浅谈施工现场物资机械使用存在的问题及对策

张云雄

摘 要：走进建筑工地现场，满眼都是塔式起重机、汽车起重机、旋挖钻机等大型施工设备，钢筋、钢模板、混凝土等主要物资。通常物资、机械成本占验工计价总收入的60%-70%，合理的物资、机械现场管理工作能够为企业提质增效。本文主要分析现场物资、机械管理现状存在的问题，如设备调配混乱、无计划增加，主要物资计划量、消耗量不清楚，钢模板类周转材料丢失等，并依据缺陷状况做出相应的解决方案。

关键词：物资机械;现场管理;成本;提质增效

1 建筑施工工地使用设备、物资现状

1.1  现场设备使用现状

设备进入现场就是施工员、现场副经理说了算，其余人、工点需要使用时、必须是施工员、副经理在一定时间段不用了，方可调走。机管员调配设备，电话咨询现场施工员、班组现场负责人，才能够完成调转。

机械专管人员不了解设备待机、运转状态，设备作业位置不清楚。

备在作业过程中，对于工点配备的施工工人数量、模板数量不清楚，任由施工班组占用设备;如2人一套模板占用一台设备，同样10人一套模板占用一台设备，出现该类情况不汇报、不反应、不通报，职责不全面，责任心不够。

同一工点同时需要起重吊机、运输车、工人协同作业时，调配不及时，出现设备等设备、设备等人、人等设备情况。每天的有效作业时间不多，待设备、人员到场开始作业时，接近下班时间，无法完成任务，又是各回各家。又要重新协调，还是同样出现设备其他人有安排，负责人认为工人派过去、回来、活已干完、有新安排，致使形成循环。设备、人员、时间占用，成本发生，进度任务没有完成。

现场施工工人按照完成量计价工资，设备司机按照时间计算工资收入，作业时间不同步情况，造成施工进度受影响，验工计价少，劳务、设备成本高。施工工人按照负责人的安排，按时循环，完成工作量休息或者轮班休息，时常加班加点作业。设备进场时按照公司各项制度、限价文件，签订合同，通常一设备一司机，未明确约定工作时间段、加班情况、计算加班费用及支付情况;项目部、班组负责人与设备使用相关人员普遍认识，设备进场就是无条件、无时间限制配合现场使用。设备司机认为进场是9小时作业、其余时间算加班且现金月结加班费;夜间加班后第二天必须休息足够的时间。双方未形成统一意见，各说各有理，耽误进度、发生成本，进度罚款、奖金亏损、验工计价少等大额损失还是由项目部买单、与加班费相比，得不偿失。

设备维修保养落实不到位，设备车主与司机不是同一人，不爱惜设备，除非出现故障才维修保养，日常保养不完成，节约保养费用，出现故障就是大故障，维修时间不计算租赁费但是影响工人施工、任务进度。即使约定有保养时间，项目部要扣除保养时间的租赁费，致使租赁供应商不愿意正常保养。

设备管理制度不全面，机管员职责不清楚，施工管理太过于强调租赁单价，不注重过程调配管理、维修保养、协调作业，未形成通报工点负责人、施工班组的设备成本与进度关系。

无专职机管员，由副经理彼此之间协调，有机管员或者材料主管兼职，职位权限不够，调不动设备，在项目施工队长、副经理手里调不出来设备。责任心不够，无法以具体数据说明设备成本和完成工作量关系，给出强制调拨设备的理由;个人事情较多、设备情况不知道。

公司管理制度太完善，要求从设备配置报公司审批，公开平台设备租赁信息发布，发布结果、合同签订、结算必须公司审批，设备运转记录核算、每月上报相关报表上报，注重形式工作，致使机管员在办公室完成资料，忽视现场过程使用管理;如遥控指挥设备调配，

1.2 现场物资管理现状

1.2.1 主要物资管理现状

技术员人员配备不足或者经验不足。项目进场，按照设计文件，只知道主要物资是钢筋、混凝土且计算数量不准确;总量计划无法提报，过程不补充总量计划，分工号用量无法计算;物资公开采购周期长，计划跟不上节奏，影响进场时间、施工进度。技术员各自管段负责，同一种物资，无提前筹划。

