浅谈集团财务共享中心建设

段冉（安徽省投资集团控股有限公司）

在国资国企改革逐步深化的时代背景下，W集团正处在战略转型的关键阶段，随着做平台、做体系、做能力的不断深入，“控方向、放经营、重监督”的理念逐步深化。特别是在近些年，W集团全面启动四大中心建设，大监督体系正在搭建，提出了“数据上移、监督上移、权力下放、责任下放”的管控要求。这就需要全天候、全方位、全级次地掌握集团运行信息，需要拥有底层数据采集、分类、集成的强大信息管理系统，其中财务作为“数字神经系统”核心部分，是一项基础性、全局性、牵动性的工作。所以，财务共享中心建设迫在眉睫。

为支持W集团公司全面战略转型和功能升级，财务部门以“十三五”财务战略规划为纲领，在体系构建、统筹融资、资源配置、共享服务等方面均取得了一定成果的基础上，但较W集团现阶段业务快速发展、“价值型、服务型、赋能型”总部的管理要求和财务发展战略目标仍存在一定差距。

■财务共享中心的定位与作用

集团财务共享中心不是传统的会计工厂、不是简单的财务集中、不是机械的报销支付、不是严苛的财务管控；而是通过云计算、人工智能驱动，实现财务数字化、智能化，凸显全集团财务与业务的信息服务中心职能，真正成为集团战略决策、业务转型、风险管理的有效抓手，真正成为集团价值创造、资源配置、评价监督的一把公认尺子。

财务共享中心的建设，能够将数据上移的理念落到实处，使监督上移有了“透视镜”。同时，财务共享中心通过与其他中心互联互通，从源头上解决数出多门、一数多源的顽疾，实现一数一源、一数一责、权责明确的目标。

未来，财务共享中心更将注重财务价值输出与风险防控。一方面，通过财务标准化，系统化，把财务人员从加班加点繁重的劳动中解放出来，支持业务拓展，并通过财务与业务的融合，为经营提供支持，提高决策的科学化、专业化水平。另一方面，财务共享中心有效运转，促使分散在各个系统的审批流程得到了有效融合，形成环环相扣、相互勾稽的关系，实现从业务到报告一体化全过程的信息记录和控制，促进业务与财务、业务与管理、制度与执行的相互协调与共同提升，进一步固化集团管理提升工作成果。

■财务共享中心建设步骤及内容

W集团公司作为国有资本投资运营公司改革试点企业，目前正处于强筋壮骨、内涵增长“上台阶”，形成体系的战略转型关键阶段，对财务管理工作提出了新的要求。随着财务共享中心的建设运行，未来集团财务管理工作将围绕“配资源、护价值、落战略、促共识”的职能定位，明确财务管控要素，厘清母子公司管理界面，推进“战略财务、业务财务、共享财务”专业化分工，打造各级财务管理组织专业化管理能力。

（一）完善财务组织机构

鉴于财务共享中心建设是一项长期存续的创新性工作，涉及的业务广、采集的流程繁，对接的系统多，应尽快成立组织机构，形成组织上有保障，制度上有约束，职责界面清晰的工作氛围，合力推进财务共享在全集团落地实施。

财务共享中心成立之初作为集团财务部下属机构，按照“一个中心四个小组”的模式进行搭建设，内设资金收支、会计核算、报表分析、运营管理四个小组。

资金收支组主要负责全集团对外资金收支、员工费用报销的合规性稽核，承担对公对私的收付结算工作，实现报账业务的标准化、电子化，强化预算控制，提高报账效率。

会计核算组主要负责集中、规范处理全集团会计业务。包含经费及费用、职工薪酬、融资、股权投资、金融投放核算、采购与应付核算、收入与应收核算、成本核算等工作。

报表分析组主要负责编制集团总部及下属子公司财务报表，对外信息披露，并集成财务数据资源，提供经营过程和结果相关的财务数据，为经营评价、审计监督、管理决策提供全方位、多维度、动态化的数据服务。

运营管理组主要负责制定共享中心各项制度，组织共享中心内部人员绩效考核及培训等，负责共享中心系统日常维护，确保运行稳定安全。

（二）财务共享中心主要职责

财务共享中心为各级公司提供报账处理、会计核算、资金收付、数据赋能、队伍培养等服务，与战略财务、业务财务（二级公司、专业公司）相互支撑、协同融合。财务共享中心建成后，各级公司不再设置重叠的财务岗位，但管理职责不变、资金所有权不变、资金使用权不变、会计责任主体不变。

