不同人才培养项目做法与成效的分析和思考

景春风，张 敏，张 岩，蒋 洁，李姣姣，邱东民，陈道桢*

（1.无锡市妇幼保健院组织人事处，江苏无锡 214002；2.无锡市妇幼保健院科教处，江苏无锡 214002）

1 医院概况

无锡某专科医院创建于1950 年，为无锡市首家三级甲等专科医院。现占地面积32.6 亩，建筑面积10.2 万平方米，核定床位872 张。全院共设临床、保健、医技及职能科室50 个，其中妇科、产科为省级临床重点专科，有5个省妇幼健康重点学科、3个市级临床重点专科、2 个市级护理重点专科、2 个市“科教强卫”医学发展学科。近3年立项课题120项。2018年度中国医院科技量值妇产科学全国排名第63位［1］，医院综合实力列全省同类医院第二［2］。

2 人才队伍现状

医院现有在职员工1 254 人，其中高级职称211人，硕士288 人，博士28 人，硕士生及博士生导师33人。省级人才24名，市级人才38名。各类国家级、省级社会团体学术任职200余人次。近5年医院新增课题立项120项，累计获得科研经费近2 000万元；获得各级科技奖项40 余项，发表论文600 余篇，主编参编专著10余部；获批专利100余项。

3 人才培养项目

医院人才类别分为管理人才、专业技术人才、后勤辅助人才等，在人才培养方式上有全覆盖培养，往往是一种隐性培养，以岗位聘任为基础，随着培养进程，带来专业技术职务或行政管理职务的提升。也有项目培养即平台培养，往往是一种显性培养，项目化培养由医院科教处、党委办公室、医务处、护理部、团委等多部门协同推进，有分工，有配合。项目化培养主要以专业技术人才为主，尤其是卫生专业技术人才。较大的项目培养有规培、进修等，还有一些载体类项目如青年医师学术沙龙、博士论坛。此外，最重要的项目化培养方式就是全院周期性的人才培养工程如“青蓝工程”和“百名人才”培养工程，也是一种院级层面的复合型后备高层次人才培养模式［3］。

3.1 “青蓝工程”人才培养项目（2010—2013）

2010年10 月，医院以“双导师制”的培养模式，启动了“青蓝工程”结对培养计划，并以打擂台形式选拔了32名青年医务人员进行培养，涉及医疗（含麻醉科及新生儿科）、护理、保健、医技及医学工程人员，其中医生19名，护士4名，保健1名，医技6名，医学工程人员2 名。2010 年10 月医院通过自我总结评定、职能科室评定及专家评定的方式对30 名培养对象进行3年终期考核。

3.2 “百名人才”培养工程（2017—2020）

2017 年 12 月，医院在“青蓝工程”基础上，启动“百名人才”培养工程，在全院择优推荐领军人才培养对象、后备学科带头人培养对象、青年人才培养对象及护理后备学科带头人培养对象，共计101人。每名培养对象均有个性化的目标任务书，共100分，分3年完成。为每位培养对象聘请院内外结对导师，为导师下发《目标责任书》，将导师考核与培养对象目标任务完成情况进行捆绑，每年进行目标任务考核，第1 年要求达到30分，第2年要求达到60分，低于60分人员进行淘汰，第3 年对全员进行排名，考核情况与导师50%带教费发放挂钩，促进导师与培养对象形成围绕目标任务的利益共同体。

4 两项人才培养项目做法的对比

对比“青蓝工程”和“百名人才”培养项目的做法（见表1），在培养周期方面都是3年；主要培养措施方面都是分类分层培养；建立了动态管理的人才库，聘请导师进行指导，实施临床、科研综合培养等；考核机制方面均下发目标任务书，分类设置考核指标，设立专项人才经费进行年度及周期考核、奖励。做法不同之处在于：规模上，“百名人才”项目培养对象超过“青蓝工程”的3 倍之多；“青蓝工程”培养对象为竞争性选拔，“百名人才”为个人申报结合院部推荐；“青蓝工程”项目按照岗位分类，实行“双导师”制，且建立了人才联系人，“百名人才”项目以人才层次为分类依据，大部分聘请1 位导师；考核方式上，“青蓝工程”年度考核合格发放当年度导师费，“百名人才”项目按照50%考核发放，50%直接按季度发放，且考核指标方面“百名人才”为个性化指标，百名培养对象任务书各有不同。

