企业新产品开发管理：模式比较、案例及启示

王 媛，王 玉

（1.暨南大学管理学院，广东广州 510632；2.暨南大学国际商学院，广东珠海 510320）

随着经济全球化的快速发展和市场竞争的日益加剧，国家之间在新产品开发（NPD）方面的竞争已不仅仅体现在总量上，开发敏捷度和效率也是重要的衡量指标。《2018 年全球创新指数报告》显示，我国在全球126 个经济体中排名第17 位，首次进入世界最具创新性的前20 个经济体之列，其中R&D投入、专利申请量、科技论文产出、企业间合作程度等指标水平都稳中有升，但是，我国还存在着新产品开发效率低、市场反应速度较慢、原创性开发水平较低、突破性开发创新较少等问题。归根结底，是因为多数企业仍以传统的门径管理体系为主，已经不再适应当前竞争激烈的全球化环境，新产品开发管理体系亟待升级。新产品开发管理体系是产品管理的重要组成部分。因此，充分了解国内外新产品开发管理的发展进程，提出新的企业产品创新管理模型，为企业新产品开发管理模式的战略选择提供指导，对于解决我国新产品开发管理存在的问题具有重要意义，可为改善我国企业新产品开发管理体系提供参考。

1 研究现状与趋势

自20 世纪70 年代以来，门径管理一直是传统的新产品开发管理模型，它将开发工作划分为几个隔开的连续阶段，规定了详细的产品规格和前端计划、顺序阶段以及严格定义的标准等，有利于实现精确的前端规划和工作进度的监控，试图预先控制不确定性以避免以后的变化，强调了前期用户需求调研过程中的完整性与准确性［1］。但实际上，有时用户需求会在从新产品开发开始到结束之间发生变化，尤其在商业环境的不确定性和波动性较强的环境中，例如互联网、高新技术行业、软件行业、制造业等，结果是又回到开发阶段以重新思考产品的设计，会严重拖累新产品开发进度，传统门径管理的新产品开发管理体系已不能适应目前市场需求波动较大行业中的新产品开发［2-3］。因此，很多学者建议企业采用敏捷管理为主导的产品开发模式，也就是快速开发、反复迭代，低成本试错。敏捷管理寻求适应不确定性，不强调前期用户需求调研过程的完整性与准确性，强调在竞争激烈、需求不确定的环境下开发产品原型的速度，以期迅速占领市场、抢占先机，之后结合用户反馈进行快速迭代，具有快速、敏捷的优点［4］。

实际上，已有研究提出环境中的许多因素决定了哪种模型最合适：大型项目适合具有稳定和可预测的门径管理模式；具有高度动态和不可预测的中小型项目适合敏捷管理模式。然而，大多数现实生活中的项目所处环境介于上述两者之间，采用纯粹形式的单一模型可能存在风险，因此，有学者提出了一种平衡的方法，也就是门径-敏捷管理混合方法。这种方法适用于当今市场环境下的大多数企业，也受到了越来越多学者的关注，但是，对于企业在何种情况下选择何种新产品开发管理模式的问题，目前的研究还处于初级阶段，仅从环境角度考虑，未从企业自身项目需求出发，普适性不够高。

2 新产品开发管理模式比较分析

2.1 3 种新产品开发管理模式的核心思想及作用

2.1.1 门径管理模式

门径管理模型中通常包括创意立项、开发测试和上市评估三大阶段。为避免后续设计和实施阶段的延迟，产品规格和计划在流程的早期就已经设定，它的下游阶段的工作只能在前一阶段完成并成功通过审核后开始。并且这种预期的收敛决策几乎是不可逆的，因为后续进行修改会投入很多的成本，耗费企业大量的时间和精力。因此，为了提高决策准确性，从而最大限度地降低下游阶段的变动风险，企业首先会投入大量资源进行广泛的信息收集，之后评估各种不同的替代方案。同时，在门径管理模式中，企业在大多数新产品开发的最后测试阶段才会收集客户反馈，在新产品开发过程中会尽量避免用户直接参与［4］。这样可以节省传统上原型制作任务的成本，并专注于可能推出的设计方案。一个典型的五阶段门径管理模型如图1 所示。

