石化企业现代化管理创新研究

黄凤金

摘 要：随着生产力和科学技术的发展，信息技术已经逐渐渗透到国民经济的各个领域。传统的管理模式已经不能满足当前经济社会的发展需要。在这种环境下，现代信息管理模式应运而生。本文以现代信息管理模式为研究对象，研究现代信息管理模式在企业中的应用和发展，改进和优化企业管理模式，提高企业管理效率和运营效率，在一定程度上保證企业资源管理能力，使企业管理更加适应现代化建设的需要。

关键词：石化企业：现代化管理;创新研究

引 言

近几年来，随着石油及其附属产品市场竞争日益激烈、 国际油价动荡不停，石油企业想要在如今的经济一体化及经 济全球化的国际竞争中不断生存发展，最主要的就是在企业运行的过程中融入创新型的管理理念。这种创新不是发明创造，而是对现有资源的整合、对现有模式的优化以及对现有结构的重组升级，只有这样才能为促进企业发展提供不竭的生机以及动力，使企业适应国际形势的变化。

1、企业简介

中石化森美（福建）石油有限公司泉州分公司，是中石化森美福建石油有限公司最大的地市分公司，下设2个县域分公司和6个管理片区，经营管理加油（气）站约200座、便利店约190座，用工1000余人，主要从事成品油、润滑油和其他石油产品的批发、零售、仓储业务;经营天然气、加油站附属便利店、洗车、汽车快修、餐饮及其他配套服务等。

2、实施背景

自2015年以来，成品油市场呈现消费增量不足、资源严重过剩、竞争日益加剧的新常态。随着国内成品油市场资源供大于求矛盾加剧、批零价差拉大，上游地炼、民间游资等多方进入市场逐利，社会单位品牌化、集团化、规模化抱团发展，兄弟企业、外资公司也加快抢滩布点，价格竞争此起彼伏，市场再平衡向纵深挺进。特别是进入2020年以来、国际油价低位震荡、成品油“地板价”政策等因素综合影响，资源过剩效应在终端市场被彻底激化。

泉州地处福建东南沿海，历来是成品油走私的集散地，也是各类经销商的必争之地，这里不但聚齐了中石化、中石油、中化、中海油等所有“中”字头企业，还有闽海石化、新加坡美福等品牌化民营连锁加油站、集团化莆系加油站以及其他社会加油站，从网点到资源，从批发到零售，全环节、多元化的竞争格局已然形成。一季度因抑制消费，为弥补前期销量缺口，各商家之间展开更加激烈的角逐，近60%以上在营网点采取价格直降，充值返利、加油满减、会员优惠叠加等竞争手段层出不穷，民营站更是以大幅直降活动吊打主营单位，仅泉州南安水头区域，92#汽油降幅在1.5-2.4元/升的站点多达7家。

3、主要做法

3.1优化排班。科学合理的排班制度是加油站实施绩效考核、薪酬分配的先决条件。判定加油站排班是否优化合理，应取决于四方面因素：一是人员在岗率特别是高峰期人员在岗率是否得到提高，二是油站员工上班总工时是否得到充分有效的利用，三是排班方法是否有依据、可复制，四是人员分工是否科学合理。

（1）提取加油站加油笔数即提枪数信息，按照提枪数和时点刻度，制作加油站日均提枪数走势图。根据走势图，分析加油站每天高峰期、低谷期分布特点及高峰期出现频次、持续时长等，同时评估加油站各时点平均提枪数。

实践启发：正常情况下，提枪数统计时间不少于一周，如遇极端天气，需将统计时间延长至一个月或一个季度，才能相对准确反映加油站24小时的车流、人流变化及走势。因汽柴油单笔加油量差异较大，相比加油量来说，提枪数更能客观反映员工的实际劳动负荷。

（2）以加油站每小时20笔提枪数为参考，对加油站24小时内的提枪数进行分档，其中最高档即为车流高峰期，最低档即为车流低谷期，分别对高峰期、低谷期的分布进行标识，统计出每个档级持续时长，并以20笔/人、小时的标准，推导出每个时段需要配备的人员底数。