5 项目化人才培养成效

项目化培养通过刚性的任务指标使得人才培养可以在短期内取得一定的成效，促进部分人才脱颖而出，使培养对象的潜能得到充分发掘。

5.1 “青蓝工程”培养成效

“青蓝工程”培养周期为3 年，自2010 年10 月启动，主要成果集中在2011—2013 年。将青蓝工程人员入选前、入选中、培养后3个时期，按照2008—2010、2011—2013、2014—2016 年进行成果对比（见表2）。发现在科研及新技术获奖、科研立项、新技术新项目方面取得明显成效，论文数量没有增多，但是核心期刊论文增长幅度较大。2014—2016 年，除论文外，在科研立项、新技术获奖的数量和质量方面取得明显进步，论文数量虽然略有减少，但是在文章层次上有较大提升。说明“青蓝工程”人才培养项目取得了明显的成效，这种成效不会随着项目周期的结束而终止，对人才后续成长发力存在持续影响。此外，各培养对象在手术权限、门诊能力、手术能力、教学能力等方面也取得了一些成绩。

5.2 “百名人才”培养成效

“百名人才”培养工程培养周期同样为3年，2017年12月启动，主要成果集中在2018—2020年，由于周期尚未结束，故将百名人才入选前、入选中两个时期按照 2016—2017、2018—2019 进行成果对比（见表3）。发现在科研及新技术获奖、科研立项、论文方面成效不足。各项指标均出现下降，除了论文质量有一些提升。其间，3 人新当选为省“333 工程”第三层次人才，1 人获省卫计委“六个一”工程拔尖人才称号。18人获无锡市“太湖人才”计划百名拔尖人才或后备拔尖人才。虽然在“百名人才”培养期间，多人获评上级人才称号，但是“百名人才”培养工程对科研成果的产出方面推动作用尚未显效。

表1 “青蓝工程”与“百名人才”项目对比

表2 “青蓝工程”培养成效

表3 “百名人才”工程培养成效

5.3 进一步分析

为进一步探究培养周期对成果产出的影响，按照同口径对“青蓝工程”培养项目启动前两年及项目周期前两年的数据也进行对比（见表4）。

通过以上数据看出：在成效显著的“青蓝工程”培育项目前两年，各类人才的科研产出在数量上也未见明显增加，但是在内在质量上有所提升。说明周期培养的成果多集中爆发在周期后段。“百名人才”培养工程的成效最终将取决于2020年的成果产出。

考虑到两个不同项目最大的差别在于人才数量上的悬殊，而且经“百名人才”培养工程第2年考核淘汰后，最终只有32 名人才培养对象进入2020 年培养周期，在数量上与“青蓝工程”相等，故对32 名进入“百名人才”培养工程第3 年的人员进行专门的数据分析如下（见表5）。

通过以上数据看出：单纯分析“百名人才”中进入周期第3年的培养对象，发现在培养成效要明显优于对101名培养对象的分析，而且显示出与表2“青蓝工程项目周期前两年培养成效”对比结果的接近性。

表4 “青蓝工程”项目周期前两年培养成效

表5 32名“百名人才”周期前两年培养成效

6 两种人才培养项目的启示

6.1 人才培养项目周期不宜过长

无论是“青蓝工程”还是“百名人才”，都是以项目为导向，以任务为驱动［4］，从以上分析可以看出，凡设定了一定周期的人才培养项目，各项成果的产出较多集中于项目的后期，即便是成效较为显著的“青蓝工程”也不例外。因此对人才培养项目的成败评价须待周期结束以后评定方才客观。此外，成果较多集中于周期后期一方面原因来自于科研产出的固有周期较长，另一方面也反映出人才本身的自有惰性，往往在周期最后方才集中发力，因此人才培养周期的设定不宜过长，以3 年左右为宜，否则不利于加快人才成长周期。

