基于南方中药港研究分权与集权的组织关系

【摘要】文章针对企业经营管理中财权的集权与分权问题，探讨了企业规模扩大后财务管理组织分权与集权的组织关系，是应该放手还是握在手中，最后，文章揭示了企业财务管理集中化与地方分权化的利弊，指出了集中化与集中化之间的合作关系。

【关键词】南方中药港;集权;分权;财务模式

本文从案例简介、案例分析、公司存在的问题、解决措施、结论与经验这五个方面，对南方中药港公司的财务管理模式进行分析，并比较分权与集权的利与弊，找出适合企业发展的财务管理组织形式。

一、案例简介

南方中药港成立于2005年3月，注册资金3.62亿元，以南方中药港药品交易股份有限公司为核心公司（母公司），旗下有多家子公司。在规模扩张初期，实行了高度集权的财务管理体制模式，财务管理决策权高度集中于母公司，子公司只享有很少部分的财务决策权。高度集权的财务管理模式虽然在很大程度上发挥了积极作用，提高了工作效率，但同时，随着公司的快速发展和扩张，也会产生负面影响，挫伤了子公司的积极性，不利于企业的发展。因此，文章在分析案例的过程中，研究分权与集权的组织关系，并探寻出适合企业发展的财务管理组织形式。

二、案例分析

文章接下来根据集权与分权的利与弊，并结合该案例进行分析分权与集权的两种财务组织的利弊关系。集权与地方分权是企业财务管理组织的两种形式。集权是指组织系统中决策权的一定程度的集中相比之下，地方分权是指组织系统中较低管理层在一定程度上拥有决策权的地方分权。集权和地方分权是相对的概念，绝对的集权意味着一个组织的所有权力都集中在一个行政部门手中，这个行政部门直接把所有关于组织活动的决定交给所有执行者，没有任何中层管理人员，没有任何中层管理机构，在现代社会经济组织中显然是不可能的。绝对权力分立意味着所有权力分散在各个管理部门，甚至分散在各个行政部门和经营者手中，没有任何集中的权力，因此监督员的职位显然是多余的，统一的组织不复存在。因此，在现实社会中，组织的权力可能多一点集中，也可能多一点地方分权的构成。

文章需要研究的不是权力应该集中还是分散，而是哪些权力应该集中，哪些权力应该分散，在什么情况下集中的组成应该更多，以及何时需要更多的地方分权。

（一）集权的优点

1.有利于集团总部更好地管控下属子公司;

2.有利于实现资源共享;

3.有利于降低成本，取得规模经济效应。

（二）集权的缺点

集权制的缺点在于弹性与灵活性差，缺乏应变能力，不能因时因地因人制宜，不利于发展个性与特色，也不太容易顾及一些特殊情况，不能充分调动下级领导机关与领导者的积极性与创造性，有时甚至会造成官僚主义与独断专行等弊端。

（三）分权的优点

在于由于下级领导机关与领导者可以在自己的管辖范围内独立自主的工作，因此能够集思广益，充分发挥下级的主观能动性，做到从实际出发，具体问题具体分析，从而，因时因地制宜地制定具有自身特色的决策等，以利于充分利用并发挥组织的特色与优势。

（四）分权的缺点

1.限制子公司之间的资源转移，不利于内部资源的优化配置;

2.浪费内部资源，降低集团的整体实力和市場竞争力;

总之，文章结合公司的分析可以看出，在规模扩张初期，南方中药港实行了高度集中的财务管理体制模式，财务管理决策权高度集中在母公司，子公司只享有一小部分财务决策权，其人力、财务、物资供应、生产和营销由母公司控制，集资、投资、资产重组、贷款、利润分配、费用、薪金分配、财务人员的任免等重要财务事项由母公司统一管理。母公司通常分配生产和业务任务，并以直接管理方式控制子公司的生产和业务活动也可以说，子公司的决策权完全掌握在母公司手中，子公司没有独立的决策权。在一定程度上，子公司只相当于母公司的直接分公司或分公司，投资职能完全集中在母公司。

其实，这种财务管理模式，也为之后南方中药港产生的问题埋下了伏笔。

三、存在的问题

1.财务管理的原则界定不清

2.注重零散的、片面的管理，而不是系统的全面管理

3.强调分权管理，划分不细

一方面形成财务管理的阴影区;另一方面不能做到数据整合，准确提供数据。

三是在人员设置上，没有核心，导致各行其是，不能全面管理。

4.管理层次不健全

管理层次虽然是分开的，但每个层次的管理本身都局限于点和线，不能完成管理周期。

综合以上，原有财务管理机构设置，对财务管理机构和会计核算机构不加区别，因此财务人员的配备也不尽合理。财务部只是在一部分职能有所作用，并不能做到事前预测、事中控制、事后分析，与产供销联系更是不能联系起来。高度集权型的财务组织管理模式发挥了很大的积极的作用，但同时，随着公司的快速发展和扩张，也会产生负面影响，挫伤了子公司的积极性，不利于企业的发展。

