财务共享服务问题研究及优化方案

张洋

[摘 要]D公司于2015年将财务共享服务管理模式应用于公司财务管理中，经过长达两年的运行和建设，财务共享服务很大程度地提升了公司的财务管理水平，但同时也暴露出很多急需解决的问题。文章分析了 D公司在财务共享服务方面存在的问题，如组织结构问题、财务流程管理问题、人员管理问题等，并通过借鉴其他企业的先进经验，结合D公司实际情况，提出一些合理有效的完善改进建议。

[关键词]财务管理;财务共享服务;财务流程管理

[DOI]10.13939/j.cnki.zgsc.2020.27.195

1 D公司简介

D公司是国有大型通信企业，成立于2002 年9月。2008年9月，D公司承接了市内原联通公司的移动业务，成为全业务通信运营企业。D公司目前下辖16个区县级分公司，资产约6.4亿元，两网全年收入约24 亿元，员工总数1200余人。为了适应集团公司规模化大发展的趋势，D公司于2015年6 月正式成立财务共享服务中心，之前分散在各区县分公司和专业分公司的财务人员全部上收至财务共享服务中心，为全公司提供财务共享服务。原先的财务部变更为财务管理部，成为专门的财务管理机构。与此同时，财务人员结构也发生相应调整，划分至财务管理部20人，划分至财务共享服务中心30人，其中基础会计核算工作人员26人，占财务人员比例为52%。

2 D公司财务共享服务中心存在的问题

2.1 组织结构问题

①财务信息披露不及时。会计核算与会计报表的编制工作密不可分，财务管理部编制财务报表，就要对财务信息的真实性负责，而财务信息的真实性很大程度上取决于会计核算是否准确，这就导致了两个部门之间的职责划分不明确，信息不能及时提供。②工作职责不清。财务共享服务中心作为D公司后端业务支撑部门，负责承接公司本部的预算执行管理、往来款项核对、基础数据分析等工作，某些岗位管操的职能界定不明显，人员分工不明确。

2.2 财务流程管理问题

①固定分配机制不够科学。目前，D公司财务共享服务中心按照固定分配原则，每位会计负责固定一个或多个单位，各经营单位及部室提交的报账单只有在对口经办会计不在岗时，才会由该对口会计的B角处理。专人负责的优势在于经办会计熟悉分管单位的业务和人员，有利于沟通和程序化处理，但可能由于分配不均导致每个人工作量差异较大，而且当经办会计不在岗，又没有及时授权给B角会计时，导致报账单积压，影响付款时效。除此之外，这也不利于会计知识全面专业人才的培养。②付款审核流程需比对纸质单据和电子影像。按照公司内控流程，某项成本费用经立项、预算分配、实施管理、初步验收后，业务经办部门提供原始单据并在影像系统扫描后，按照财务资金支付的权限列表审批，传递至财务共享服务中心，由初核会计进行审核。在对纸质单据和电子影像资料一致性、真实性进行审核的过程中，需在电子扫描影像与纸质单据均到达初核会计手中时，方可进行比对，不仅增加了初核会计工作量，而且降低了工作效率，使付款流程延长。③员工借款流程烦琐。对于员工借款，公司有着非常严格的审批流程。员工借款时，需经过本部门经理、业务主管部门经理、财务部经理审批，金额大的还需经公司总经理审批，方可到财务共享服务中心请款。借款流程平均需要5个工作日。会计每月月末对本公司员工借款清单进行审阅。对于金额较大的员工借款，发出催款通知，督促员工及时报销或归还借款，原则上借款人员收到借款所用费用的发票后10日以内必须办理报销，否则会计有权在下次借款时不予办理。

由于借款流程设置严格，时限要求紧，对于一些经营单位常发生的费用，通过借款不能满足业务需求，常常需要员工垫付大额款项。如机房、基站电费，对方单位为电力公司，要求收到电费后，方可开具发票。而D公司的要求是收到發票方可付款。由于借款流程审批较长，员工只能先行垫付，取得发票后再到共享中心报账请款。

2.3 人员管理问题

①人员水平参差不齐。一方面，从事会计核算的基础工作，需要财务人员具备过硬的专业知识;另一方面，D公司财务共享服务中心的定位，不只是进行简单的基础会计核算，同样注重财务数据的分析以及对未来营销结果的预测。在数据分析和经营预测时，通常会遇到复杂的专业问题。这都需要财务人员除了具备较高的专业水平外，还需要熟悉公司现有的业务流程。但公司财务人员专业水平参差不齐，对公司业务流程的理解标准不同，这就影响了财务报表的准确性。②员工职业发展前景不明确。财务共享服务中心的员工工作专业且单一，容易产生疲劳，而且由于岗位职责相近，绩效考核方式固定，创新机会不多，所以升职空间不大。久而久之容易影响员工工作积极性和效率。③人员绩效考核体系不完善。D公司对财务共享服务中心的人员绩效考核体系还不够完善，没有建立多劳多得的薪酬体制。在固定分配机制下，每位会计人员薪酬相近，有创新头脑的年轻人和墨守成规的老员工在待遇上并无差别，甚至老员工由于工作年限的优势，会得到更高的收入。这就无法调动员工工作的积极性，也无法留住和吸引创新型人才。此外，公司没有关注财务共享服务中心人员的工作过程，差异化管理程度不高。总之，在这样的绩效考核体系下，无法使财务共享服务中心的优势得到充分发挥，没有对员工形成有效的激励，从而影响了财务数据的处理效率。

