基于技术创新和品牌联动成长的科技企业成长阶段模型——来自中国企业案例

钱旭潮，张昌国，陈清爽

（1.河海大学商学院，江苏南京 211100；2.浙江大学传媒与国际文化学院，浙江杭州 310007）

科技企业是指主要依赖现代创新技术生产新产品或提供服务的企业，大多通过自主技术创新持有知识产权，一般表现为研发人员和研发投入占比较高［1］。知识经济时代的科技企业已成为推动社会经济发展和产业结构转型的重要力量［2］。但技术创新蕴含不确定性，不确定伴随高风险，科技企业寿命短暂的问题普遍存在，大量中小科技企业尚未壮大便中途夭折［3］。故针对科技企业成长进行研究尤为重要，合理、清晰地划分成长阶段有助于更好地指导科技企业发展。当前学界已有大量的相关研究，但综合而言，于科技企业在实践路径上缺乏具体的指导意义。因此，本文立足于推动科技企业成长的两个重要方式：技术创新和品牌，基于二者联动后企业在不同时期的组织结构和市场差异，构建科技企业成长阶段模型，并通过多个案例验证该模型的可行性，以期为企业实践提供参考。

1 文献综述

1.1 企业成长阶段及划分依据

当前学界关于企业成长阶段主要存在两派学说：（1）组织结构学派，如Greiner［4］依据组织年龄、规模、演变期、变革期等指标提出五阶段论。（2）生命周期学派，如爱迪思［5］将企业成长划分为孕育期、婴儿期、死亡期等10 个阶段；陈佳贵［6］提出六阶段论，强调企业衰退时可通过蜕变获得新生。整体来看，部分学者陷入企业必然死亡的宿命论，降低了管理研究的意义；现有研究大都只谈论企业在各阶段的表现特征，在机理解释上较为缺乏，对具体的科技企业而言，也难以给予合适的、可操作的路径指导。

学界在衡量企业成长的指标上数量与质量并存，早期以组织规模、组织结构为主［7］，后来随着实证研究的兴起，偏好采用营业利润增长率、总资产增长率等财务指标［8］。此类指标兼具易测性和可评估性，颇受部分财务类学者的认可，但数据只能部分反映企业成长，很多时候难以真正反映企业的核心变化，如某初创科技企业因处风口而短期内销量激增、利润扩大，但其组织结构等本质上并未改变，抗风险、自扩张能力等几无增长，故兴起也快、衰落也快，直接以此类指标指代企业成长存在一定的误导性。实际上，在研究具体某个科技企业的成长时，还需回归到那些更有代表性的特征。Chandler［9］认为企业成长是指组织能力的增强和市场范围的扩张，其中组织能力的核心可归结为组织结构，这与Greiner［4］的划分标准相符合，但将市场定义为地域和业务范围，这对科技企业却未一语破的，而且科技企业市场的扩张也绝不仅仅在于明面呈现的顾客数量和销售额等指标的增长。本文认为，科技企业市场成长的重点在于企业技术的市场认可度不断提升。这受已有研究的支持，如技术采用生命周期理论认为顾客采用新技术的过程存在早期用户（创新者和远见者）、实用大众、保守大众和落后者等群体之分［10］；Moore［11］则研究指出，不同顾客群体间存在显著的心理差异，正如一道道隐藏的鸿沟阻碍着科技企业的发展，其中早期用户与实用大众间的鸿沟最为巨大，未赢得主流市场的企业短暂繁荣后最终失败。