实践启发：各加油站因汽柴油结构占比差异、摩托车占比差异以及油站所配置使用的油枪流量大小差异，使得每小时极限加油次数相应会有差别。正常情况下，加油站员工每完成一笔交易记录所需时长约3分钟，每小时极限加油次数为20笔。考虑到客户开票及各类促销活动核销操作等因素，以每小时每人15-20笔为准核定人员相对合适，加油站可根据本站实际情况适当调整标准。

（3）按照每人每周休息一天、每周上班48小时（综合计时，即每周法定40小时上班总时长+每周8小时加班总时长）的标准，核算出加油站上班总时长，并推导出高峰期理论可编排人员数量，具体规则如下：

当油站人员总数X<7人时，油站高峰期最多可安排（X-1）人上班 ;

当油站人员总数7≤X<14人时，若油站休1人，高峰期最多可安排（X-2）人上班，若油站休2人，高峰期最多可安排 （X-3）人上班;

当油站人员总数14≤X<21人时，若油站休2人，高峰期最多可安排（X-3）人上班，若油站休3人，高峰期最多可安排 （X-4）人上班。以此类推。

实践启发：以上班总工时为整体指导，避免加油站因排班不到位或不合理安排轮休，造成总工时浪费。员工每天连续上班时长应进行合理控制，离家较远的员工，中途可适当安排在站休息，避免因过度劳累引发安全问题。

（4）综合油站提枪走势、各时段人员配备底数、油站每天可安排的最高人员数等信息安排人员上班计划。按照从低到高的原则，优先安排白班和夜班底数人员，再根据高峰期提枪数变化量相应增加机动人员。

实践启发：当油站人员总职数超过7人时，一周当中有2种轮休方式，应相应安排2套人员上班计划。轮休人员较多的时间应安排在一周当中车流量比较少的日期，正常情况是周末，因加油站所处区域位置、客户结构等方面的差异，也可能是其他日期。如高速区域网点，其周末加油量往往是一周当中的小高峰，加油站应根据本站实际情况合理安排。

由于加油站所处位置、设备设施配置、加油场地等差别以及服务客户群体、汽柴油销售占比差异等，加油站始终要贯彻落实“一站一策”工作理念，结合自身实际情况进行优化排班。

3.2优化考核。实现加油站薪酬分配“考核到人”，关键在于解决各种形式的“平均主义大锅饭”问题。当前，由于技术制约，绝大部分加油站只对员工卡进行联量考核，客户卡部分加油量仍然平均分或者干脆不纳入考核，这种局部联量方式，尚不能将员工个人加油量与其个人薪酬收入完全挂钩，而包机考核恰恰突破了这个瓶颈，是实现员工全额联量考核的有效手段。

（1）實施要点。一是完善人员排班制度。科学合理排班是实现“考核到人”的重要保障，加油站必须认真研究销售高峰和低谷期，公平合理分配员工上班和销售时间，确保基本平衡，防止由于工作时间安排不科学带来的员工收入差距不合理。二是确立“考核到人”具体指标。坚持量化考核原则，结合员工上班计划的安排，对汽油销售量、柴油销售量实施“考核到人”政策。 三是合理分配事务性工作。科学合理安排站内保洁、做饭时间，尽量避开高峰期。制定保洁、做饭、卸油值守等事务性工作的绩效薪酬兑现标准并征集全体员工意见，实现利益引动，调动员工积极性。四是考核做到日清日结。班组完成工作后，应对本时间段内每个员工的工作绩效情况进行梳理，及时向班组内员工进行通报，对员工个人销售情况要及时公开，确保员工相互了解销售情况，形成比学赶帮超氛围。五是明确站长二次分配权行使方法。对依据绩效办法计算的可分解到员工个人的绩效薪酬，站长不得再进行二次分配。对站长的二次分配权应有明确的分配原则和办法，员工的奖励结果应在站内进行定期公示。六是坚持严考核硬兑现。凡按照加油站考核办法应该兑现的绩效薪酬，应确保兑现，不得擅自调整;员工因个人主观努力获得较高薪酬，造成站内收入差距较大的，也要严格兑现，确保落实契约精神。七是结合好非物质激励手段。实现“考核到人”后，可以精准评价每个员工的工作绩效，因此考核结果除应用在薪酬考核兑现外，还要在精神激励领域进行充分利用，最大限度调动员工工作积极性。八是做好相关技术支持。为实现“考核到人”目标，实现销量统计到人，减少人工计算量和缩短计算时间，让员工及时掌握薪酬情况，增强薪酬即时激励作用，应积极完善信息系统，强化技术手段支持，同时提高对相关考核指标分析能力。九是完善管理制度。实施“考核到人”后，薪酬的激励作用将进一步加大，员工的逐利心理也将有所增强，要防止员工因过分关注销量而忽视服务质量提升甚至引发客户投诉等问题。十是预防矛盾和风险。实施“考核到人”后，销售业绩关系着员工切身利益，在考核指标设置、站内排班、班组内分工等方面，要认真研究，防止员工间产生攀比或矛盾，破坏内部团结;要认真宣传收入能高能低的理念，做好思想政治工作，做好正面引导，防止因员工收入差距增大造成不利影响，营造企业增效、员工增收的良好氛围。