四、解决措施

在解决问题之前，文章指出改进财务模式的原则：在集权方面，集团主要是在方向性和战略性的问题上进行管理。在权力的划分上，集团主要为每个子公司的存在提供具体的战术问题指导。这样做不会影响集团公司的法律地位，也将有助于集团总部将精力集中在市场和宏观规划上，从而掌握集团的总体发展方向。

（一）改进财务组织机构及职能

在机构设置与人员安排上，必须将财务与会计机构分开设置，按需要分别配备相应人员。会计部门负责日常会计工作，向有需要的部门提供必要的信息。财务部门负责企业的财务管理，有效地完成财务预测、决策、计划、控制、分析和评价等任务。两者相互配合、相互协作，共同为企业的发展做出贡献。

（二）采取“独立核算、分层管理、统一调控”模式

按照各成员企业与集团公司之间相互关系的密切程度之差异划分的企业多层次结构：

核心层：总公司/母公司主导、控制、统帅;

紧密层：主要投资者（以子公司的形式）必须在财务上从属于母公司;

半紧密层：指公司的核心层有其份额（以太阳公司的形式），在财务和紧密层是母子关系，与核心层是合作关系，部分由企业的核心层控制;

松散层：企业集团（通常被视为集团的非成员）与其他三个层面的不规则合作关系的影响或势力范围;完全脱离了企业的财务核心层。

1.独立核算

独立核算是指对本单位的业务经营活动过程及结果进行全面、系统的会计核算，是企业财务组织管理设计的基础。

2.分层管理

（1）核心层企业集中财务管理模式：财权高度集中在集团总部，对成员单位的人员、财产、物资、供销等实行统一经营、管理、决策、核算的管理模式，便于对企业集团各成员单位的绩效进行评价。

（2）对于紧密层企业实行统一领导下的分权、分级财务管理模式：由企业集团总部作为主要决策机构，重要的财务决策由它做出，并且侠士机构有执行决策的责任和做出必要的、次要的财务决策的权力，同时子公司的财务部门活动有一定独立性，对于公司的财务预算及决算、银行贷款、职工工资奖金、限额以下的资产处置等具有自主性。

（3）对半紧密层企业实行受控分散财务管理模式：企业集团总部间接调控半紧密层企业的活动，半紧密层企业拥有独立的财务决策权，可以进行独立核算。

（4）松散层企业采用完全分权的财务管理模式：松散层企业以分权的方式行使财务决策权，根据经济合同的规定具有独立决策、独立经营、独立核算和分散管理的权力。

3.统一调控

统一控制主要是指对企业集团内部母子公司的财务活动和财务关系的控制。在母公司财务总监统一领导下，由母公司财务部门与财务结算中心具体实施。协调内容包括：子公司大额现金流量的使用、内部资金融通、签订集团内部资金拆借协议子公司财会机构的设置、资产处置限额的确定、对外担保及明确只能由母公司决策的其它有关决策事项。

五、结论与经验

集权管理和分权管理各有千秋，孰优孰劣难较高下，真正优秀的管理是将集权与分权有机结合，与时俱进。

集权与地方分权是一对矛盾，但绝对集权与绝对地方分权并不存在，它们是相互依存、不可或缺、统一的，在一定条件下可以相互转化。当中央集权超过一定限度时，我们应该转向地方分权。如果我们不主动进行和平转化，就可能发生强制转化。当地方分权向优势发展时显得不明显，缺点也会很严重地转向集权方向。

过度的集权与分权都不利于企业的管理，那么对于企业来说，企业管理应将集权制与分权制相互融合以求经济成本最小化。一般而言，与企业全面发展有关的决策，如决策企业方针和投资计划、核准企业财务预算、确定企业发展战略等，其权力归属企业最高管理层;企业的日常决策权，如制定各种具体项目计划、控制现金流量、管理和报告分析、执行财务预算等，分配给企业的中层管理人员对于一般成本的控制以及采购方式的选择等日常活动，其权力可以直接分配给基层从业人员。

首先，战略上集中化，战术上分散化。具体到企业的管理，是少数重要决策权要高度集中，如客户、财务、人事等要由上级集中控制;大部分经营权要完全分离，如品种开发、生产、销售由基层控制。其次，要实行因时而变的弹性交错。企业对集权与分权的划分，不能拘泥于一成不变，而应根据企业内外形势的变化作相应的权变，权变思想的关键在于“兵有分聚，各贵适宜”。因此，企业集权与地方分权的划分不能死板地固定，而应根据内外部形势的变化进行调整。

六、结语

通过以上对南方中药港财务组织分权与集权的关系的案例分析，文章指出分权与集权的内涵非常丰富，涉及到企业财务管理的方方面面。同时，文章也指出，集权与地方分权是一对矛盾，但绝对集权与绝对地方分权并不存在，它们是相互依存、不可或缺、统一的，在一定条件下可以相互转化。二者的平衡不仅对于个体組织来说是必要的，而且对于整个社会系统的管理也是必要的，只有正确把握其局限性，协调矛盾，将集权与分权有机结合，与时俱进，才能促进企业发展，推动社会进步。

作者简介：

尹雪涛（1998-），女，辽宁丹东人，本科，长春财经学院，研究方向：财务管理集权与分权的组织关系。