1.2 技术创新和品牌对科技企业成长的推动作用

企业成长动因存在内生论和外生论两派学说。外生论将企业竞争优势指向为外部市场结构与机会，缺乏对内部个性要素的研究。内生论开创者Penrose［12］否定生产要素同质，认为企业内部资源存在差异，这些内部资源能通过决定企业能力进而决定成长。资源基础理论继承这一思想，认为企业内存在技术、品牌、贸易联系和资金等有用资源［13］，当新的投资活动与某资源专用性高度相关时，便会出现成长机遇［14］。学界后来又提出了企业知识理论，强调众多资源中只有知识资源才能决定企业竞争优势［15］。与劳动型、资金型企业成长依赖劳动力与资金资源不同，实践中科技企业显然更依托技术进步以成长，先进的创新技术是知识应用的结果，故技术知识无疑是科技企业成长的核心资源。但技术成果存在非排他性的特点［16］，这意味着创新技术诞生后若不加以保护，便会迅速被竞争对手模仿，最终使企业丧失这一独特的“技术租金”。由此，科技企业在持续技术创新外也认识到建立品牌对技术产出保护的重要性［17］。与科技企业其他涉及知识的内生要素，如企业家素质、融资能力和治理结构等不同，品牌要素并不是客观存在的，它主要反映为顾客脑海中对企业品牌的主观印象，客观上难以模仿［18］。作为企业长期营销活动后获得的无形精神资产，品牌主要受相关运营能力的影响，故其根源在于企业品牌知识。品牌可通过知识产权与技术构建联结，在法理上对企业技术知识加以保护，减缓技术公开化；还可通过品牌形象等提高附加价值，且效益伴随成长愈发明显。故本文认为，技术和品牌相辅相成，基于企业知识的技术创新成长和品牌成长是推动科技企业成长的两个重要方式。

技术创新对科技企业成长的推动作用毋庸置疑。陈晓红等［19］实证发现，相比非科技企业，科技企业的技术创新与其成长性呈现显著正相关。有学者则指出，技术创新对企业成长的促进作用具有区间性，要因时调整技术战略［20］。除指向以销量等指标衡量的成长性外，也有学者从内部视角讨论技术创新与企业组织结构的作用关系，如官建成等［21］的研究强调良好组织能力可促进技术创新，二者不协调时技术创新会引起组织变革；陈建勋等［22］实证指出，有机式组织结构易催生突破性创新，机械式组织结构则与渐进性创新呈现正相关。在品牌方面，学界强调成功的创新企业必须要创建、维持和提升自主品牌［23］。一项基于美国大企业的实证研究显示，品牌价值与企业资产收益率等绩效表现显著正相关［24］，鉴于此研究中选取了大量的科技企业数据，故在一定程度上佐证了品牌价值于科技企业成长的作用。

综上可知，技术创新与品牌对科技企业成长的价值已获得相对广泛的认可，但当前学者在讨论二者对科技企业的推动作用时各有侧重，大多只侧重其中一维，关于二者联动成长及其如何作用于科技企业成长的思考则尚处于空白。

1.3 技术创新和品牌的联动机理

整理文献发现，技术创新与品牌的联动机理在理论和实证上已得到充分的阐述。赵远亮等［16］结合知识产权概念，在理论上探讨了技术和品牌联动，认为技术创新是知识产权和品牌价值的根源，知识产权提供短期独占收益并凝聚品牌价值，创建品牌则获取长期收益，并反作用于技术创新。王俊峰等［25］通过对大中型工业企业数据实证发现，技术创新与品牌价值显著正相关。王保利等［26］研究发现，研发经费等投入和专利数量等技术创新产出细分要素均具有提高品牌价值的效益。整体而言，技术创新与品牌的联动机理研究尚处于静态阶段，未区别不同时期中两者内涵的动态变化。结合实践可知：当产品技术含量低、创新度很低时，顾客易识别出产品优劣，品牌只有识别价值；当技术发展、复杂，顾客对产品间技术比较愈发困难时，品牌信任、形象等价值才会凸显，对技术创新的反作用也逐步加强。因此，要深入讨论二者的联动，必须结合各自的动态成长性。

1.4 技术创新和品牌的成长阶段

技术创新不是简单重复，其发展具有阶段性。有学者以工业界的研发流程去描述定义技术创新各阶段，侧重于具体创新产品的孕育，如张国会等［27］针对北京企业创新特点构建了技术创新方法的应用模型，提出了包括概念、设计、测试和制造等阶段的创新生产流程；也有研究从企业整体和发展视角思考，着重反映企业进行技术创新时资源组织能力等各方面的实质成长，如钱旭潮等［28］基于企业知识理论认为，现有技术决定未来技术方向，企业技术创新的路径具有依赖性，存在微创新、集成创新、延伸创新和持续创新4 个成长阶段，每个阶段的创新方式存在显著的层次差异，而且都建立在之前技术阶段的基础之上。

品牌从诞生到被市场认可、熟悉，呈现明显的成长过程。有学者从品牌成熟度和培育等视角出发描述其成长，如王朝辉等［29］将品牌成长划分为孕育、导入、成熟和国际化4 个阶段，资源积累和核心能力形成驱动品牌不断成长；也有研究直接涉及品牌成长的内涵层面，如钱旭潮等［30］基于品牌关系等理论认为，品牌力量来源于其内在的价值承诺，依次存在品质、服务、信任和符号4 个成长阶段，每个阶段的品牌承诺都基于之前承诺的达成和维持。