图1 企业新产品开发的五阶段五入口门径管理模型

早期的研究证明了，门径管理运用在规模较大的企业具有提高新产品开发效率、促进项目成功执行、加快产品上市速度等优势。另有研究发现，门径管理模式与企业创造力和新产品商业化之间存在正相关关系。然而，一些研究质疑门径管理在当今日益不确定和快节奏的环境中的价值：在不确定和动态的环境中，很难预先确定整个用户需求范围、用户的相对价值以及解决这些问题的每种可能的设计方案；企业在评估各种不同的替代方案时往往花费太长时间作出决策，导致项目拖延，而且可能会有误报和漏报等形式的评估错误；有时，为避免下游的反应性变化，企业往往会过度增加产品功能，而其中很多功能往往不是客户需要的，这种现象称为“镀金”，从而导致资源浪费；广泛的Beta 测试可能导致信息过载，不利于企业从大量信息中辨别出高优先级信息，可能导致缺乏重点、进入瓶颈并减缓新产品开发速度；推迟最终产品用户反馈时间存在巨大的风险，可能会出现由于不准确的早期预测，新出现的信息或后来的环境变化而导致最终产品已不满足用户需求的情况，例如摩托罗拉数十亿美元的铱星项目在进行过程中由于未能看到快速扩展的手机网络将削弱铱星的卫星电话业务模式而导致了该项目商业失败。虽然传统的门径管理模式存在很多不足，但至今这一管理模式仍然普遍存在。也有研究指出NPD 过程形式化的整体下降，认为企业越来越多地试验不太正式的新产品开发方法，于是就出现了敏捷管理模式和混合管理模式［5］。

2.1.2 敏捷管理模式

敏捷管理起源于2001 年，当时17 位领先的从业者制定了一套价值观和指导方针，以改进软件代码的创建过程。敏捷管理指一系列迭代产品开发方法，核心是反馈和变化，是动态的、不断发展的，而非静态的、预定义的、机械的新产品开发过程；为了提供及时、高质量和低成本的创新，敏捷开发人员在小型、共址、自主的团队中，在较短的迭代周期内迅速开发和测试产品原型，积极地收集用户反馈并持续改进。其概念模型如图2 所示［6］。因此，敏捷管理方法被认为是轻量级和有效的，可以提高灵活性和响应速度［7］。

图2 企业新产品开发的敏捷管理模式

虽然早期研究多建议采用敏捷管理方法，但较少有大样本实证研究评估敏捷管理与产品创新绩效的关系。在已有的大样本实证检验中，Lee 等［8］在对399 名软件开发人员的调查中发现响应效率对软件功能的完成产生积极影响；Recker 等［9］的研究表明，敏捷管理关于流程绩效的两个维度（客户满意度和软件功能）都会影响新产品开发的成功；在一项大规模的定量研究中，Serrador 等［10］调查敏捷管理在多个行业中的绩效影响，发现它可以提高新产品开发效率和利益相关者满意度，其中一个特别有趣的方面是，他们使用不同新产品开发流程阶段的计划工作分配来衡量敏捷管理。综上，虽然有一些大样本实证研究支持敏捷管理具有优于门径管理的优势，但目前的研究还是以定性研究和案例研究为主，还没有一个统一的标准去衡量敏捷管理和门径管理的程度，也没有将两种方法进行定量比较。

2.1.3 混合管理模式

因为门径管理模式适用于具有稳定和可预测的大型项目，敏捷管理模式适用于具有高度动态和不可预测的中小型项目，然而大多数现实生活中的项目所处环境介于这两者之间，因此采用纯粹形式的单一模型可能存在较大风险。在这种情况下，一种门径-敏捷管理混合管理模式应运而生，其较典型的概念模型如图3 所示［11］。

