临知识管理的问题，有必要去系统的推动知识管理实施。

（二）发展中的问题

在任何事情开始之前，我们需要先想好可能会遇到哪些风险，就好比在做经验萃取的时候，教训和经验同等重要，人们对于未来风险的预判在当今社会越来越重要。如果你即将开展知识管理这项工作，那么我们先要知道可能会面临的哪些问题。

很多企业对知识管理较低的认知水平，阻碍了知识管理实施的成功率。由于知识管理本身的抽象性和相关理论的成熟度，许多做知识管理多年的机构和人员其实都没搞清楚知识管理的本质与内涵，最容易望文生义的理解成知识管理就是“管理知识”，等同于存图纸、报告、规范、档案、论文等内容保存工作，最后的结果是内容存了很多，但这些内容却鲜有人去使用，更无法实现提升组织能力的目的。

在互联网和移动互联网环境下，信息爆炸知识更新日益加快，人们获取信息和知识的渠道增多成本降低，知识管理的核心问题在不断转移，知识管理实施的方式也在发生剧烈变化，但大部分知识管理实施机构和个人却对这些没有认知，仍然按照三十年前的方式方法去做今天的知识管理工作，开始时兴师动，过程中劳民伤财，结果是一地鸡毛。大部分组织的知识管理实施超不过三年，即便一直在做的机构里面，在过了前期的热闹之后，存在感也很弱：管理者和员工感觉不到知识管理对于他们工作的支持和价值，成为鸡肋。

而这些问题背后的第一个原因是知识管理实施机构对于知识管理认知的问题，他们通常对知识管理的复杂性和长期性没有认识，高估知识管理的短期效果，没有系统的知识管理推动方法。如果你去问这些企业的员工们，大部分都不知道他们有做过知识管理，更加不知道这些知识管理对他们的工作产生过哪些价值。因为这个阶段，很多所谓知识管理项目大都是为了时髦、为了所谓“创新“、为了好看去做的，我们称之为”噱头式“知识管理。这样的知识管理主要目的不是为了真正解决研发、营销和创新中的问题，而是为了“好看好听好汇报”，所以这种类型的项目都做的很“高大上”，但对于组织的提升是否真正有价值则没有人在意。

（三）知识管理在发展中的系统升级

传统的知识管理系统大都是站在文档、内容管理的立场上提供上传、分类、存储、检索等功能，目的是将已经产出的内容保存起来，并假设只要保存就会有人使用。这种软件背后的逻辑是这些数字化内容是企业的资产，保存后就可以让企业资产不流失、不怕员工离职，从而保证组织的竞争力，其核心是控制。但这种基于控制思路的知识管理系统存在的最大问题是这些内容跟知识型员工工作无关或者关系很少，只满足了老板们“我的东西不能丢“的需求，用户很少用，存的时候应付多。结果是，知识管理做成了知识管理系统，员工参与知识管理变成为了绩效的存内容，同时员工不同工作场景下需要知识时也较少去系统中找寻，即便去找也很难找到。所以，基于控制的知识管理系统是不可持续的。

那么基于赋能的知识管理系统站在企业核心业务和知识型员工工作场景的基础上，分析員工在什么时间、什么地点需要什么样的内容，这些内容在哪里，表现为文档还是尚存在个人经验中，先构建需求场景，再去组织内容生产，员工看到的是他们某项工作真正需要的内容，并且能够解决“不知道自己不知道“的问题，真正帮助员工提升工作效率和质量，成为知识员工离不开的学习和问题解决助手。

（四）胜任知识管理推动工作的专业人员仍然短缺，能力亟需提升

大部分知识管理推动人员的专业能力不足，只能站在原有业务和部门的立场上去考虑问题，信息化部门负责强调软件、人力资源部门知识管理做成了培训课件、质量管理部门强调SOP、标准，无法真正从业务需求、知识员工工作场景角度推动。未来中国知识管理的实践要想深入下去，如何培养更多合格的知识管理专业人员并持续提升他们的能力，将成为知识管理能否取得效益的关键因素之一。

参考文献：

[1]浅述信息化背景下企业管理方式创新[J].王天禹.中小企业管理与科技（上旬刊）.2017（05）

[2]基于知识管理策略的企业技术创新战略选择[J].刘蕾，胡宏.经济问题探索.2010（05）

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