学者们因目的有别而对企业技术创新和品牌的成长阶段进行了差异划分，而本文所谈成长是从企业整体视角的战略思考，故不能囿于具体项目开发式的操作视角。出于研究维度一致考虑，根据前期研究中关于技术创新与品牌的划分视角［28，30］，本文认为技术创新成长不在于具体产品的量增，而在于创新方式的质变；品牌成长不仅仅是品牌塑造方式的改变，更是品牌内涵力量的提升。

2 理论模型

综上，本文认为组织结构调整和市场顾客群体扩散可作为划分科技企业成长阶段的依据。技术创新和品牌对科技企业成长的意义非凡，且二者间具有联动关系，基于技术创新和品牌联动后在不同阶段呈现出的差异特征，本文将科技企业成长划分为聚焦期、骤升期、规范期、成熟期和持续期5 个阶段（见图1），每个阶段存在发展、停滞和夭折3 种可能。持续期的企业若不想被淘汰，则需保持技术创新以维持，开拓新领域（行业）则开启新一轮成长；部分衰退企业可通过战略调整完成蜕变。此外，本研究的成长阶段只是一种相对优化的科技企业发展路径选择，旨在指导，而非唯一之路，在具体实施过程中企业也可因势调整。正如笔者在调研中发现，有企业在完成初次组织规范后仍以销售单项元件为主营业务，在这一抉择的背后则更多是出于市场竞争战略的考虑。

需强调，技术创新成长与品牌成长和企业成长并非完全是先后关系，其在实践中更多表现为交织存在，组织结构调整与顾客群体扩散同样可推动技术创新与品牌成长，三者在不同阶段间不存在特别明确的界限。

图1 基于技术创新和品牌联动成长的科技企业成长阶段模型

2.1 聚焦期

聚焦包括业务聚焦和市场聚焦。业务客观上易形成聚焦，实践中也大多是创始人先持有某项技术专利而后创业的。在企业面临的全部细分市场中，早期顾客（创新顾客为主）会表现出对新技术的追逐和对旧技术的厌弃，若同时面向所有市场，虽然会赢得不同细分市场中早期顾客的欢迎，但也会因声名不显、转换成本高等缺点而难以吸引注重实用功能、消费习惯稳定的大众市场（实用和保守大众）。为跨越障碍，企业在初始阶段需聚焦在某个或少数几个细分市场，以便将有限的资源集中起来，围绕消除大众市场顾虑这一目标，完成多项高效研发与营销计划，以求逐步在该细分市场中完成对大众市场的扩散。此时最大的风险是无法聚焦。

为获得市场认可，企业需为目标顾客提供差异性的优质创新产品，而此时组织规模极小、结构简单，限于组织能力、技术、资金和风险把控（大幅创新易要求改变旧有消费行为，不利于大众接受），故技术创新只能聚焦在单项元件上，通过发明或改进元件来不断更新、优化产品；与之相应，微创新时元件差异客观上可简单识别，中好的产品自然优于劣的，故品牌只有识别价值，企业需在技术支持下以独特功能特性、卓越产品性能迎合顾客的需求，以提供优质产品作为品牌价值承诺。

2.2 骤升期

企业在细分市场上依赖独特功能特性、卓越产品性能与合适品牌宣传会逐步覆盖早期顾客，并赢得大众市场的注意。此时需在微创新上不断发力，持续进行产品性能优化、款式增加等量性改变，这要求增设产品线，招募更多研发、质量管理等相关人员来维系；在品牌价值承诺上，此时企业开始面对数量庞大的主流大众，与顾客接触面增加，所受要求在提高，故除诉求卓越品质外，还要提供并保障完善的供应、配套设施、第三方支持和售后等服务体系，以简便顾客使用，实践上需主动在行业媒体论坛、展会上向目标顾客展示本企业品牌承诺，并促使顾客相信该承诺是持久有效的，以降低其风险忧虑。

