中小型集团公司财务共享模式与建设路径研究

余念 杜凌霄（中核医疗产业管理有限公司 江苏苏州 215000）

一、引言

国务院国资委《关于加强中央企业财务信息化工作的通知》（国资发评价［2011］99号）提出：具备条件的企业应当在集团层面探索开展会计集中核算和共享会计服务。财政部《企业会计信息化工作规范》（财会［2013］20号）要求：分公司、子公司数量多、分布广的大型企业、集团应当探索利用信息技术促进会计工作的集中，逐步建立财务共享服务中心。另外，随着社会主义市场经济不断完善和经济全球化，以及我国改革开放的深入，会计改革与发展要求推进管理会计不断提升，通过一系列创新逐步将社会主义事业推向前进。

财务共享中心自上世纪90年代开始在全球范围内得到大多数全球化集团公司的青睐，我国也逐步在大型集团企业开始推进财务共享中心建设。然而不管是政府性指导文件还是行业机构如北京国家会计学院、德勤、安永等对财务共享中心建设的调研分析，或是学术机构、学者对财务共享中心的研究大都是围绕建设时间较长、运行成熟的500强跨国公司、超大型国企。中小型集团公司面对日益激烈的竞争挑战，对信息化、集约化的财务共享管理模式同样存在管理需求。而面对财务共享中心建设所需大量的资源投入、以及大型ERP运行维护为数不多的组织业务量所带来的资源浪费，中小型集团公司在财务共享中心建设上显得“踌躇”与迷茫。在满足公司战略发展需求、财务管理需要的前提下，建立适合中小型集团公司的财务共享模式成为我国众多中小型集团公司的最优选择。

二、文献述评

财务共享服务是通过在一个或多个地点对人员、流程和技术等核心要素进行整合，将具有规模经济和范围经济属性的财务业务集中放到共享服务中心进行处理，旨在实现降低成本、提高服务质量与效率、促进核心业务发展、整合资源实现战略支撑等目标（何瑛、周访，2013）［1］。财务共享服务产生的动机是集团公司扩张运营成本不断增加、经营风险不断加大、财务决策效率低下的背景下，推行的财务转型和创新。

财务共享服务是近年来几乎所有大型企业所推崇的。世界500强中90%的企业都建立了自己的财务共享服务中心。财务共享服务的价值在理论和实务上早已深入人心，IMA对100家实施与未实施共享服务的公司进行比较，研究结果表明，员工薪酬处理、总账会计、应付账款、资产预算等六项共享功能的成本平均下降83%。我国学者何瑛、周访对2004—2008年间已经实施财务共享服务的上市公司绩效进行研究表明，实施财务共享服务会给企业绩效带来显著的延迟促进作用［2］。北京国家会计学院《2015中国企业财务共享服务中心建设情况调查报告》表明，强化总部管控力度、提高工作效率是财务共享实施后的显著效果，财务共享服务能够有效推动企业管理会计、司库建设和风险管理的发展［3］。

邓春梅、赵冲（2018）从发展历程和现状、定义、驱动因素、组织结构、服务对象、服务内容、成功因素、选址因素和面临的挑战等九个方面比较研究了我国企业财务共享中心和国外财务共享中心的差异，结果显示我国企业更倾向于通过财务共享中心加强集团管控、实现流程标准化，并且多为服务企业内部财务核算基础性工作的单一中心［4］。

张瑞君、陈虎等（2013）分析了中兴通讯分散式财务核算及管理模式的弊端，并阐述了中兴通讯财务共享中心建设的路径：第一步建立标准和规范，第二步从分散式管理模式向集中化管理模式转变，第三步实现财务共享中心的业务和数据整合［5］。

财务共享中心在我国经历了数十年的发展，在理论研究和实践应用上都取得了一定的成效。财务共享中心的研究以及案例分析，对我国企业建设财务共享中心的动因、模式、效果等进行了详细阐述，为其他企业建设财务共享中心提供了有益的借鉴。文章将以此为基础，设计分析小型集团公司建设财务共享中心的模式选择和路径。

三、案例公司财务共享建设模式设计

Z公司在快速发展阶段有八家子公司，分布在京、苏、川等省市。各公司虽同处医疗卫生行业，但由于地域限制业务关联性较弱。Z公司的子公司大多是并购重组而来，并购后的整合时间不长，尚未形成真正的融合，管控风险较大。Z公司虽有数十亿收入的销售规模，但是利润较低，预算管控和成本控制亟待加强。

（一）财务管控及财务共享建设需求

由于Z公司并购融合尚不完全，预算管控较弱，同时各公司的业务协调性较弱、利润较低。如何建设一体化且符合战略发展的财务管控模式成为Z公司财务部门的重要任务。经过分析论证及案例学习，建设一个财务一体管理、业务集中联动、核算一统标准、预算动态管理、风险及时控制的集团财务共享中心成为公司解决财务管理困境的好办法。但是目前Z公司在信息系统、流程管理、组织结构以及资金支持等方面尚不足以支持实现这一目标。尤其是在资金及信息系统方面，大型的ERP系统动辄千万元，公司目前还不足以支持建设功能完善的财务共享中心管理模式。

为此，Z公司决定分步骤实施财务共享中心建设，以“财务一体管理、业务集中联动、核算一统标准、预算动态管理、风险及时控制”的财务共享管理模式为长期目标，以“财务集中管理、风险集中控制、预算跟踪管理、核算统一标准”财务集中管理模式为短期发展目标，在建设方案之中为未来全功能的财务共享中心规划好各项升级空间。

