基于数字化转型的实体零售企业组织结构创新

郑斌斌

(莆田学院 商学院， 福建 莆田 351100)

以移动互联网和智能物联网为代表的数字化技术成为零售创新的新引擎[1]，广泛应用数字化技术，实现数字化转型是实体零售企业摆脱低迷、重获增长的战略选择。近年来，我国实体零售企业已逐渐实现对用户行为、商品采购、场景售卖、物流配送、交易支付等相关环节的数字化改造[2]，然而许多企业的数字化转型成效却不尽如意，虽有资金缺乏、战略模糊等问题，但究其本质是组织结构没有及时跟随数字化转型而作相应的变革，导致企业管理无法应对多项新职能的出现，适应工业经济时代的层级组织结构，因其逐级反馈、逐级解决问题而缺乏市场响应的敏捷性[3]，组织“刚性”凸显，损害了数字化成效，成为实体零售转型升级的重要约束条件。本文基于现代组织变革理论，从实体零售数字化转型路径及组织结构变革需求入手，探讨实体零售企业的组织应如何创新，才能满足数字化新增长方式下的企业管理需求，以支撑零售企业从传统零售跨越到数字零售的“关键一跃”。

1 文献回顾

1.1 现代层级组织结构研究

组织作为管理学中最为重要的维度，是有效、有序实现企业战略目标的关系架构、信息系统、运行规范和资源集合[4]。管理层级制是现代组织结构的核心特征，泰勒科学管理理论提出的“职能工长制”、法约尔一般管理理论提出的“直线职能制”以及韦伯行政组织理论提出的“科层制”奠定了“机械层级制”组织结构的基础[5]，这种层级制组织结构能高效率地大规模动员和集聚生产要素，协调按照传统分工原理而产生的复杂的生产过程，满足了工业社会中大规模生产的组织要求，大幅度提高了人类社会生产力[4]。

现代企业主要采用三种基本层级制组织结构：以权力集中为特征的职能垂直型结构，即U型组织结构；控股公司结构，即H型组织结构；以企业总部和分公司之间的分权为特征的多部门结构，又称事业部制，即M型组织结构[5]。实践中，企业根据市场环境变化、经营规模扩张、战略多样化、资源积累、信息负荷等因素[6]，在U型、H型、M型三种基本组织结构上，不断演进、优化出超事业部型、矩阵型、混合型等多种新型组织结构模式，但是组织结构演进、优化的核心依然是基于机械式设计的“层级制”。

组织内部关系和组织外部关系构成了组织的关系架构，组织成员的岗位关系与权力分配序列是组织主要的内部关系，与外部上下游企业之间的合作、互补亦或对抗是其组织外部关系[3]。企业基于层级制组织机构，通过对组织内外部关系以及与权力匹配的调整、重组，有效协调企业内外部各类生产关系，以匹配工业经济时代缓慢变动情境下规模化、标准化的生产技术特征[4]。

伴随信息时代的到来，数字化技术改变了人与人、人与物之间的连接方式，降低了信息不对称程度，改变了信息的搜寻与匹配范式，引发企业内部与外部的组织性质发生重大改变[7]，组织边界趋向模糊，由上而下的决策系统以及指令执行使企业越来越难以有效、快速、柔性响应高度不确定的外部市场环境，现代企业层级组织结构已成为企业发展的桎梏。跟上企业数字化实践步伐，揭示数字化技术的要求、特征和原理，创新企业组织结构[3]，已经成为数字经济时代极其迫切的管理课题。

1.2 现代零售组织结构

工业革命之后，零售完成了百货革命。超级市场、购物中心、便利店、专卖店等业态相继崛起[2]，出现了“总部+分店”的现代零售组织结构。采购和销售是零售企业最基本的业务内容[8]。总部负责采购，门店负责销售是零售职能的天然分工，由此形成了采购部门和门店运营部门两大基本的职能部门。总部设立采购部门，负责组织货源、发掘供货商，具备与供货商的交涉议价能力，统合整个公司的商品采购品种、采购数量、采购质量等。门店则在总部的指挥下，做好商品销售、货品陈列、顾客服务等作业。随着门店数不断增加和市场的分散化，基于有限合理性的约束，总部与门店之间加设地区分公司、督导团队等，通过分权赋予低层级部门以灵活应对的权力，从而形成业务上多层级组织结构。