6.2 人才培养项目的范围不宜过大

在以上两个项目中，差别最大的地方在与列入培养的人才数量，“青蓝工程”为32 人，“百名人才”为101 人，但是从数据上看，“青蓝工程”的培养效益要优于“百名人才”。当把“百名人才”中优胜者32人单独分析时，又呈现与“青蓝工程”接近的培养成效，这说明人才培养项目的范围不宜过大，当然针对某项专门技术或内容的大规模培训项目例外［5］。按照医院1 250 余人的规模，参照无锡市“三名”战略实施意见中针对整个系统人才培养计划的名额测算，人才培养对象在全系统人群中占比2%～3%，医院人才培养对象的选取可在25～40 人中择优。北京胸科医院约1 000名职工，28名人才进入培养项目，也取得了显著成效［6］。且项目培养人员过多会降低培养对象的正向压力，自豪感及使命感也会被摊弱，而且增加了医院的经费投入。

6.3 人才培养项目的选拔不宜宽松

人才培养工作是一项功在当代、利在千秋的大事，对于医院而言，启动一项人才培养计划往往投入大量人力、物力、财力，需要讲求培养效益。“青蓝工程”和“百名人才”在人员选拔上，前者以打擂台的形式竞争入选，后者以申报加推荐的形式宽径准入，在人才自身的积极性上存在先天的差距。前者的自我要求更高，具有较强的自觉性，也更珍惜平台培养的机会。后者的进取意识强弱不一，自主申报的相对较强，被动入选的积极性略差，从32名进入第三周期的培养对象来看，基本全是自主申报人员，主观上对自己有更高的要求。为营造优秀人才脱颖而出的良好环境，必须在人才培养的过程中引入竞争机制［7］。

7 新一轮项目化人才培养模式的思考

7.1 项目化人才培养应该整合资源发挥最大效应

项目化人才培养方式常常作为医院一项重大工作进行推进，涉及面广、影响力大，牵涉领导层的精力较多，投入资源的力度也较大，基本是举全院之力来推动落实，发扬“集中力量办大事”的传统，因此要进一步资源整合，发挥出最大效应。要建立多部门协同联动式培养机制，以科教牵头，组织人事、医务、护理、团委等多部门介入。部分单位还在领导小组中设立专门的监察专员队伍，对人才建设执行过程中的问题、总体进度、培养对象目标的个体化进度以及项目执行过程中的偏倚和风险进行定期的、不定期的监督和动态管理［8］。

7.2 项目化人才培养应该更加贴近专（学）科建设

文中的两种人才培养项目，虽有成效，但还有一定的提升空间，不论是“青蓝工程”还是“百名人才”，两种项目化培养方式都偏重于人才个体的发展，忽略了人才培养的方向要服务于专（学）科建设这个核心，即要贯彻“培养一个人，带动一个学科”的理念。在人才培养的目标任务设定上要更加凸显专（学）科建设的特色和内涵，形成以学科为平台、以项目管理为基础的人才培养体系［9］。难点也许在考核机制，但是可以探索采用积分制、模块化［10］以利于不同专（学）科方向的人才之间公平竞争。

7.3 项目化人才培养应该更加注重团队化融合

“青蓝工程”和“百名人才”均为人才培养对象搭建了专属团队，但是两个项目的团队培养均没有实现应有的成效。难点之一在于团队考核和个人考核之间的关系并不明晰，难点之二在于团队目标与个人目标之间的偏离，导致团队化培养的优势并没有很好的激发出来。项目化人才培养应该更加注重团队的融合，部分地区实行的项目孵化与人才培养并行“双轨制”也许可以借鉴［11］，以专（学）科建设的方向作为团队搭建的依据也许会取得事半功倍的效果。