（二）财务共享建设模式

在分析财务共享中心建设要求和公司现状需求的基础上，Z公司从战略定位、信息系统、流程管理、人员组织、绩效管理等方面提出适合自己的财务共享模式。

1.战略定位。Z公司财务共享中心战略定位：以财务战略规划为导向，以全过程控制为手段，以联动协调管理为保障，以标准高效为基础。财务战略规划导向：培育战略执行力，分析战略执行结果。联动协调管理保障：上下业务调整及时联动（上下级单位之间），前后管理协调快速落地（产业链之间的协调）。全过程控制手段：事前预算控制，事中流程控制，事后监督控制。标准高效为基础：统一财务处理标准，统一责任考核规则，高效处理业财数据。从战略定位上看，Z公司财务共享中心是一个集团财务部门下级机构，承担了战略执行、协调通道、预算控制、财务核算及报告等完善功能的机构。具体如图1所示。

2.信息系统。信息系统是财务共享中心建立和运行的基础。根据Z公司财务共享中心的功能定位，涉及财务共享中心的系统包括：（1）底层运营平台系统，作为各项系统的基础运行载体与连接通道。（2）与基础运营平台连接的OA系统包括事项审批子系统、合同管理子系统等。（3）供应链管理子系统及库存管理子系统。（4）预算管理子系统、费用报销子系统、资金管理子系统等。各系统间关系具体如图2所示。

图1 Z公司财务共享模式定位图

图2 Z公司财务共享模式信息系统结构图

3.内容及流程管理。按照Z公司财务共享中心会计核算、资金结算和报表数据的功能定位，财务共享中心的业务范围包括但不限于以下内容：费用报销审核及凭证入账、凭证审核及记账、资金支付、信贷管理、供应链发票入账审核、存货成本计算及入账、销售发票开具及销售收入入账、固定资产账务核算、薪酬核算及入账处理、税务核算及入账处理、财务报表编制。

根据Z公司财务共享中心业务范围，参考“制度流程化、流程表单化，表单信息化”的理念。Z公司建立了从“制度-流程-表单”的三级管理模式。在制度层面，Z公司财务部门发布了差旅费管理制度、资金管理办法、融资管理办法、固定资产管理办法、立项管理办法、预算管理办法、财务会计报告制度等规范各项业务范围。在流程层面，Z公司财务部门通过发布审批授权管理办法，将各项业务流程电子化，实现审批流、数据流、业务流程统一化。在表单层面，Z公司财务部门为每一项业务流程涉及的单据进行整理，统计单据信息需求和控制措施，形成事项对应表单的转变。

4.人员组织。财务共享中心建设的效果之一是组织人员精简化，Z公司财务共享中心通过集中财务相似及重复职能人员，集中处理相似及相同业务，提高人员效率。各产业单元的公司除财务经理外，仅设一名财务人员，主要工作为日常票据的收集、扫描、上传、寄送及财务资料的整理归档等工作。而财务共享中心根据不同职能进一步分组分工，最终形成核算组、资金组、税务组、报表组、档案组。在共享中心建设初期，核算组、税务组、报表组可以合并，资金组和档案组可以合并。按照一个财务人员处理多家公司业务的方式，达到工作内容集中、工作效率提高、人员简化的目标。

四、案例公司财务共享建设及发展路径设计

Z公司的财务共享模式在战略定位、信息系统、内容和流程、人员组织等方面进行了规划与设计，但是实现这些需要一个漫长的过程，且需要大量的人力、财力投入，在当前难以一次性投入的情况下，公司确定了三个步骤路径，来逐步实现财务共享中心目标：财务集中、业财融合、共享中心。

（一）财务集中

在诸多国内外公司建设财务共享中心的历程中都有一个财务集中的过程。Z公司将财务集中作为建设财务共享中心的第一步，用来解决并购融合的管控风险以及财务人员的大量增加问题。具体为：完善制度规范，将所有事项审批纳入OA系统，根据权限处理各项业务；统一财务核算系统、报表系统、财务单据；子公司保留1—2名财务人员，其余全部派往总部财务中心集中处理财务事项；优化、固化财务中心流程，划分子公司与财务共享中心职责。

（二）业财融合

在完成财务集中的基础上，公司财务处理端的核算、报表、税务等财务职能能够标准高效输出，为各子公司提供财务服务。但是对于业务的支持以及对经营风险的把控还需要进一步融合业务和财务。一是建设系统基础平台，连接业务系统如供应链出入库、销售管理、合同管理等系统与财务系统的对接。二是设置业务流-财务流的数据标准规则，从财务端向前推动业务数据标准规范，实现核算自动处理。三是将预算管理纳入系统基础平台，定期分析各子公司预算执行情况，预算执行及管控得到有效支持。

（三）共享中心

在完成业财融合的基础上，公司的财务和业务有了进一步的融合，所有的财务数据及分析都能够追踪到相关联的业务数据，智能化处理程度进一步提升；财务对业务发展的支持得到强化，预算执行及管控得到有效支持。在这一建设过程中需要对财务战略的支持、业务开展的协调、经营情况的分析做进一步的提升，主要是：进一步整合融合公司各个系统，使之能够在基础运行平台上协调运行；强化预算管理功能，设计预算执行智能分析框架，实时监控公司整体经营情况，及时采取措施控制成本费用；建立业务协调通道，通过预算执行、经营分析、政策及发展规划协调上下级、产业链公司间业务规则和利益分配，使公司整体利益实现最大化；提升财务战略支持，完善财务中心投融资功能，协调所有公司进行资金统一运作。

五、研究结论

财务共享中心的建设是一个长期的过程，尤其针对人力、物力不足的小型集团公司而言是需要逐步规划，逐步建设的。文章从战略定位、信息系统、流程及内容管理、人员组织等方面阐述了Z公司的财务共享模式特征，并且设计分析Z公司建设财务共享中心的路径：财务集中、业财融合、共享中心。以期给其他小型集团公司的财务共享建设提供有益的借鉴。