同时，零售企业销售的商品种类繁多，与供货商之间的关系是零售企业重要的组织外部关系[9]。根据零供双方资源禀赋的重要程度和替代资源的可获得性，零供双方对资源的获取、利用、互补、整合过程中，主要有2种零供组织关系模式：“基于渠道权力的讨价还价”的关系模式和“基于协作解决问题”的关系模式[10]。在基于渠道权利讨价还价的关系模式下，零售企业通过拥有销售能力、顾客关系等对供货商具有不可替代的资源，向供货商收取进场费、通道费、促销服务费、渠道服务费、网络服务费等名目繁多的费用，向供货商转移经营成本，压榨供货商利润，最终损害供应链整体利润。而在协作解决问题关系模式下,零售商通过双方的资源互补，优化零供间的交易流程,降低供应链成本来提高库存周转率，实现双赢,而非简单的成本转移。可见“协作解决问题”较之“基于渠道权力的讨价还价”更有利于通过资源整合获得成功，零供协作关系模式是目前业界的发展共识[11]。

综上，如图1所示，组织内部“总部+分店”的层级结构，组织外部“零供协作关系”已成为现代实体零售企业具有代表性的组织结构模式。

图1 实体零售企业组织结构示意图资料来源：作者绘制。

2 实体零售企业数字化转型路径与组织特征

2.1 实体零售企业内部管理的数字化转型

实践中，实体零售企业的数字化转型可追溯到以计算机信息管理系统(MIS)、企业资源计划(ERP)、销售时点信息(POS)为代表的早期信息技术的导入[2]。总部借助信息管理系统实时掌握各门店的经营销售情况，将传统纸质或散乱的电子化信息整合形成完整、可追踪的企业数据流，并计算销售额、坪效、客单价等关键绩效指标来支持运营决策，实现购、销、存、调的管理信息化，提高企业运营效率。以超市业态的沃尔玛公司和便利店业态的7-11公司为典型代表，实体零售企业内部管理的数字化转型，打破了区域市场的空间刚性约束，实现连锁扩张，形成了“总部+分店”的现代组织结构[12]。

处于该阶段的企业虽然在运营效率上已大有提升，但由于应用的科技手段单一，应用目的主要是迭代传统人力劳动，且数据主要来源于企业内部，仍属于数字化发展的初级阶段。

2.2 实体零售企业的渠道数字化转型

进入2000年，随着互联网技术的成熟，以电商为代表的新业态分流竞争日趋激烈，实体零售企业经营陷入低迷状况。百货店是较早推进数字化转型的实体零售业态，以中百集团于2000年构建中百商网为标志，其后王府井、银泰、天虹、苏宁等著名实体企业纷纷自建购物网站，拓展线上数字化渠道[13]。该阶段线上渠道以PC端官方网站为主，但是线上线下处于相互割裂状态，商品管理、业务管理、人员管理等职能线上线下基本分开，企业成立电商职能部门专门负责线上渠道的销售。

此后，实体零售企业渠道数字化转型经历了PC电商、移动电商、社交电商等阶段，并向线上线下融合发展。比如，天虹百货打通线上线下生态圈，在商品、营销、物流等方面实现数据共享，形成了“PC端+虹领巾APP+微信小程序+公众号”的全渠道模式[14]。同时，越来越多的实体零售企业开始与互联网公司或大型电商平台合作，通过平台强大的数据收集和处理能力，实现线上线下流量共享，优化客户体验，提高运营和供应链效率。2013年银泰商业与阿里巴巴合作，银泰百货在天猫超市开设线上百货店，而淘系品牌则入驻银泰百货线下门店。