当实用大众认识到创新产品较原解决方案效率更高、效用更强时，顾客群体会进一步扩散，市场需求开始爆发，表现为细分市场中销售额快速增加、占有率骤升（主要基于市场拉动）。在该阶段，企业技术较为简单、业务单一，故大多采用直线型的简单组织结构，因研发要求，大都会建立相对独立的研发团队。此时，创业者能直接控制企业的主要业务活动，集权程度高，拥有高度创新性和环境适应性，对企业家个人能力要求也较高。

2.3 规范期

规范期本质上是调整。随着企业的快速发展，资金、技术等逐步增强，在同类产品逐步增加的背景下，为提高竞争力，企业需在技术上进行集成创新，表现为进行多项（隐性）相关元件的创新，掌握某产品多项核心技术以发明新产品或改进产品（本文将产品定义为顾客可直接使用或经简单组合就可以使用的制成品）。集成创新使企业采购、生产、销售和售后过程变得愈发复杂，资金要求扩增，对组织协调能力的要求提高［21］；规模激增也使创业者无力再直接控制全部业务活动，要求组织从高度集权逐步转向分权、个人经验转向标准管理，建立规范在即。规范的目的主要在于解决规模扩大后的研发效率和生产成本问题，且科技企业以技术驱动成长，故组织结构开始向职能制转变，职能重心在于研发和应用推广［31］，一般表现为：建构规范有序的组织结构，如依据分工建立完善的职能部门和协调机制，建立健全系统清晰的研发流程（研发部门独立程度提高）等；与此同时，企业多会借此重塑具有活力的内在文化，如明确企业愿景、使命和价值观等战略设计等，且企业分权程度会伴随着发展而逐步提高。

品牌价值承诺除保持高品质和优良服务外，因产品由多个创新元件集成后愈发复杂，客观上顾客对品质和功能效益的认定变得更加困难，企业需着手开发品牌信任。信任效果具有延迟性，其前提是对产品品质、安全和服务等效用指标进行承诺，并向市场表明企业是行业专家。顾客基于多次实践感知到与承诺相符的品质和服务后，会形成持续惯性判断，逐渐对品牌产生整体性的情感信任，这有利于维系彼此关系、巩固市场；而员工开始获得授权负责各项业务。缺乏信任使企业与顾客间的交易效率降低，建立顾客信任可降低交易成本、推进分权化。信任效果一般表现为企业受到业内的广泛认可，拥有多个长期合作伙伴或固定忠实顾客。

2.4 成熟期

规范期结束了粗放成长，开始以规范形式开启二次扩张。随着时间的推移，市场需求出现变化，需增加存量顾客黏性；出于巩固市场考虑，需进一步向原细分市场中的保守大众扩散，让此类顾客感知到尽可能多的需求可被企业满足；出于降低风险和获利考虑，还需开拓周边细分市场，并在其间开启新一轮顾客扩散。在此背景下，企业需依赖相互协调的不同业务单元进行市场巩固、扩张，故技术上要依托延伸创新，品牌上则要求已建立品牌信任或符号。

延伸创新即为顾客使用基本产品的衍生需求提供系统性解决方案，由近及远分为两层：一是围绕基本产品进行辅助产品、辅助功能的合理有限扩张，如腾讯基于QQ 开发了空间和邮箱等功能；二是依赖核心技术围绕周边相关领域进行技术创新和业务扩展，包含技术相关领域和市场相关领域（应用的生态场景变化），如华为技术有限公司在1996 年从交换机领域进入接入网领域。延伸创新具有系统性、专业性和复杂性，需立足行业技术标准。当企业开始争取行业话语权并向行业标准制定者迈进时，客观上也为企业品牌增强顾客信任和向行业符号转变提供有利的条件，这也加速了产品对保守大众的渗透。实际上，很多时候这类群体是出于社会规范和标准要求才选择新产品，故产品越能在市场中成为标准、成为工作或生活中不可或缺的一部分，越会加速此群体采用，这在Windows 系统的扩张进程上体现得很明显。

延伸创新不是无方向的，且技术延伸大多数伴随着品牌延伸，故企业需判断技术、品牌和组织资源在哪些周边领域可继续适用，要警惕业务无序延伸风险，这必然对企业组织能力提出更高的要求，需调整组织结构以适应成长。此时，职能制部门横向协调性差等缺陷伴随企业发展逐步放大，内部交易成本激增，故依据战略-结构匹配原则，业务多元要求结构多元，实践中大多企业开始实施事业部制（适用市场相对稳定、品类变化低）；面对变化迅速的市场，有些企业为提高灵活性与适应性，会逐步增加横向跨职能机构，进而转变为矩阵型结构［32］。

