城市商业银行绩效考核管理存在的问题及改进建议

朱莉斯

[摘 要] 近些年，中国经济由高速增长转变为中高速增长，我国城市商业银行经营发展面临着新形势的机遇和挑战。提升绩效考核精细化管理水平，构建科学、合理的绩效考核管理体系是城市商业银行可持续发展、实现战略目标的关键。文章通过深入了解当前城市商业银行绩效考核管理中存在的问题，提出对应的合理改进建议，有助于城市商业银行实现绩效考核的战略传导与管理功能、价值的创造功能。

[关键词] 城市商业银行  绩效考核管理  问题  建议

中图分类号：C962文献标志码：A

城市商业银行（以下简称“城商行”）是我国银行业的重要组成部分。当前，国内外经济发展形势和金融环境发生了巨大变革，随着金融领域结构性调整进一步深化、利率市场化改革不断推进、互联网金融蓬勃兴起、监管部门的政策规定日益趋紧，城商行普遍进入了发展瓶颈期。商业银行依赖信贷规模扩张、存贷款利息“剪刀差”等传统盈利模式将举步维艰，亟待加强新型商业模式迭代创新和管理机制转型升级。提高治理科学化水平、创新考核及奖励机制是城商行经营管理转型发展的关键发力点。

一、绩效考核相关理论概述

现代管理学认为，绩效代表着“成绩和效用”，也可解释为“个人、团队或组织从事某种活动所获取的结果和成效”。可以说，绩效就是投入后的产出、付出成本后的收益以及带来的综合效应。绩效管理是各级组织为了达到某种目标绩效所开展的目标制定、事中跟踪、绩效评价、结果应用等不断完善、不断修正的过程。绩效管理是一个完整的实践、反馈、调整、再实践、再反馈、再调整的循环往复的过程，需要管理双方持续不断地交流、调整、改进、凝聚共识。

近几年，许多城商行结合实际纷纷建立了各具特色的绩效考核体系，对于提高银行經营效益、内部管理起到了一定作用。常见的绩效考核方法有以下几种：（1）经济增加值（EVA），指从税后净营业利润中扣除包括股权和债务的全部投入资本成本后的所得。（2）平衡计分卡（BSC），是一种既关注财务指标也注重非财务指标的绩效管理办法，重点关注财务、顾客、内部流程、学习和成长等四个维度。（3）关键绩效指标（KPI），即企业在价值创造过程中，大致80%的工作任务是由20%的关键行为完成，要求工作的主要精力放在关键的结果和关键的过程上。

构建科学、合理的绩效考核评价体系是城商行战略目标顺利实现的必要条件。从财务视角看，城商行绩效考核已经逐步从早期的以会计利润为主转向以经济增加值（EVA）和经济资本回报率（RAROC）为代表的经济利润指标。从管理视角看，城商行仍主要以KPI考核法进行内部业务条线绩效考核指标设置和评价，有的城商行尝试了平衡计分卡考核，将KPI考核法中的关键指标分别归入平衡计分卡的财务、顾客、内部流程，增加学习与成长等维度，同时对指标进行调整、优化和平衡。

二、城商行绩效考核管理过程中存在的问题

目前城商行的绩效考核体制，考核重心已从利润最大化转变为价值最大化，从以往的单一效益考核，转变为全面效益考核。虽然不断改进框架设计、指标种类，但是仍然存在一些问题。

（一）考核方法不够全面，定量指标权重过重

目前，绝大多数城商行的考核方法是结合使用经济增加值、经济资本回报率等经济利润指标以及KPI考核法。而KPI考核使用了大量的财务指标及易取值的定量指标，这些考核指标基本是静态的、短期的，主要衡量过去经营效益与经营成果，无法预测未来目标和市场变化，难与银行战略目标达成一致。商业银行KPI绩效考核数量过多、过杂，无法突出主次，大量使用数据易得、公式齐全、操作简便、易于理解、实施成本低、利于推广的定量指标，对于难以取值、定性的社会责任类等指标使用较少。通常该类指标分值较低，考核较为粗放，无法拉开差距，最终成为摆设或“送分项”。

（二）管理信息系统相对落后，资源未能有效整合

城商行为了满足特定需求，开发并运行着不少相互独立的业务系统，各个系统相互独立，难以兼容，数据信息无法便捷交换共享，成为“信息孤岛”。绩效考核系统仅仅整合了存、贷款等主要业务数据，其他数据则需从其他业务系统获得，或者手工统计，再按照一定的考核规则进行整合与处理。现有的绩效考核系统功能较为单一，实用性不强，难以满足银行绩效考核管理需求。