随着线上线下进一步融合，企业电商部门的职能范围不断外延，比如，数字化领先实践者天虹公司，企业电商部门从相对独立地开展电商实践，到调整与协调其他业务部门，再到向数字化运营中心演化，从而赋能公司各业务部门围绕数字零售开展工作[13]。

2.3 实体零售企业的全链路数字化转型

2018年，伴随促进新旧动能转换的政策引导，数字化技术的丰富与完善以及线上线下的打通，产业互联网的发展条件日趋成熟。数字化技术正在从提供资讯、搜索、电商、购物、社交等直接面向消费者的服务，逐步扩散到企业内部，改变传统企业运行模式与效率。国内部分领先企业的数字化转型开始进入智慧应用阶段，即从以渠道为中心转变为以消费者为中心，以消费需求为导向，从用户识别、用户触达到用户服务，所有产品、用户、消费行为、业务流程等都可以实现数字化，全方位的数字技术应用覆盖全产业链条的数据收集与分析，数字技术创新对企业整体的“溢出效应”显现，实体零售企业开始逐步走向万物互联智能决策的数字零售[15]。

实体零售企业数字化转型经过几年的创新实践，正在从浅层应用阶段向深入掌握阶段跨越。在营销推送、无缝安全支付、物流配送等具有零售交易属性的环节方面具有较多优势，但在敏捷供应链、数据分析、数字化技术架构、生态合作伙伴协同等方面仍有待提升。在此数字化转型的关键时刻，实体零售企业若不能创造出把新旧职能有效结合成一个统一的整体所必要的组织架构，各部门就不能正常履行其基本经济职能。因此，组织结构创新成为零售业能否跨越“数字化发展陷阱”的关键一步[14]。

3 现有零售企业组织结构面临的挑战

3.1 组织数据处理负担加重

随着实体零售企业从内部管理、渠道、经营决策等各个环节的数字化转型，以及与平台企业的跨界深度合作，数据成为关键生产要素，是企业重构资源配置，获取市场竞争优势的基础。由于数字化技术手段可以实时刻录几乎所有存在物的痕迹，数据生产主体泛化、数据来源泛化，数据体量呈爆炸式增长[16]。数据中不仅包含了购买数据、商品数据、物流信息等规范化、结构化的数据，也包含了网络评价、搜索索引、客服记录、视频等非结构化数据，海量数据增加了零售企业数据处理负担，而未经处理的数据本身带有很强的“噪音”干扰成分，处理能力不足反而会使数据膨胀，抑制数据价值的发挥[15]。构建数据池，强化数据收集、分析和应用，排除数据误差，从海量数据中洞察消费变化，为经营管理提供有效的决策支持，实体零售企业需不断增强组织的数据处理能力。而如何通过对数据的收集、组织、选择、合成和分配而挖掘数据价值，是零售企业构建数据处理部门时考虑的核心职能问题。

3.2 传统层级结构“刚性”凸显

一方面，传统实体零售企业的总部并不直接与消费者进行交互，门店是接触消费者的主要入口[17]。但是随着零售企业数字化转型，门店不再是直接接触消费者的唯一入口，总部能从手机APP、PC官网、社交媒体等诸多渠道与消费者直接交互，积累顾客数据，洞察消费需求，通过数据挖掘向消费者精准推送营销方案。总部数字化处理能力持续增强，总部功能越趋强大，具备了消除层级，高度集中管理的可能性。

另一方面，数字化时代零售企业可采取纵横两条线的全域营销策略，横向上在社交平台、视频网站、电商平台等各种平台载体上，采用直播、图文和短视频等多种形式展示商品。纵向上分解销售过程，切割为上市前试销、上市前预热、首发上市到上市后的续销等碎片化销售节点[14]。零售数字化转型改变传统的“先买后卖”的销售模式，转向“边买边卖”的碎片化销售模式，甚至“先卖后买”的预售模式。销售碎片化、异步销售、修订式的销售使企业管理的复杂性大大增加，组织决策日益困难，按照传统分工原理建立的层级结构对市场响应敏捷程度有限，其“刚性”凸显。可见，数字化情境下出现了消除层级向总部高度集权的可能性和组织敏捷性的双重管理需求，组织线性层级结构已然无法满足数字化转型下的双重管理需求。