（2）操作步骤。一是做好人员预排班。加油站根据本站车流早高峰、晚高峰分布及时长，预先安排员工次月上班计划。二是做好包机安排。加油站根据每天不同时段实际在岗人员数量、加油机台量、车道数量等合理分配人员包机计划。考虑到同一时间内不同位置机台、不同品号油枪付油量确有差异，实施员工包机时，各位置机台、各品号油枪应采取定时轮换，确保公平。三是分解个人销售计划。分时段统计各油机（枪）付油量，以各班组各油品付油总量除以本班组实际在岗人员，得出班组内人均各油品付油量，以每台机、每把枪在不同班组的人均付油量乘以员工次月对应排班数量，计算出各员工计划分解基数。

岗位员工月度销售计划=公司下达油站计划总量/各员工计划分解基数总和*本岗位员工计划分解基数。

考虑到部分员工兼职负责记账、计量及发卡充值等业务，分配计划时，应结合员工实际情况，差异化核定个人计划分配系数。一般情况下，兼职记账、计量员分配系数为0.6-0.8较为合理，兼职发卡充值员分配系数为0.5-0.6较为合理。

3.3薪酬改革。近年来，销售公司倡导以增强企业活力、激发员工动力为目标，全面构建市场化薪酬分配机制。该机制的核心内容是“增量必增资、减量必减资”，以工作业绩和岗位价值为基础，坚持效益导向，调整完善绩效考核体系，对加油站员工实行多目标联动和正向激励，并注重过程控制，严考核、硬兑现，妥善处理效率与公平关系，彻底把“死工资”纳入“活分配”，以此推动企业增效、员工增收，实现由“压力传递”向“激励引导”转变。

改革的过程就是不断解决问题的过程。从2012年起，公司开始着手加油站薪酬设计改革，历经8年时间先后做了四次调整和优化。2020年，公司在前期改革成效基础上，结合当前加油站实际运作管理中存在的主要矛盾和问题，从三个着力点开展新一轮的优化：

（1）将加油站站长、领班及加油员的管理工资，依据销量等级、行政区划、人员职数等因素分档核定标准，作为固定工资从油站工资总额中剥离，公司按照管理工资和联量工资项目，分类计提核算油站一次分配工资总额，优化提高联量工资即经营绩效在整体绩效中的占比，强化薪酬分配导向。

（2）将原单站吨油工资标准进一步细化为分品号升工资标准，取消站间差异，提高可比性，同时按计划完成率和加油站提枪数差异，制定阶梯兑现标准，给予加油站员工明确的考核导向，即：计划完成率越高，工资标准越高;油站提枪数越高，工资标准越高;汽油特别是高标号汽油销售占比越高，薪酬收入越高。

（3）对加油站记账、计量、发卡、充值等工作，按项目类型核定补贴标准，进行量化计酬，淡化岗位分工，倡导“活谁干，钱谁拿”，同时取消不饱和岗位，改专职为兼职，让所有人员参与现场加油，倡导“谁干活，谁拿钱”“多干活，多拿钱”。