围绕基本产品进行功能、产品延伸时，多样功能和产品的参与会让顾客更难识别品质优劣；向周边领域延伸时，对企业陌生的顾客则会存在疑虑和观望情绪。这些都要求企业此时已建立起顾客信任，而品牌信任又推动市场进一步向深层次、多元化扩散。随着发展，因顾客专业度存在差异，组织市场与消费者市场中品牌会逐步分化：（1）在消费者市场，顾客感知的产品功能效益日渐饱和，出于维系市场需要，企业要促使顾客从关注产品的功能性利益异化为关注产品形象价值，刺激顾客消费品牌符号来维持关系，且消费者情感驱动强，愿意为多余功能和产品形象付出品牌溢价。此外，当企业产品逐步向消费滞后、转换欲望低但又不想完全脱离主流市场的保守大众扩散时，为品牌营造行业符号意象有利于引导消费。（2）组织市场中产品更为复杂，顾客对企业产品的标准要求随之复杂多样，使得产品功能效益的饱和速度会大大延缓，较为理性的组织顾客出于效益考虑不愿为符号意象买单，故品牌的符号价值偏淡，顾客更倾向从信任的、拥有高品质和优良服务的企业处采购。

综上，延伸创新与品牌符号（信任）承诺共同推动企业市场继续扩张，直至边界。

2.5 持续期

当企业在其主营业务相关领域的多个细分市场中逐步完成对保守大众的覆盖，只留下部分难以争取的竞品顾客和落后者时，就意味着扩张到了市场边界，一般表现为在主营业务相关领域的市场份额到达顶点并保持稳定，成为行业领头羊和技术领先者。此时企业组织结构已形成高度惯性，机械性很强，故持续创新的基本含义是：进行持续不发生本质变化的渐进式创新，只涉及性能优化、款式增加等，以维持顾客既有消费。处于持续期的企业可通过持续优化业务战略改变组织结构，以保持良好绩效［33］。更深层的创新则是探索性创新（通常也是突破性创新，可能发生在既有领域，也可能在全新的空白领域/行业），这要求通过高效组织学习以催动知识创新。随着信息技术的发展，实施分布式、扁平化和网络化的内部组织结构，并建构与外部企业的知识网络更有利于科技企业产生突破性的知识创造。

成为市场领先者后，品牌的马太效应可长期保持高知名度并获取巨额利润，能聚集人才和资源反作用于技术创新以维持领先。在价值承诺上，仍需依据市场性质分别侧重于信任和符号；在消费者市场上，符号阶段意味着顾客对产品的消费已经异化为对品牌的消费，不仅可以巩固市场，获取品牌溢价，当企业通过技术创新开拓全新业务时，还可以将原有顾客群体直接引流，加速成长；在组织市场上，这种引流效用则大为减弱。

3 多案例研究

案例研究作为一种常用的定性研究方法，适合全面深入地考察现实中某一复杂问题或现象［34］。Yin［35］指出，案例研究的主要目的在于构建理论，适宜回答“为什么”“怎么样”。相较于单案例，通过多案例研究构建的理论更具可靠性和普遍性。故本文采用多案例研究方法，遵循复制法原则，通过对案例企业各成长阶段进行分析以验证上述理论。

案例数据来源包括：（1）本研究调研团队于2017 年对江苏省部分科技企业进行实地调研，具体采用直接观察、管理层人员访谈和查看企业档案文件等形式；（2）通过国家知识产权局网站、专业书籍和期刊等进行二手资料整理。案例筛选标准主要考虑行业跨度和市场跨度：（1）行业多样可确保理论具有更高的行业普适性，南京威尔药业股份有限公司（以下简称“威尔药业”）、南京巨鲨医疗科技有限公司（以下简称“巨鲨医疗”）和华为技术有限公司（以下简称“华为”）3 家企业分别来自精细化工、医疗器械和通信行业，在各自业务领域均为行业翘楚，如威尔药业的医药辅料和基础油产品技术处于国际先进水平，巨鲨医疗是医疗显示器领域的领先者，华为则是一家业务多元的国际通信行业巨头，故本文案例选取具有较好的行业代表性；（2）市场跨度大可确保企业与顾客关系存在差异，而这又决定品牌能否走向符号化，本文选取的3 家企业依据业务特性在组织市场和消费者市场中各有侧重，所处的成长阶段存在层次差异，其中华为品牌在两市场中相继达到了信任和符号阶段，具有可比性。具体案例信息如表1 所示，其中，巨鲨医疗骤升期的部分市场覆盖率数据来自2011 年中国PACS 发展研究报告［36］；华为的研发历程、产品型号和研发结构调整资料主要参考《华为研发》［37］，销售额、合作伙伴和所获荣誉等资料主要来自华为官网，市场占有率数据参考IDC［38-39］的公开报告，专利数据来自国家知识产权局，组织结构调整则基本为公开资料。