3 优化方案构建

3.1 组织结构方面

①明确职能定位。按照公司“智慧财务，高效支撑，管操分离”的工作部署，D公司需要重新划分财务管理部与财务共享服务中心的职能，保证财务管理与财务共享服务中心高效、专业运作。D公司财务共享服务中心与财务管理部为两个独立部门，但财务管理部可以对财务共享服务中心进行业务指导。同时，共享中心应密切配合财务管理部做好数据提供及分析工作。②调整职责分工。第一，调整财务共享服务中心内部职责分工，将会计报表及关联交易核对工作从财务管理部划分至财务共享服务中心，形成共享中心从制证到会计信息披露的全流程闭环管理，提高信息披露的准确性和及时性。第二，按照公司内控手册要求，应重点关注结构调整后内控关键点的变化情况，落实相关职责，及时发现并填充各岗位职责分工中出现的新的空白区域。第三，强化财务共享服务中心文化建设以及人员职业发展前途建设，在工作中不断提升共享中心整体服务能力，最大限度地体现其成立的意义。

3.2 流程管理方面

①建立任务共享池工作分配机制。财务共享服务中心核算任务繁重，每月人均会计制证量约2000张，所有报账单据需要及时处理，不得人为造成入账期间延后。为确保任务完成，D公司财务共享服务中心必须建立高效的报账单分配制度。借鉴中兴等企业的管理经验，D公司可建立“任务共享池”，也就是在MSS系统内先将所有单据按照到达时间设置的任务数据库，再根据一定的分配原则，定期（如三分钟一次）分配到各个经办会计的待办任务中。制证越快，符合回退率越低，分配的报账单就越多。与此同时，完善绩效工资考核制度，鼓励员工多劳多得。建立“任务共享池”可大幅度提高劳动生产率。②优化初核会计职责。目前财务共享服务中心有初核会计18名，会计档案管理人员2名。为简化报账流程，提高付款效率，可将对纸质单据和电子影像资料一致性、真实性进行审核这一工作职责，由初核会计改为会计档案管理人员。所有初核会计见到电子影像即可在审核无误的情况下制证并付款，无须收集纸质单据。而会计档案管理人员专职负责收集各单位纸质单据，并负责逐一将MSS系统内电子影像与传统纸质单据人工比对，工作较为简单，可大幅提高审核效率，提高资金支付速度。③简化员工借款流程。针对前已述及的经办人员往往先自行垫付款项，取得发票后直接报销的问题，D公司可以启动电费备用金管理。备用金是指预支给有关部门或人员的现金备用款项，主要用于各种零星的开支费用。D公司可先根据各区县分公司电费使用情况，设定备用金领用限额，在限额内循环使用，年终财务决算前交回即可。这就节省了每月大批机房、基站电费的借款、请款时间，也无须员工再垫付大额电费。若使用不合规或超过限额，立即停止该部门使用备用金权限。在控制资金风险的同时，最大限度地使报账请款流程更加人性化，提高员工工作的积极性。

3.3 人员管理方面

①加强人员培训。财务共享服务中心的培训应集中在组织价值观、专业技能、管理能力及综合能力的提升方面，将财务共享服务中心打造成人才培养基地。具体培训内容形式可以多样化。在财务共享服务中心运行过程中：第一，加大对各分公司的初核会计培训力度，注重培训的内容，不能仅仅是文件要求的宣读，要把实际工作中初审会计经常发生的错误作为案例，加强培训的针对性和实效性，提高培训的效果。第二，建议各分公司指定专人负责部门报账流程的发起，提高报账人员的稳定性，提高流程发起的质量，减少流程回退。②注重财务共享服务中心内部人员培训及学习。中心内部可选择专业知识过硬的会计师，并利用集团内聘讲师的优势，在中心内开展内部定期的交流学习，每月由一名员工自行选择培训内容，准备幻灯片材料，与大家分享自己在财务、税务、业务等多方面積累的知识，引发内部讨论，提高每位员工的专业技能。除此之外，财务共享服务中心还可邀请D公司其他部门的业务骨干讲解本领域的业务和知识，使财务共享服务中心的会计从单调的账务处理中走出来，全方面地了解D公司的前沿业务，促进业财融合，更好地实施财务价值引领作用。③重视员工职业生涯设计。员工有规划职业生涯的需求，公司也应该站在员工的角度，为他们谋划职业发展前景，这样才能激发员工的潜能，调动员工工作的积极性。D公司可以建立员工职业发展体系，采用的是员工积分管理。工作年限方面，每工作一年积累一个积分，员工考评方面，年终考核为优秀的员工积累三分，年终考核为称职的员工积累一分，不称职的员工年内不得积累分值。在岗位晋升时，需要累积一定的积分，并具备相应的会计职称。这样，财务部门的员工可以通过努力争取更广阔的发展前景。

4 结论

财务共享服务中心优化方案实施过程中，还会遇到哪些新的问题，目前还无法全部预见，只能随着实施，依据D公司实际情况具体调整。但是文章提出的一些方向对D公司今后的财务共享服务可以起到一定的指导作用，相信也会对其他正在发展的大型企业有一定的借鉴意义。

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