（三）对考核结果运用不足，对精细化管理理念认识不足

高效的绩效考核，应当充分结合银行激励机制与员工激励机制，不仅可以激发员工工作的积极性，还可以有效地促进银行提高效益，实现可持续发展。但是，部分城商行对于绩效考核管理认识不足，认为绩效考核仅仅是对机构、部门、员工过去业绩的评价，是绩效奖金发放的参考依据。考核结果应该扮演“指挥棒”“激励棒”的角色，管理者善用考核结果，有助于厘清银行战略发展思路和社会价值路径，倒逼城商行加强精细化管理水平，不断提升市场份额和综合竞争力。员工对绩效管理的理解仅仅是管理者对其业务水平及个人能力的评价，事实上，通过绩效管理实施、反馈、调整，有助于员工正确客观认知个人能力，为自我全面发展创造条件，为实现个人职业与银行战略同步发展提供机会。

（四）组织架构缺失，绩效考核专业人才储备不足

目前中小城商行设立的薪酬与考核委员会或类似绩效考核管理机构较少，通常相关职能是由资产负债管理部门或计划财务部门履行。资产负债管理部门或计划财务部门牵头制订考核政策及总体考核纲要，相关条线或部门在此框架下制订条线考核办法，最终形成的考核办法缺少系统性与指导性，与城商行长远发展、经营战略存在一定的差距。有的城商行即使成立了相关绩效考核管理委员会，也仅仅是人事上的任命，通常由相关职能部门领导兼任，实质上并未承担相应职责或履行绩效考核方面的工作。城商行从事绩效考核的人员相对其他中后台部门人员数量来说偏少，培训提升及学习资源相对匮乏，缺乏系统的指导。加之信息技术的制约，使原本就人员不足的考核部门更加效率低下，仅仅能够满足绩效考核工作最基本的要求。

三、优化城商行绩效考核的几点建议

（一）优化完善城商行组织架构

实施绩效管理之前，先要梳理和明确组织结构、部门职责、岗位体系、岗位职责。设立专门的绩效考核管理工作机构，主要负责研究、制定绩效考核管理的政策、绩效指标计划目标、激励政策，并组织有效实施，进行绩效考核后续跟踪等。可借助专家和外部力量，明确科学合理的部门职责及相应岗位说明，明确相关人员任职资格要求。定期组织专业培训，加强国内外最新绩效考核、现代管理先进理念与优秀经验学习，结合城商行实际，不断更新、优化绩效考核政策与方法。

（二）尝试多种考核方法相结合

只依靠经济增加值等财务指标以及关键业绩指标等定量指标难以适应新时期城商行发展的需求，可在城商行原有绩效考核管理体系中，引入平衡计分卡考核方法，保持商业银行原有财务指标，然后从客户、内部业务流程、学习与成长加入考核指标，设计基于平衡计分卡的综合化绩效考核指标体系。在客户层面可從获取目标客户数、客户关注度、客户保持率、提升客户服务质量、创新服务、客户满意度等方面进行指标深挖。在内部业务流程方面可以加强对风险控制、产品和服务创新、合规经营等方面考核。在学习与成长方面，加强与员工的沟通与交流，重点关注员工表现、人才保持和员工素质提高。

（三）建立科学高效的信息化绩效考核平台

应加大对信息化系统研发的投入，打通不同内部系统之间的壁垒，实现不同平台间的便捷切换、数据关联与数据分析，全面提升绩效管理系统智能化、精细化水平。各类量化考核指标可以通过内部系统的关联实现数据交换、自动打分、考核结果汇总、计算和分析，将绩效管理要求转化为信息系统中的流程和内部控制要求，管理者面对的是简单的界面和明晰的程序，推动绩效管理的真正落地，将内部绩效考核管理逐渐从“粗放化”过渡到“精细化”管理。

（四）强化银行全体员工的考核意识

绩效管理应结合全行战略发展目标，需要管理层、各部门、各分支行、团队和个人充分参与。绩效管理应当服从于整体战略，绩效目标是局部策略实现的重要组成部分，绩效考核是银行阶段性目标实现的必经之路。绩效管理体系应成为管理层、各部门、各分支行、团队和员工的共识。在实际工作中，要充分利用各种渠道及时收集信息与数据，及时评价和反馈目标实现的情况与偏离程度，及时修正绩效考核评价指标、考核方案和流程，相关部门应当根据绩效考核结果进行高效合理的利用。

四、结语

城商行正面临不断的改革转型，为了适应不断变化的经济形势，应不断采取新的措施，推动传统绩效考核管理向精细化管理转型。在高效、智能的信息化数据管理系统支持下，构建科学、合理、有效的基于平衡计分卡的绩效考核评价体系，才能促进城商行健康和谐的可持续发展。

参考文献：

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