3.3 零供协作模式亟待迭代升级

数字化转型背景下，零供协作关系模式面临瓶颈。无限细分可能的个性化市场和长尾市场的出现，零供协作面临两个深层次的变革要求：第一，销售过程被切割成多个销售节点，在这个过程中，零供双方需要从产品研发开始就深度合作，共同对产品试错、纠偏、优化，形成了基于产品合作的“一荣俱荣、一损俱损”的共生情况，在产品推向市场的过程中，零售企业提供数据洞察给供货商，也要求供货商的供货具有排他性，形成专供产品[18]。第二，线上线下的全渠道零售对物流要求高，零售企业接受订单，供货商直接发货可提高产品销售速度，在此情况下，零供双方的囤货资源共享，库存信息实时交互，双方通过信息连接成为共生一体化。传统的零售协作模式在长期资源互补过程中，自身通过学习、吸收和消化，都获得了供应链能力的增长，进一步的，通过互联网技术，零供双方都能直接向顾客销售。比如，供货商线下专卖店、线上网店的兴起减弱了零售企业的交易功能属性，蚕食了零售企业的市场份额。鉴于此，零供协作模式有必要升级迭代，零供双方需克服零供协作中的竞争因素，在产品研发、物流库存等多个方面形成共生关系，才能实现零售全链路的深度融合。

4 基于数字化转型的实体零售企业组织创新对策

4.1 建立旋转木马型的组织结构

实体零售企业的数字化转型给传统组织结构带来严峻挑战，但同时也通过改善组织数据产生、传播的方式，极大地降低了企业组织内信息不对称和不完备的程度，从而为企业业务流程再造和组织创新提供了新条件和新手段。

在总部数字化能力增强与组织对市场响应的敏捷性双重管理需求下，实体零售企业应重构部门间关系，改变层级的职能部门制度，强化总部赋能功能。数据是关键生产要素，企业经营的各个环节依靠数据来做决策，企业需要成立专门的数据运营中心来统合各种数据来源，减轻企业数据处理负担，并作有意义的数据处理。如图2所示，本文建议以数据运营中心为驱动中枢，整合各个部门的各种数据来源，避免信息孤岛，对结构化以及非结构化的数据进行规范化处理，使原先隐蔽、复杂的真实需求易于获取和显现，从而形成丰富和高质量的消费大数据，提高分析、应用能力，无限接近真实需求，提升数据价值，将经过有意整理后的数据提供给各个部门，为各个部门提供决策支持。总部与各部门之间不再是授权与被授权、命令与被命令的层级结构，而是由数据运营中心赋能的平行结构，就像旋转木马一样，数据运营中心是赋能中枢，驱动各个部门围绕轴心运转，而旋转木马的数量多寡、运行质量如何则取决于旋转中枢的动能有多大，数据运营中心能力越强，赋能效果越好。

图2 数字化零售企业的组织结构示意图资料来源：作者绘制。

4.2 重构部门职能

企业由层级结构向以数据运营中心为中枢的旋转木马型的组织结构演进的同时，需重构部门职能[11]。消费者的圈层化、销售过程碎片化、消费需求变化的极度不确定性，使得传统的由采购部门负责商品采购，运营部门负责门店促销，基于职能分离的业务开展成为羁绊，企业需要有多支灵活运转的团队进行商品开发、市场推广等，以实现市场敏捷反应。比如，互联网企业韩都衣舍率先践行产品小组制，产品小组集研发、销售、采购等多项职能于一身，主动、自觉地研究市场、创新款式、节约成本、促进销售等，成为企业的核心运营单位[4]。

