一个外包公司命运大反转的启示

尤欣玮

【案例】

W和他的朋友合伙成立了C公司，其主营业务是为银行等金融机构提供前端的业务流程外包（以下简称“BPO”）。成立的第一年，因为得到银行机构的大力支持，加上行业的上升趋势， C公司快速成长。在第一个财年结束之时，盈利超过200万元，当年的投资回报率（ROI）为511%。进入第二个年头以后，因为业务量的增加以及公司规模的扩大，管理层开始寻求规范的企业管理模式。查阅了大量企业管理案例，并参照行业典型后，管理层为公司设计了一套看上去十分完善的管理体系。

但是，C公司在借鉴了众多案例之后，并没有达到预期的效果，反而经历了过山车般的大起大落。

为了与银行机构继续保持密切的合作关系，进一步巩固公司现有BPO业务，C公司对于银行机构所提出的一些超出合作业务范围的要求，也尽可能去满足。于是，在春节后因银行机构阶段性的业务骤增，与银行对接的中后台人员的工作量也大大增加。为缓解短期工作压力，C公司与银行对接的中后台部门人员在新许诺的高额奖金的刺激下，短时间之内就快速扩编了一倍。至此，中后台人员与前台业务人员的比例达到了1：1。而这些人员的增加虽然缓解了当时的工作高压，但却埋下了隐患。

风险和利益总是相伴相生的。为银行机构所提供的BPO业务当中，既有常规业务，也有对于金融政策高敏感度的业务。因为人力成本的骤增，C公司对业务重心进行了调整，从原有盈利能力和市场占有率双线并行的策略，调整为利润导向策略，将主要的工作重心都放在能够实现高利润、对于政策高度敏感的业务之上。这一战略转变搭配上C公司所谓独创的“权重变动式绩效管理系统”，在上半年取得了斐然的成果，利润规模连续四个月实现高速增长。

然而，在持续增长的人效背后，却潜伏着不为人知的风险。核心人员因为有着存量渠道维护的优势，可以实现较高的收入，而新进人员却在渠道开发方面呈现出明显的能力不足。尽管C公司借鉴了优秀企业的做法，建立了培训制度、设置了培训课程，但是培训的内容与业务成果之间却没有显著联系。再加上团队主管、部门经理基本上采用言传身教的方式对员工进行带教，缺少科学的教练技术，新进业务人员大多处于放养状态，在优胜劣汰的丛林法则之下，业务团队人员流失率居高不下。

C公司在上半年实现了大幅度的盈利以后，以与银行机构之间实现数据端口对接为目的，开始斥资进行信息系统建设。在自主开发和委托开发两个方案之间，选定了自主开发方案。经过2个月的团队搭建之后，数字平台的开发有条不紊地开展了。当然，每个月的开支也不菲。

但是，好景不长。下半年的金融环境急剧变化，银行政策也随之发生了重大调整，直接导致C公司当月的业务收入出现断崖式下滑，环比下滑70%。

面对高昂的人力成本和系统开发投入，C公司一方面开始裁撤多余的中后台岗位编制，另一方面对于薪酬体系进行大幅度调整，以期降低人力成本。但是因为市场环境已进入下行通道，业务结构的调整并非朝夕可成。大量低绩效人员离职，原有高绩效人员的收入大幅缩水。

五个月的阵痛过后，C公司一度引以为傲的“完善的制度”也没能助其实现战略目标。相反，在第二个财年的年底，C公司黯然走到被迫解散重组这一步。

教科书式的错误

上述案例除了给创始人带来巨大的经济损失以外，也给后来者留下了许多宝贵的经验教训。通过对于上述案例的不断复盘能够看出，几乎在企业运营的各个环节中，都存在着一些教科书式的错误：

●人员编制的规划极为草率，团队搭建仅顾及眼前需要

C公司在团队搭建之前并未根据公司战略目标对人员编制进行有效规划。所有人员都是按照部门负责人的临时性需求去配置的。这样的做法直接导致了在短期工作压力缓解之后，公司内出现人员过剩的情况，甚至出现了中后台人员和业务人员1：1这样不合理的人员比例，从而大幅度提高了人力成本。

●業务结构不合理

对于一家初创企业来说，快速占有市场、拓展渠道才是业务工作的重中之重。但是因为人力成本的提升，C公司将公司发展的重心由市场规模转变为利润。这一转变直接导致了金融政策发生重大改变以后，公司几无抗风险能力。

●业务条线存在高PIP值，人才梯队培养断层

业务条线的高绩效员工与低绩效员工之间的PIP值差距最大时接近10，也就是说，高绩效员工的最高效能几乎是低绩效员工的10倍。而C公司的培训体系却不足以支持低绩效员工实现业绩增长，甚至无法帮助低绩效员工掌握必备技能。所以，C公司的人员梯队培养出现严重断层。业务人员绩效的提升多数是由业务人员自身素质所决定的。