图3 企业新产品开发的混合管理模式

目前关于门径管理和敏捷管理体系是否兼容和互补，以及如何最好地混合这两种模式进行优势互补还未达成一致。Sommer 等［12］通过案例研究提出，在执行级别使用混合模式方法可提高新产品开发生产率、灵活性和协调性；Dikert 等［7］的研究却表明两种方法的共存会导致组织层面的混乱和奖励制度的不公平现象发生。虽然整体来看，目前的研究对于混合模式对企业产品创新绩效产生积极作用存在质疑，但是从制造业行业来看，最近的行业经验研究表明，采用混合模式对于从食品和玩具到重型工业设备的实物产品制造商都具有显著的潜在益处，从而产生显著的积极结果［13］。这种新混合管理模式的一些被验证的优势包括：更能满足不断变化的客户需求；会以更加主动和有效的方式倾听客户的声音；更直接地处理资源问题；缩短项目周期、提高工作效率等。综上，在制造业行业中，运用混合管理模式是未来企业新产品开发管理的一个主流趋势［14］。

2.2 3 种新产品开发管理模式的不同点

为便于比较分析，本文将门径管理、敏捷管理和混合管理3 种新产品开发管理模式的不同点进行了整理，如表1 所示［15］。

表1 企业新产品开发的门径管理、敏捷管理与混合管理模式比较

3 管理案例分析

3.1 门径管理模式案例

目前使用门径管理模式较成功的案例多与技术研发项目有关，例如北京低碳清洁能源研究所的门径管理模式。北京低碳清洁能源研究所（以下简称“研究所”）是我国工业应用研究机构，成立于2009 年12 月，是神华集团有限责任公司出资组建的国家级研究机构。研究所在成立之后几年内存在立项不严谨、评审片面化等问题，因此，于2014 年开始研究所通过门径管理办法对科研项目进行管理，将研发项目分为项目申报、项目界定、技术评估和深度研发4 个阶段，在每个阶段结束时设置一个关卡，建立了基于门径管理的项目研发管理模式。在每一个关卡，项目组需要提交项目判断准则、已有产出或结果等一系列交付物决定项目是否通过此关卡，再由专家组按照指标项目标进行审核。具体流程如图4 所示。自应用门径管理指标体系进行以来，研究所技术研发项目的时间节点、质量管理、风险管理等更为科学，提高了管理效率［16］。由以上分析可知，研究所意识到相对于完成速度，显然严谨地达成项目的需求更为重要，因此采用了门径管理指标体系。门径管理法可以对技术研发项目在实施过程中进行科学的阶段化项目评价，以确保项目下一阶段的顺利进行。

图4 北京低碳清洁能源研究所技术研发项目的门径管理模式

3.2 敏捷管理模式案例

StreetScooter 是一家电动运输车生产企业，是一个在传统行业中实现敏捷创新的典型例子。在2011年，即StreetScooter 成立的第二年，它就与德国邮政DHL 合作，推出了工作多功能车，这是一种专为日常邮政工作量身定制的车队。2014 年，德国邮政DHL 收购了StreetScooter 生产自己的运输车辆。截至2018 年，已有超过8 000 辆StreetScooter 生产的运输车辆在路上日常使用。逐渐的，德国邮政DHL希望用StreetScooter 生产的运输车辆替换多达30 000辆其他运输汽车，并且还开始向第三方企业和公共组织提供StreetScooter 概念。那么是什么原因使一个小型初创企业能够与资金充足、技术先进的汽车企业竞争并成功产出这些企业不愿意或无法提供的移动解决方案？在其Think Big，Start Small一书中，StreetScooter 的创始人广泛地反思了开发原则，使企业能够在很短的时间内以开发成本的一小部分来制造电动汽车，这些原则是典型的敏捷方法，包括：依靠快速原型；在开发过程中不断整合客户；在开发过程的早期阶段管理风险；建立一种试图从错误中吸取教训的企业文化［17］。下面简要阐述这些原则。

（1）快速原型。StreetScooter 的研究团队强调在产品开发过程的早期阶段构建和测试原型的重要性。StreetScooter 汽车的原型是通过纸板、木材和铝等材料快速构建的。从功能的角度来看，开发人员并没有着手为整辆车制造原型，而是针对不同的功能问题制作不同的原型。例如，为了测试内部的人体工程学特性，研究团队用木材和纸板制造了一个特定的原型，这个测试程序既快速又便宜，但足以解决相应的问题。