计划过程太注重设计文件规格型号、数量，物资部实行计划采购，出现设计型号与市场型号差异时，不解决，不沟通，仅按照计划数字采购。再补充进场时已滞后。

材料到工地，按照数量一次性发放给施工队伍，有规格型号、数量书面签认;施工交底不详细，如某种材料多长一个接头，接头长度是多少不明确，操作工人随意切割长度，致使造成不必要的浪费。材料外观尺寸太接近，工人肉眼无法识别，凭感觉大小使用，致使混乱、亏损;与施工队伍结算超耗扣款，出现不必要的矛盾。

钢筋进行集中加工，项目部统一配置板车运输送至工地。半成品钢筋出场数量、型号无依据、无出场单，钢筋运送至现场无签字确认。

现场钢筋堆放混乱，到桥墩位置，满眼的钢筋，左一堆右一堆，无防护措施;部分钢筋用量不明，长时间存放，使用不完，致使生锈。钢筋、钢绞线断节随意丢弃。

设计文件上未明确箍筋、加强筋数量时，无计划、无用量核算，该量計亏损，向施工队伍扣款，致使矛盾。

施工队伍控制标高不严谨，技术不核实、不记录，致使混凝土超耗，追溯原因时相互推诿;劳务合同签订按照设计量计算费用，工程部计算应耗量按照设计标高计算，物资部按照工程部提供应耗量扣款超耗部分，施工队伍未耽误时间使混凝土报废、也未乱用，认为不该扣款，致使双方结算出现矛盾。

1.2.2 周转材料管理现状

钢模板类周转料进场时货单、数量、规格型号不明确，施工队伍与项目部双方签认模糊，有的单据因为各种原因无签字。施工队伍之间调转模板很随意，不通知、不报备，工点施工结束，能用的则拆卸走，不能使用的则现场丢弃;一段时间过后又要使用时，向项目部诉求缺模板，此时物资部、现场都不知道什么型号的模板在哪里，数量有多少，为不影响施工就配置新模板，或者所有人再去现场漫山遍野的找，造成资源、时间浪费。

模板类配件随意丢弃，缺失或者有检查情况向项目部领，形成保姆式供应配件。上个施工队伍使用模板，配件拆卸，调配到另一个队伍又要重新配置，造成无底洞消耗。

已完工现场的模板、安全梯笼、配电箱、防护栅栏等周转料到处都是，未统一规整、调配、退回，施工队伍返还材料意识不够深刻，项目部管理不完善、注重点不全面。

2 解决方案

2.1 配置专管机管员，解放时间至现场，掌握设备所在位置、作业内容、设备所在工点配置模板、工人数量，施工队伍负责人、项目部负责人，工人作业时间、核算周期内完成的工作量验工计价金额，油料电费消耗。

设备进场行开始设立追踪起始点，隔天一次，全线了解工地施工、设备运转、停机情况，出现待机时间必须持续追踪，查找原因，记录在册，形成通报。

设备由机管员统一管理，项目施工员、副经理、班组负责人不允许私自调配，必须通过机管员协调，并记录设备位置，便于追踪设备。

按照周、月、季度、半年度分析分工号成本占验工计价收入比列，考虑模板数量、施工人员，同一情况横向、纵向对比分析，工点负责人、班组负责人及成本比列进行通报。

掌握现场工人的作业时间段，设备进场时明确租赁单价内，设备每天正常作业时间为9.5小时、20：00开始计算加班时间，加班超过00：30时，每超出一小时第二天正常上班时间顺延一小时，不予扣除租赁费，保证司机正常上班状态。

出现施工队伍协调工人卸货、装车迟迟不到位情况，交班会通报，通报迟到早退时间、人数、配合作业状况;掌握工人到场规律，协调设备到场时间，尽量不要出现人、车相差时间太长到达作业地点，造成浪费及不必要的埋怨。