（4）改革站长联量计酬分配方式，将原来单维度关联油站销量，改为同步关联销量和实际用工量，即与员工平均收入水平相挂钩，依据油站销量等级和计划完成率，设定差异化挂钩系数，动态浮动，按月核算。

4、实施效果

4.1有利于提高现场服务质量和服务效率。某加油站人员编制总数9人，优化排班前，按照传统的班组排班方式，高峰期在岗人员5人，现场车辆通过率为112台/小时。优化排班后，在相同人员职数下，高峰期在岗人员提高到了7人，车辆通过率为134台/小时，对比优化前分别提高了40%和19%，服务效率得到明显提升。高峰期增人增量的效果给予加油站极大的信心和启发，员工们主动延长上班时间，积极向时间要销量、要效益。人员在岗率的提升，客观上有利于提升现场客户服务质量。

4.2有利于调动员工工作积极性和主动性。某加油站配有2名专职发卡员，改革前，员工按岗定薪，尽管岗位工作带有一定的技术含量，公司在核定薪酬时已与普通加油员拉开了差距。但随着IC卡线上业务的持续推广，线下业务提升速度明显放缓，超量空间逐渐缩小甚至出现负增长，员工只能拿“死工资”，积极性受挫。改革后，公司引导后庭人员利用闲暇时间参与现场加油服务，为员工拓宽了“收入渠道”，从一份工资变成了两份工资，工资收入从原来每月不足3000元/人的水平提升到目前的4000元/人水平，涨幅达到25%。后庭人员参与现场加油后，现场从“车等人”变成了“人等车”，有利于营造现场“竞争”氛围，倒逼员工自觉提高自身服务质量和服务效率，同事之间你追我赶，带动整体良性循环。

4.3有利于提高员工实际收入水平。某加油站在改革前，月销量400吨，人员编制9人，人均劳效约540吨/年。在开展用工优化初期，员工抵触情绪较明显，改革后，公司机关人员手把手指导油站进行优化排班和包机考核，油站用工量从原来的9人减少到6人，日均销量从原来的13.4吨提升到目前的15.4吨，对比改革前后用工总量下降了34%，人均劳效提升了73%，用工优化及销量提升持续带动加油站薪酬总额大幅度提升。

4.4有利于引导员工不断开展自我提素。某油站在改革前，领班与加油员分工较为固定。改革后，公司取消了记账、计量、发卡充值等专职岗位设置，将这些事务性工作转化成补贴工资，按量计酬，倡导谁干活谁拿钱，原本定向由领班负责的事务性工作，不断有加油员主动申请参与。站长看出了员工们的心思，主动培训加油员学习记账、计量和发卡充值等操作，培养员工掌握多项技能，使他们逐渐变成了多面手、万金油，个人综合素质得到显著提升。仅隔一年时间，该站先后有1名员工通过公开竞聘成功走上了站长岗位，1名员工成功竞聘为后备站长。

4.5有利于约束站长分配权限，确保公正公平。改革前，加油站实施综合吨油工资制度，由于管理工资未剥离，客观上存在人为操作空间。在油站二次分配过程，个别站长为平衡员工收入或者私心作祟，擅自将未能细化到员工个人的IC卡业务量，随意分配给领班或个别特殊员工，造成考核制度形同虚设，进而又引发其他管理问题。改革后，吨油工资细化为分品号升工资，同时配套实施包机考核，这种明码标价的计酬方式，让员工学会自己跟踪、账算、做工资，既实现了过程激励，又杜绝站长人为操作的可能，避免权利膨胀，确保公平公正。

结束语

在加油站管理的实际应用中，优化排班、包机考核、薪酬分配应是不可分割的整体，优化排班是基础，包机考核是关键，薪酬分配是导向，它们之间既有先后的逻辑关系，又相互关联和影响。只有坚持目标导向、问题导向，坚持系统性、持续性地改进和完善，才能实现加油站管理良性循环，逐步走上企业内涵式發展轨道。

参考文献

[1] 杨亚芳.石油企业加强成本用地管理的探索[J].中外企业家，2019（09）：23.

[2] 王湛苏.石油化工设备日常维护与维修的新趋势和新思路[J].山东工业技术，2019（07）：67.