（2）在开发过程中不断整合客户。产品开发过程的另一个关键特征是从一开始就整合客户。在此过程中，研究团队旨在确保StreetScooter 能够有效地满足客户的特定需求，即邮政快递员在日常交付路线上工作的需求。为此，研究团队邀请了150 多名信使参加研讨会，并鼓励他们表达具体需求，从而对车辆进行大量改动。然而，重要的是，这种对客户需求的采集需要强调需求的优先级，需要了解哪些是需要定制解决方案的关键要求，哪些是标准解决方案可满足的基本要求。

（3）在开发过程的早期阶段管理风险。StreetScooter 开发方法的特点是希望在很早的阶段管理开发过程的风险，因此，研究团队着手在现实条件下尽早测试StreetScooter 的产品原型（即在快递员的交付程序中测试车辆）。从技术角度来看，这些试验提供了有价值的反馈，从而降低了性能风险；从经济角度来看，在现实条件下进行的早期和连续测试也有助于减少车辆可销售性的不确定性。

（4）建立一种从错误中吸取教训的企业文化。与海尔类似，StreetScooter 的管理层建立了一种文化，在这种文化中，尝试和学习优先于验证，失败不被认为是失败，而是学习的宝贵机会，虽然这种“失败友好型”的文化可能会鼓励员工超越自己的舒适区。此外，StreetScooter 还实施了特定的管理实践，确保从这些错误中吸取的教训会传播到整个开发团队中。

总而言之，StreetScooter 意识到相对于更全面地满足用户需求，敏捷开发显得更为重要。上面概述的4 个敏捷原则——快速原型设计、客户整合、风险管理和失败友好型文化，帮助了一个小型初创企业开发出具有成本效益的电动汽车，这是汽车行业现有企业的一项壮举，它展示了如何在“重硬件”行业成功实施敏捷的方法，为传统行业，尤其是提供定制服务的企业的敏捷化转型提供宝贵的经验。

3.3 混合管理模式案例

小米公司的产品开发是制造业混合模式最成功的典范之一，其在“专注、极致、快”的理念指导下实现了快速试错和迭代更新。2018 年2 月，Google 联合WPP 等发布的《2018 年中国出海品牌50 强报告》显示，小米在中国出海品牌中排名第四，仅次于联想、华为和阿里巴巴，至今为止已进入74 个国家；截至2017 年年底，在15 个国家处于市场前5 位；2018 年出货量1.2 亿台以上，占比为8.7%，排名全球第四、中国厂商第二，同比逆势上扬32.2%；2018 年7 月9 日，正式登陆香港交易所主板；2019 年7 月，在《财富》杂志发布2019 世界500 强排行榜中首次登榜，排名第468 位。这些成就与小米公司采用混合管理模式进行新产品开发有很大关系。具体表现为以下两个方面：

（1）为了使用户实时参与新产品开发，建立了小米论坛。用户可以在论坛中分享产品最新消息、讨论产品使用技巧、对新产品提出改进建议以及下载相关资源等；公司在论坛中可以随时查看用户对于新产品的反馈，同时工程师也可以每天在论坛上与用户直接沟通互动和及时反馈。在新品上市前，小米公司还会进行公测，用户须在规定时间内在论坛中递交新品使用体验或测试报告；此外，公司每年会举办产品设计大赛，包括产品概念甄选、产品功能定制和产品细节设计等。这些方式都方便企业迅速地根据市场需求及时地进行产品改进与迭代更新。

（2）产品供应基本按照每周固定批量销售，实现基于用户意见快速调整和修正产品。每天有超过2 000 名小米工程师浏览小米论坛，收集用户需求和产品痛点，一旦发现一条合适的建议，在数小时后就可能出现在工程师的研发计划表中，几周后解决方案就可能体现在成品上。此外，小米公司认为，做好服务的核心就是一个字——“快”。小米手机操作系统MIUI 系统以迭代式开发的形式定期发布两个版本：开发版和稳定版，开发版每周五在线升级，改正存在的问题，固化用户认可的部分；稳定版每月升级，经全球发烧友测试稳定后发布。