●新晋管理者缺少晋升培训，缺乏成熟的教练技术

C公司管理者晋升的依据仅仅是业绩完成水平，加上考察的周期短，新晋管理者的管理水平存在着严重不足。并且C公司对新晋管理者的培训仅停留在管理理论的教学上，并未对其进行教练技术的教导以及赋能，大多数新晋管理者都存在着不会使用管理工具的情况。

●绩效设计浮于表面，战略目标模糊不清

尽管C公司所设计的“权重变动式绩效系统”名称很专业，并且也有着完整的绩效制度，但是存在着一些非常明显的缺陷：（1）未以有价值的成果作为绩效系统设计的根本；（2）测量指标多为行为指标，与最终的产出关联不大；（3）频繁调整考核权重的模式虽然能够保证不时常修改指标，但是容易模糊目标；（4）缺少绩效沟通、面谈和改进环节；（5）未对各级管理者进行绩效赋能，各级管理者对于绩效工作敷衍了事。

●薪酬设计随意性强，激励系统不合理

薪酬的设计多数是高管、股东凭自己的想法参照平常水平决定的，且薪酬的带宽不合理，晋档条件未能与绩效系统相关联。因激励系统的目标难以实现，员工普遍放弃了超额利润的分配，仅完成既定的任务。且对于低绩效员工而言，其激励效果几乎无法被感知到。

●缺少预算计划

对于即将发生的支出，C公司在没有预算的情况下，反凭借自己的想法以及对于预期回报的盲目乐观来做决策，从而导致资金链断裂。

用好目标测试仪

这些教训的任何一项放在一家公司当中，都有可能带来惨痛的结果。而C公司竟成了“集大成者”，根源何在？根源就在于C公司的管理层缺乏合理的战略目标，从而也就不能以战略目标为基点，将目标向下分解，并围绕目标对各项工作的展开进行系统性的合理规划。所有的工作安排，在严谨的背后其实都充满了随意性。

所以，要避免这一切，就需要从源头上将目标设置好。如果目标设置错误，那么不管在实现目标的过程中，人们的行动多么迅速高效，最终的结果始终是存在缺陷的。而且，实现错误目标的行动越高效，偏离实际所需成果也就越远。

那么，企业如何确定自己设置了正确的目标？有一种方法是非常行之有效的，称为ACORN测试。

●A（Accomplishment）代表成果

该项测试确保的是，目标是针对成果而不是行为。成果和行为之间的区别并没有看起来这样简单。但是有一个问题可以帮助确定，我们所描述的目标究竟是成果还是行为：当我们没看到具体的执行人，或者执行人不在场时，能够观察到所描述的事物吗？像“潜在客户清单”这样的描述就是成果，因为即使销售人员不在场，同样能被看见。如果所描述的不是行为，那么负责该项成果的人就不需要在场。

●C（Control）代表控制

如果不能控制成果，就不能说这是一个合理的目标。上述案例中，C公司想要实现收入翻番，管理层认为这是公司的目标。但真是这样吗？决定C公司收入的是银行业务的合同标定金额、银行政策、审批放款速率或渠道供件数量，这些因素没有任何一项是C公司所能控制的。那么C公司的目标到底应该是什么？“渠道拓展”通过了ACORN的每一项测试，说明C公司的目标应该是让尽可能多的渠道与其建立关联。

●O（Only）代表唯一的目标

当超过1个以上的目标归于同一角色时，除了最重要的一个，其他都是子目标。最重要的这个目标被称之为使命。想要识别出使命，要问一个关键问题：如果所需成果被完美地实现了，那么最终的绩效也会是完美的吗？对执行人而言还有更多的要求吗？這个问题代表了最终的绩效测试。

●R（Rapport）代表协调

通常情况下，当两个目标看起来有冲突时，通常是因为一个（或两个）考虑欠妥。“协调测试”类似于“终极目标测试”。关键问题是：如果该目标被完美实现，还可不可能完美实现其他的目标？

●N（Number）代表数字

如果目标不能被测量，那这个目标的描述就是不妥当的。

以通过ACORN测试的科学目标为基础，进行系统性的行动方案的规划设计，从而对组织当中的每个成员的职责进行准确定义，并形成可以实现的计划；通过计划，为每个成员制订完成计划、实现目标所必须完成的任务；最终再通过合理的预算来为实现这些任务配置所需的资源。这样，才能对企业的运营进行有效的规划。

成功的企业之所以能够成功，不是因为某种被人为固化的、所谓的“先进管理模式”，而是因为它们的管理模式适合企业的现状。对于失败经历的复盘，能够让人们总结出最能与企业相适应的发展之道。请记住，最好的并不是最合适的，最合适的才是最好的。