表1 案例企业的主要产品、所属行业和市场类型

3.1 威尔药业

（1）聚焦期（2000—2010 年）

早期威尔药业的业务领域较广，后来逐渐聚焦业务。2010 年正式提出聚焦战略，聚焦在醚酯型合成润滑油基础油市场与注射级药用辅料市场，为注重价值和安全的专家级顾客提供标准化产品，2009年在两个细分市场的综合占有率为23%。在技术上，威尔药业针对醚酯合成方法进行了创新，截至2009年年底共获专利授权15 件，并将此醚酯型物质应用在基础油和药用辅料业务上，这些都是微创新应用的表现。在品牌承诺上则处于品质阶段，威尔药业决定打造先进技术下质量卓越的行业标杆，生产过程采用自动化集散控制系（DCS），按药品GMP 管理要求设计辅料生产的净烘包，相比同行，威尔药业的产品质量处于明显优势。

（2）骤升期（2010—2017 年）

威尔药业继续在醚酯合成和制作工艺上进行技术微创新，2010 年至2016 年间共获专利授权32 件，新研发的2 个润滑油基础油品种在国内市场上基本全面替代进口，还推出了醚酯注射型辅料。在品牌承诺上则进入服务阶段，除了不断引进医药行业质量管理人员把控产品质量外，还提供优良的服务，如将辅料登载在药典上以方便药企搜寻；提前完成辅料对比、毒性报告和试用报告等前期工作，在药企进行注射剂再注册时主动接洽并提供相关材料，帮助完成注册流程；在药企研发新药阶段进行课题合作，将合作关系转化为购买关系等。威尔药业还积极通过展览会和研讨会等渠道进行演讲，向目标顾客传递品牌承诺。PACS 发展研究报告数据显示，在选择的细分市场中，威尔药业的市场综合占有率快速上升，2015 年为63%，2016 年达到70%［36］。

3.2 巨鲨医疗

（1）聚焦期（2003—2008 年）

巨鲨医疗的前身是商贸企业，2003 年进入专业显示器领域，后聚焦在医用显示器市场，主打低价。在技术上，2006 年起巨鲨医疗相继推出系列功能不一的专业医疗显示器，如M11 相较于老式CRT 显示器增加了BNC 接口，可对接各式影像设备；C70 则提供多窗口显示功能，还可同时显示灰阶和彩色图像，内置的Intelli-GuardTM 亮度和温度自动校正系统能保证显示亮度一致性。这些都体现了巨鲨医疗在元件上的微创新。在品牌承诺上，巨鲨医疗打造质优价廉的高性价比，显示器结构、功能与质量已达到较高水准，但价格远低于同行。2007 年1 月，巨鲨医疗的显示器通过GE、西门子等多家公司的质量测试，同年6 月击败众多进口品牌进入四川大学华西医院。2008 年，巨鲨医疗的医用显示器通过盲评作为唯一医疗诊断设备进入奥运村服务。

（2）骤升期（2009—2012 年）

在此阶段，巨鲨医疗不断优化产品，如2009 年将DUAL-LINK 技术率先引入到医疗显示器中，显著提高显示速度，解决了高分辨率医疗显示器大体积图像显示不畅问题。除了在技术和品质上保持领先，巨鲨医疗开始承诺优良服务，建立了优秀的服务体系：销售服务团队近200 人，相较于同行厂家电话指导安装、维修，巨鲨医疗安排工程师上门服务的举措受到了广泛的欢迎，在国内完成维修相比国外同行有更明显的优势。2010 年巨鲨医疗显示器销售额达到1 亿元，2011 年增长到近4 亿元，同年在三级医院、县级医院的覆盖率分别达38.9%、31.6%，2012 年时在三级医院和县级医院的市场综合占有率迅猛增加至50%。