综上，小米公司意识到在互联网时代下竞争激烈的全球化环境中，用户需求匹配和开发敏捷同样重要，建立契合顾客需求和利益原则的“专注、极致、快”的敏捷-门径混合的新产品开发管理模式是实现公司在此环境中新产品开发成功的关键。

4 管理启示：产品创新管理模型（D-A 模型）构建

由前文分析可知，企业产品创新的大型项目适合具有稳定和可预测的门径管理模式，具有高度动态和不可预测的中小型项目适合敏捷管理模式，然而，现实生活中大多数的项目所处环境介于这两者之间，因此，大多数企业采取了混合管理方法。关于企业管理方法的选择，可以从两种模式背后的关注点着手，也就是需求匹配度和开发敏捷度。门径管理模式的产品开发强调为了提高决策准确性，从而最大限度地降低下游阶段的变动风险，企业会首先投入大量时间和资源进行广泛的用户调研与信息收集（尤其是通过UGC 数据挖掘的方式），从而可以评估各种不同的替代方案。由此可知，在产品开发之前，企业更重视通过对用户信息的收集以尽可能地提高产品和用户需求的匹配度。因此，本研究以需求匹配度衡量门径管理模式在企业中的应用程度。与门径管理模式相反，敏捷管理模式的部分原则是较少的初始规划使开发过程更有效。敏捷管理模式与传统的门径管理模式形成对比，强调连续设计，尽可能晚地冻结功能设计。此外，敏捷管理被描述为迭代和增量，旨在避免强调早期设计和规范冻结、固定项目范围和低客户交互的标准方法。而开发敏捷性既包括适应不同变化的能力，也包括根据需要改进和微调开发过程的能力，也可以衡量团队在项目生命周期内高效、有效地响应和整合用户需求变化的能力，强调在模糊前端时期更加快速、敏捷地设计出可供测试的产品原型。因此，本研究以开发敏捷度衡量敏捷管理模式在企业中的应用程度。

综上，本研究引申得到的产品创新方法管理矩阵模型即Demand-Agile 模型（D-A 模型）如图5所示。由图5 可见，企业可根据自身对于产品开发速度要求和用户需求匹配要求，选择更适合自己的产品开发战略规划。例如，本研究案例机构的北京低碳清洁能源研究所位于D-A 模型的第二象限，StreetScooter 位于D-A 模型的第四象限，小米公司位于D-A 模型的第一象限。

图5 产品创新管理模型（D-A 模型）构建

5 结论和展望

在经济全球化时代，企业即使拥有最好的产品也无法长久生存，顾客拥有更大的权利接受或拒绝产品，企业应当抛弃以产品为中心的产品思维，转向以顾客为中心的模式，但与此同时，当前的市场竞争也越来越激烈，企业在新产品开发过程中除了应该随时响应用户的需求，还应该快速地开发产品原型进行测试与迭代更新。本文讨论了门径管理、敏捷管理和混合管理3 种新产品开发管理模式的发展现状、核心理念以及模式比较，总结出的结论为：我国多数企业采用的传统门径管理开发模式已暴露出一些弊端，已经不再适应当前竞争激烈的全球化环境，新产品开发管理体系亟待升级，而门径-敏捷混合管理模式的应用会成为企业（尤其是制造业企业）新产品开发管理的必然趋势。同时本文通过3 个案例进行了分析，最后总结归纳出企业产品创新管理模型（D-A 模型），为企业新产品开发管理模式的战略选择提供指导。

然而，本文也存在一定的局限性：一是虽然从企业宏观的角度提出了混合管理模式的应用会成为企业新产品开发管理的必然趋势，但对产品开发每一阶段的具体流程与不同之处，本文并未涉及；二是关于混合管理模式的有效性问题，相关研究还处于初级阶段，大多数大样本实证研究的分析单位是新产品开发过程的总体过程而没有测量项目级别的因素，本文也仅仅进行了案例分析。本文的展望为，未来可从产品构思、产品概念形成、原型设计、工艺设计以及测试与上市等阶段分别研究企业如何进行新产品开发；此外，未来可从测量项目级别的因素对混合管理模式的有效性问题进行相关的研究。