形成项目经理主要责任、所有人员有责制，公司制定合理的区域限制租赁单价、人员配置、单价内作业时间，至于租赁哪个供应商的设备、不超限价自行谈判价格、结算审批由项目采购领导小组统一确定。合同评审报公司审批即可，减少审批环节。强调主责部门，提高审批效率。释放项目部层关注焦点，不盯流程、盯现场，解放机管员的内业时间，转移工作到现场。

项目部按照详细分工程，每周完成设备租赁费、油费、完成产值核算、占比，按照负责人、施工班组交班会通报，形成对比，查缺补漏，做到增加合理、有据。公司检查监督结果，会议通报、视频通报、文件通报，不要介意重复。

2.2 现场物资管理施行计划经济管理、通报机制

2.2.1 钢筋统一加工，进场时钢筋加工场签订有权领料人协议，所有钢筋进场必须是货运司机、加工场有权领料人、材料员三方签字，确认数量、型号。每月盘点，盘点时工程部技术员、物机部材料员、加工场技术员必须到场，盘点原材、半成品、现场未用半成品、预估废料数量，核对现场领用数量，向加工场收方结算、扣款。盘点、扣款需要落实，不走过程;盘点、结算结果交班会通报，做到主要人员心里有账、荣辱感。

建立沟通微信群，人员至少包含包含所有技术员、工程部长、总工、材料员、班组负责人、班组有权领料人，加工场负责人，有权领料人。钢筋进场数量签认以后，发到微信群，供所有人了解、掌握进料信息，便于监督和避免最终签字不认账情况，月进料数量、月盘点核算、钢筋加工场结算扣款按时发到群里共享信息。

钢筋场按照技术交底、钢筋加工大样图计算理论重量，现场施工队伍领料钢筋时，责任工点技术员必须提前一天开具钢筋领料单，领料单含大样图、型号、数量、到场时间、位置等，班组有权领料人签字，发至通过微信群;机管员按照所需数量、使用位置、到场时间统一配平板运输车至钢筋场，并通知钢筋场装车所需的领料单钢筋。期间加工场装车钢筋时间、平板车到达现场施工队伍卸车时间，机管员记录，通报不利情况，不能养成到了长时间不卸货、要用时钢筋没有瞎叫唤情况。技术员核检所领料到场鋼筋型号、数量准确率，记录问题、交班会通报。

2.2.2 对于其他主要材料，施行计划领料管理，建立库房，所有材料规整统一，班组自配车辆领料，一次只发两天或者三天用料，项目部不送料。领料按照工点技术员开具领料单发放。建立库房、配置发料人、叉车等的成本小于工地施工、使用不当材料浪费成本，便于材料追溯、现场文明施工管理。

2.2.3  周转料实行追溯管理

进场之前物机部联系厂家，发货单型号标记、数量必须清楚，多此货单中同一种模板名称保证一致，卸货现场班组有权领料人清点清楚，签字确认后发至微信群，信息公开。模板拼接好以后，物机部再次到现场按照套再进行记录配置连接螺栓、精轧螺纹钢拉杆、配置安全梯笼数量及配件情况、安全防护栅栏型号数量，双方签字确认再信息公开，以此为周转材料追溯起点，允许其根据使用需要、自行转场。模板跟随施工队伍并由其保管，遗落丢失由其负责。

周转材料不使用时，通知物机部现场点数、装车退回项目部，进行材料签认销单

周转材料调拨给其他队伍使用时、三方清点模板、配件规格型号数量;丢失部分由调出班组补全，磨损、损坏部分由项目部补全。记录模板去向，形成追溯，按月盘点数量，做到主要管理人员掌握周转料动向、数量，为配置新模板、周转料提供必要依据，避免造成资源利用不当。

项目部解决周转料放置场地，分类存储，标识数量、型号，覆盖。

3 结语

施工任务由项目部组织完成，公司制度应该服务项目部，不应制约运转，解放管理人员到现场，物料收、发、存信息公开，成本人人监管、人人要管态势。充分发挥“人要脸”的面子工作与通报机制;刺激责任心、积极性，为项目部提质增效献计献策。