（3）规范期（2012—2014 年）

前期巨鲨医疗更多选择技术外包，随着企业的发展，领导层意识到自主研发的重要性。2010年年底，两台原型机的成功研制让巨鲨医疗有了前进的方向，为了实现并优化原型机的功能，2011 年起巨鲨医疗开始扩大研发队伍，2010年时研发人员占比仅为5%，2012 年则扩张到16%。研发队伍扩大推动了组织结构调整，原来没有的人力资源部、采购部、生产部、品质部和物流中心相继独立或新建。在此阶段，巨鲨医疗先后获得授权8 件发明专利和数10 件实用新型与外观设计，旗下医用专业显示器全部采用具有自主知识产权的专有技术，其中多项技术（如灰阶扩张技术等）达到全球领先甚至唯一，这也标志着巨鲨医疗进入集成创新阶段。

（4）成熟期（2015—2017 年）

2015 年后，巨鲨医疗感知到即将触及医疗显示器这个细分市场的天花板，开始以显示器为基点启动延伸战略，积极向周边细分市场扩张。除了将显示器产品线补全，与CT 和磁共振等配合使用，还在广度上研究与显示器相连接的设备，提出“一体化手术室”等系统性解决方案，在深度上则向数字化X 射线机领域进发。截至2017 年年底，巨鲨医疗已进入全国1 200 家三级医院，与西门子等全球三百余家企业建立合作伙伴关系，这一切都寓意对巨鲨医疗高品质、优服务的高度信任，也说明企业唯有达成并坚持品质与服务承诺，才能诉求信任。

3.3 华为

（1）聚焦期（1987—1990 年）

华为靠代理交换机起家，后来决心自主研发交换机。考虑城市交换机市场已被外企所占据，华为选择主攻低端的县域和农村用户交换机市场。1990年，华为推出HJD48 交换机，相较于此前组装的BH01 交换机，HJD48 交换机增加了分机代转、截机应答、跟踪转移、免打扰以及定时呼叫功能等，这些功能都是微创新的体现，是在原交换机的基础上通过多个元件创新进行改良、优化升级的。相较于竞争产品，这款机器在减少占地面积的同时提供更强的功能，容量增加、成本下降，故投向市场后因质优价廉而备受好评。这表明此时华为追求的是品质卓越。

（2）骤升期（1991—1993 年）

HJD48 交换机被市场接受后，华为继续在研发上投入并积极创新。1991 年，华为首块具备自主知识产权的ASIC 芯片被开发，同年推出HJD04-500交换机，这款机器被邮电部评为“质量可靠”；1993 年，华为推出JK1000 交换机，尝试向局用交换机市场进发，从这款机器开始，可靠性设计和分析被纳入华为的研发规范。与此同时，华为也开始着手构建自己的服务体系，提出“切实保障服务质量”的口号，组建以工程师为主的技术团队为客户进行培训，并提供优秀的售后服务。华为在此阶段的组织结构因为规模较小等而较为简单，1992 年时只有4 个部门，包括总部、市场部、总工办和制造部，研发则被挂在制造部下。在骤升期，华为的产品销售额快速增加，1992 年超过1 亿元，1993 年达4.1亿元，订单主要来自农村市场。

（3）规范期（1993—1996 年）

1993 年，华为第一块基于自己电子设计自动化（EDA）设计的ASIC 芯片问世，同年8 月开始自主研发C&C08 数字程控交换机，并于1994 年获得国家科技进步奖二等奖，基于此设备的系列升级产品受到了业内专家和市场的广泛认可。C&C08 数字程控交换机作为完全自主设计的产物，表明华为已达到集成创新阶段。这款机器的开发复杂难度远超以往，对技术和管理的高要求也促使华为开始改革研发模式，如将制造部下的数字机组分割建立子项目组，形成重视规划的分层式组织架构；组织结构也从此前的直线结构转变为直线参谋职能制。1995 年华为中研部成立，其他职能部门也相继健全，除研发、销售、制造等业务流程部门外，还建立了行政管理等支撑部门；1996 年《华为基本法》被定为“管理大纲”。