在成立产品团队的基础上，原先的采购部门、运营部门应拓展新职能，为基本运营团队提供专业化服务，建立共享、专业、集成、精准的后台支持体系，具备问题解决的平台功能，为各个产品团队研发产品并向市场推广提供强大的资源支持，弥补产品团队的组织功能缺陷[4]。实体零售企业数字化转型的同时急需改革传统事业部制，向团队制转型，重构部门职能，驱动“总部+分店”向“平台+团队”的组织结构转变。

4.3 打造共生型零供关系

传统的零供协作模式面临迭代升级压力，在数字化运营决策中，实体零售企业应打造共生型零供关系[18]。传统供货商一般受到最小起订量的生产规模约束，只有当生产量达到最小起订量时，收入才能覆盖生产成本。互联网思维下的产品生产，其最小产能要求压缩，数字化零售对生产制造成本和试错能力要求较高，要求供货商进行生产流程再造，以形成适应数字化情境下的销售流程，满足试销、预售、续销等根据触达消费者的反馈优化的碎片化需要，鉴于此，零供双方建立共生关系，携手共同进行产品的小批量试错研发、生产，摒弃竞争对立因素，将零售商和供应商所拥有的异质性资源融合成一体，创造单方面都无法创造的新价值，促进价值网络整体增值，获得可持续发展。比如，小米公司已投资或孵化了超过210家公司，这些公司嵌入小米生态链，与小米共同定义产品、设计外观、筛选性能、建立品质标准、选择包装材料以及市场推广等[14]。

数字化转型下，零供双方要超越竞合双重性，在信息交互中共同创造价值，生产和消费过程相互融合，不再彼此独立。零供双方要打通研发、生产、采购、物流、营销、售后等活动环节，进行供应链协同管理，并以消费者大数据作为驱动，借助大数据、云计算、物联网、区块链等分析平台以及人工智能信息系统整合供应链，零供双方信息同步共享，运用数字化分析和预测手段，实施研发、采购、分销等共同决策，同步协调供应链。

4.4 实体零售企业与跨界合作平台的新型组织外部关系

企业数字化转型具有高初始固定成本、低边际成本的特征[7]。要积累人、货、场的海量数据，涉及海量数据的存储、连接、计算，以及算法和算力的持续优化，需要物联网设备、交互网络、云端设施、智能终端等大规模硬件投入。企业与数据生产要素的建构者，比如阿里巴巴、腾讯、小米等数字原生企业跨界合作，可以降低实体零售企业的数字化投资压力，助力零售企业建构消费场景、开展精准营销等。实体零售企业与平台企业之间的组织关系是一种新型的组织外部关系，有别于传统零售企业与软件公司的买断产权的一次性关系，零售企业需与平台企业进行长期的战略合作，包含数据沉淀、数据交互以及数据应用等。

新型组织外部关系改变了实体零售企业的盈利模式，实体零售企业在构建统一的底层数据库体系上，与平台企业的交互合作中，促进数字化产品的诞生，开拓了企业盈利新来源。零售数据的高度专业性和复杂性，融合平台数据的多维性，云计算、大数据、人工智能、位置服务等技术能力，实体零售企业实现实时追踪消费者个人行为，更新他们的偏好、实时模型化他们的行为模式，快速识别出消费者在什么时候接近购买决策，然后打包首选商品促进交易的完成，量身定做针对顾客的个性化的促销手段和产品。

同时，零售企业构建的底层数据体系反过来赋能平台企业，促进平台企业创新服务，改善支付、顾客识别、个性化推荐、小程序等功能，优化平台用户体验，与平台企业建立“共生共赢”的组织外部关系。

5 结语

在我国新旧动能转换的时代背景下，实体零售企业在数字化转型道路上越走越远，数字化是实体零售企业涅槃重生的战略机遇，企业要适时创新组织结构，解决数字化技术应用带来的数据处理负担、新职能的产生等组织变革问题，建立以数据运营中心为驱动中枢的旋转木马型组织结构、重构部门职能、建立共生型零供关系以及与平台企业跨界深度合作的新型组织外部关系，为数字化技术带来的顾客价值增值、企业降本增效提供组织实现保障。