国企战略规划有效落地的若干思考

江健凡｜文

2020年，既是“十三五”规划收官之年，也是“十四五”规划的编制之年。笔者多次参与国有企业五年战略规划的编制，也有机会与同行企业就企业五年战略规划的编制和实施进行交流，本文就国有企业战略规划难以有效落地的原因进行了分析并提出几点建议。

国有企业战略规划难以有效落地的原因分析

国有企业五年战略规划基本上与国家的五年发展规划保持同步，每五年编制一次。2020年，既是“十三五”规划收官之年，也是“十四五”规划的编制之年。笔者多次参与国有企业五年战略规划的编制，也有机会与同行企业就企业五年战略规划的编制和实施进行交流，通过多年的观察，发现一个有趣的现象：国有企业非常重视五年战略规划的编制，但通常并不在乎五年战略规划的有效落地，导致的结果是，五年战略规划被束之高阁，规划与实施两不相干。

国有企业战略规划为什么难以有效落地，总结分析一下，主要有以下几个方面的原因。

1.战略规划有“闭门造车”之嫌

国有企业编制五年战略规划，通常会成立一个编制小组，编制小组的骨干成员其实就是企业的几个“笔杆子”，“笔杆子”起草五年战略规划，使五年规划的编制变成了一个“写作班子”的任务。这样由“写作班子”写出来的“作品”，当然难以得到企业广大干部员工的认同。

2.战略规划为应景应时之作

在现行国有管理体制还没能实现政企分开的背景下，国有企业编制五年战略规划，首先要考虑的是符合国资委的要求，体现国资委的意志。国资委虽然对宏观经济形势会有一些预判，但对国有企业所处行业的行业特征和发展规律的认识并不深透，所以主要基于“国资委满意”目标而编制的五年发展规划，往往变成了为规划而规划的应景应时之作。

3.五年规划与企业核心价值追求相脱节

企业在长期发展过程中形成了自己的战略使命和战略愿景，战略使命和战略愿景是企业生存和发展的核心价值追求，是指引企业大海航行的灯塔。但是我们在战略规划实践中发现，一些企业的五年规划却因各种现实的原因而偏离甚至背离企业核心价值追求。譬如，某企业的长期战略规划是在产业链的上游谋求做大，但是实际为了完成地方政府要求完成的营业收入和利税指标，不得不作出了做大做强产业链下游的五年发展规划。

4.总体战略规划缺乏子规划的支撑

按照战略规划制定的一般程序，在母公司确定好产业布局后，在母公司的指导下，每个子公司（指全资子公司和控股子公司，下同）都应制订相应的子规划，以形成母公司总体战略规划的支撑，而且只有各子公司的战略发展目标都能够实现，才能保证母公司大目标的实现。可是实际情况却是，有的母公司只有一个总体战略规划，缺乏支撑体系，形成“空中楼阁”。

5.战略规划成为企业的“机密”而待字深闺

五年战略规划编制完成之后，需要动员广大干部员工齐心协力努力奋斗，但一些国有企业以战略规划涉及企业机密为由秘而不宣，连部分高层和大多数中层都不知道战略规划的主要内容，更不要说一般员工了。五年战略规划成了锁在柜子里的“摆设”，根本不能发挥应有的作用。

对国有企业战略规划有效落地的几点建议

1.优化企业战略规划的编制流程，科学制定战略规划

五年战略规划的编制是一项非常复杂的工程，为确保其编制过程的科学性和规划的高质量，建议严格遵照战略规划的编制流程精心组织编制工作。

第一，下大力气开展研究，包括未来五年宏观经济形势的预测性研究、行业发展趋势和市场竞争对手的研究、本企业资源状况的全面盘查、企业能力状况的深入分析等，研究中要注意运用SWOT分析、五力模型、波士特矩阵、数理统计技术等分析工具，做到定性分析和定量分析相结合。必要时可聘请专业咨询机构参与部分研究工作。

第二，坚持统分结合原则，在五年战略规划编制小组的统一部署下设立若干个专业小组分别推进战略规划的研究工作和编制工作，同时发动企业高层、中层乃至基层管理人员广泛参与，特别要注意吸纳专业技术人员参与五年战略规划的编制工作。

第三，严格按计划推进，做到每一阶段都呈交成果，五年战略规划编制小组对每一项阶段性成果都进行深入讨论，必要时举行扩大会议进行讨论，确保每一阶段的成果都经得起推敲。上一阶段工作完成较好的专业小组可以继续开展下一阶段的工作，对存在重大争议的问题，则要求作补充研究或重新研究。

第四，必须组织开展战略规划的评审工作，通过评审形成专家意见。为确保评审的专业性和权威性，企业应注意邀请包括行业专家在内的各有关学科的外部专家参与，避免把评审会开成一团和气的内部报告会。

2.配套编制公司子公司战略规划，实现企业战略规划的上下贯通

母公司战略规划与子公司战略规划共同构成相对完整的企业战略规划体系。母公司战略规划需要通过子公司去落地实施，子公司的战略发展需要服从和服务于母公司战略发展的要求。在母公司总体战略规划完成编制并发布之后，通过组织编制子公司战略规划，一个重大的实践意义是，母公司战略规划通过子公司实现了上下贯通，形成战略“一盘棋”，有利于全公司凝聚战略共识，有利于齐心合力统筹推进战略的落地实施。

为了使子公司战略规划与母公司总体战略规划实现有机融合，一方面要求子公司派人参加母公司总体发展规划的编制，另一方面子公司在编制战略规划时，母公司要给予全过程的具体指导。特别需要强调的是，子公司战略规划须报母公司审核并批准，毕竟，对子公司实施战略管控是母公司的一项关键责权。

3.建立考核制度，确保战略规划有效落地

华为战略管理有一项重要原则：战略一定要与执行密切结合，重在结果。如果战略在制定完后就束之高阁，没有执行，没有考核，不是闭环的，其价值必然大打折扣。战略的成功取决于关键任务达成，而关键任务是由各业务单元或子公司在每一年去完成的。在战略规划制定完后，必须将任务逐级分解、逐年分解，并强化考核，确保子战略目标实现，用子目标的实现保总目标实现、用年度目标的实现保战略规划期内整体目标的实现。在战略规划正确的前提下，“精准的战术+严格的战略执行”能使企业发展达到事半功倍的效果。

4.对战略规划进行动态管理并作出适当调整

企业要根据战略实施环境的改变动态调整企业的业务战略和目标，滚动发展。华为战略管理原则是：战略是持续不断、周而复始的组织行为。很多企业错误地希望能够一次性制定好战略，试图一劳永逸。但现实是：行业在变、客户在变、竞争对手在变，所以企业必须对战略规划实行动态管理，要不定期检视战略规划实施过程中的内外部因素变化，反思战略规划达成的程度，并不断调整企业的部分业务目标，在战略管理的PDCA闭环管理中实现企业滚动发展。