（4）成熟期（1996—2016 年）

在此阶段，华为通过技术延伸创新推动业务多元化。为适应顾客的全方面需求，1996 年后华为在C&C08 数字程控交换机的基础上相继开发出语音平台、排队机、A8010 接入服务器等设备，同时从聚焦交换机转为向周边领域延伸：综合业务接入网和光网络SDH设备（1996年）、无线GSM解决方案（1997年）、CDMA 和手机终端市场（2001 年）等，截至2015 年年底，累计获得专利授权50 377 件。随着业务的扩大，华为进行了研发流程和组织结构优化：1998 年增加预研部；1999 年通过邀请IBM 进行咨询重塑集成产品研发流程。在这一时期，华为实施矩阵型事业部制，在2003 年前为事业部制和地区制相结合，后转为产品线制和事业部制相结合。

在组织市场，华为逐步成为令人信任的品牌，2007 年年底与其全部欧洲顶级运营商达成合作伙伴关系，同时作为唯一一家电信网络供应商获得沃达丰“2007 杰出表现奖”。在组织市场外，2011 年起华为以智能手机为主的消费者业务逐步崛起，抛弃原贴牌模式开始打造自有品牌。在强大技术和宣传作用下，品牌迅速向符号化迈进：2013 年起，“中华酷联”成为国内民众购买手机时不可忽略的存在；2014 年《中国国家形象全球调查报告》显示，华为在海外民众熟悉度最高的中国品牌中位列第二。

1996 年后华为开始进军海外，依赖强大技术实力在通信设备行业不断开疆扩土，在各细分市场的份额急速增加，2013 年打败爱立信登顶全球。其中在全球手机市场份额中，华为2013 年占比为4.9%，2016 年达到9.5%［38-39］。

（5）持续期（2016—2018 年）

2016 年后华为在全球通信设备行业的市场份额达到顶点并保持稳定，表明华为已进入持续期。华为在此阶段仍保持技术创新，持续对产品优化升级，2017 年华为在国内的专利授权达3 369 件，全国排名第一。2018 年华为在其《人力总纲2.0》提出未来要转向“分布式结构”。

在组织市场，华为愈发受到顾客的信任，截至2017 年已成为197 家世界500 强企业、45 家世界100 强企业进行数字化转型的合作伙伴；在消费者市场，2017、2018 年华为终端手机业务持续发力，用户忠诚不断加深，品牌形象价值愈发提高，并开始诉求“世界级智能终端品牌”，基于技术优势的品牌宣传已使华为成为手机行业的一个重要象征，2018 年华为手机份额居中国第一、全球前三，全球品牌知名度为86%，海外顾客对华为考虑度居全球前三。

4 建议与展望

本文提出的科技企业成长阶段的内涵与推动方式是符合企业发展实践的。在科技企业成长过程中，技术创新和品牌价值承诺随着企业的发展表现为不同的特征，并共同产生推力驱动企业成长。结合不同成长阶段，本文为科技企业成长提出以下建议：

（1）聚焦期的企业切勿贪大贪全，在尚无知名度、资金等资源有限时，盲目选择多个市场提供多项业务会让企业在资源消耗殆尽后一无所得，选择合适的空白细分市场，提供优质创新产品，以精准定位切入，所有营销活动都要瞄准获得大众市场认可的目标。

（2）骤升期的企业与实用顾客接触面增大，注重创新的产品在缺乏指导教育时会让顾客感到难以上手，故服务体系要确保健全，降低实用顾客感知到的产品转换成本。

（3）规范期的企业要尽早形成明确的研发流程和标准化研发平台，组建合理的职能结构有利于提高组织效率。随着产品愈发多样、复杂，品牌信任承诺要尽早提上日程。

（4）成熟期的企业依赖多元业务发展，但切忌无序延伸，需根据战略需要合理调整组织结构以适应发展。在消费者市场，随着产品功能效益饱和，一定要积极培育、引导符号消费。

（5）持续期的企业维持繁荣之根本在于持续创新，不断地对产品进行优化更新可延长寿命，突破性的技术变革则可能孕育新生。

最后还需强调，本文对组织结构调整的归纳主要是基于现有科技企业成长的过往实践，但近些年伴随理论学界和工业实践对组织结构知识的了解与应用的愈发深入，信息技术革新速度加快，在未来企业实践中组织结构很可能出现跨跃式成长。而这种跨越式成长究竟是一种个体现象，还是行业演变规律？又基于哪些资源与能力？随着实践的深入，这些都有待于进一步的研究与思考。