（三）财务共享实施过程中的要求

一是建设范围的各单位要凝聚共识、高度重视。财务共享中心建设对整个集团具有重要意义，同时也应该充分认识到项目实施所面临的挑战，财务共享绝对不是财务条线的内在变化，它涉及集团所有员工和部门，面临着对接的系统繁多、涉及的业务广泛、实施难度大等一系列问题。

二是要强化协同联动，注重系统对接。财务共享咨询过程中，需要充分考虑与集团现有协同办公、人力资源、法务合同、经营管理、现有系统对接互通，同时为了充分发挥财务共享中心价值分析和管理决策支持，需要各业务板块加强信息化配套建设，满足对主数据的要求。现有各个系统的管理部门和实施商应积极配合，提前做好接口准备，保证信息系统接口的开发质量，实现与已有信息系统的串联并行。

三是做好的宣贯培训工作。深刻认识财务共享落地带来的变革，齐心协力、统筹协调，稳步推进。财务部门要创新宣贯方式、通过研讨会、集团内网、微信公众号、大讲堂等多种途径进行宣贯培训。

■财务共享中心建设步骤及内容

第一阶段项目启动阶段。此阶段需完成集团公司和子公司高管、总部相关职能部门调研工作，抽选重点人员进行访谈，整理意见，形成访谈纪要，深度提炼各层级管理诉求，明确财务共享建设的初步思路及建设方案，并召开项目启动会，使其得到集团上下一致认可。

第二阶段项目顶层方案设计阶段。此阶段进一步安排财务相关业务骨干加入该项工作，帮助咨询公司更好的理解集团整体战略和业务布局，使顶层设计方案更贴近集团实际。召开专题讨论会，多次研究财务共享中心的价值定位与核心职能，认真谋划财务共享中心建设思路和实施措施，形成顶层设计方案。

财务共享中心按照“整体规划、分步实施、试点先行、全面推广”的原则，结合集团公司各板块业务发展及信息化现状，先方案设计，第一年试点上线，第二年年全面覆盖，未来逐步提升应用。具体分三个阶段：

试点运行期（第一年），财务共享中心正式挂牌，二级单位费用业务全上线，试点单位重要业务上线。运营管理方面，完成共享运营、报账平台、影像扫描、电子档案4大主系统建设测试，组建会计核算、资金结算、运营管理三个业务组，搭建财务共享运营管理平台，在集团总部成立财务共享中心。试点期结束，财务共享中心运营平台初步成型，费用业务风险可控，试点单位核心业务底层数据的采集、分类、集成和电子档案信息化有效落地，具备一定的数据提供和适时查阅功能。

优化推广期（第二年），财务共享中心优化提升，集团全级次、全业务、全流程上线，实现统一报账、统一核算、统一收付、统一报告。主要根据试点期运行情况，对财务共享中心运营管理水平不断提高和创新，对试点期单位的上线业务进行持续优化和完善。上线单位方面，按照“成熟一批纳入一批”的原则，逐步覆盖全集团、全级次单位；业务内容方面，按照“标准一个上线一个”的原则，进一步扩展到集团全业务、全流程。通过这一阶段建设，财务共享中心有效运转，四项主要职能基本具备，促使分散在各个系统的审批流程得到有效融合，实现从业务到报告一体化全过程的信息记录和控制，促进业务与财务、业务与管理、制度与执行的相互协调与共同提升，达到一数一源、一数一责、全程留痕、不可篡改的目标。

提升应用期（第三年）。进一步优化完善财务共享中心运营系统，共享中心组织架构和运营管理体系构建成熟，实现财务数据资产管理，财务机器人，系统升级提升，推动财务工作向数字财务、智慧财务转型，成为集团“数字神经系统”的核心部分。财务部门在数据赋能、经营洞察、智能风控、决策支持方面的核心能力逐步体现，财务人员加快向业务财务和战略财务转型，财务工作将能够更及时、更精准、更全面地输出管理信息，更好地服务公司决策和业务管理。