从企业全面预算管理角度谈业财融合

雷珍珍

摘要：全面预算作为管理工具和方法已被多数大中型企业接受，但在实践过程中仍存在一些力不从心的地方，笔者认为主要原因是缺乏业财融合。本文以总结实践中全面预算管理的缺陷为出发点，通过论述业财融合与全面预算管理的关系提出业财融合的必要性，最后提出推进业财融合与全面预算管理的实现方法。

关键词：全面预算管理;缺陷;业财融合;关系推进

全面预算管理，指企业以战略规划为导向，通过对未来一定期间内（通常为一年）的各项活动进行预测，科学、合理、物尽其用地分配企业的各项资源，并对预算执行过程进行监督和控制，对各个组织的执行结果进行分析和反馈，进而实现企业战略规划的一项管理活动。但由于全面预算管理人员缺乏相应的业财融合经验，仅依靠各部门填报的预算数据，导致预算数据与实际脱节，严重影响了企业的财务管理水平。

一、实践中全面预算管理存在的缺陷

（一）预算管理全员参与性差

全面预算应全员参与其中，该项管理活动不仅是预算管理小组的事情，其他部门也应积极参与，树立预算理念，建立并强化投入产出意识。但在企业中，主要是高层管理者对全面预算比较重视，大部分员工及中层管理者仍认为全面预算与自己无关，自己是在“帮”财务部门做事情，对全面预算认识较浅。

（二）预算编制时缺乏对市场的调研和预测

一些企业中全面预算编制流于形式，通常是由公司管理层商定一个业绩目标，然后倒凑业务预算。此种方式缺乏对市场的调研和预测，随便凑出来的数据严重脱离实际，导致预算与企业目标脱离，难以充分發挥预算的导向作用。

（三）执行预算时缺乏及时有效的事中控制，环境变化时未及时进行预算调整

当国家政策或法规发生重大变化，或市场经济环境、公司自身的经营条件发生重大变化，导致预算不再适用实际经营时;或者对内部组织结构进行了较大的调整，导致原预算不适用时，部分企业没有及时进行预算调整，在预算执行时也缺乏有效的控制。

（四）预算考核机制不健全

全面预算考核主要考核预算执行的结果，其结果反过来又会提高全面预算的编制质量，同时也会对预算的执行起到激励作用。预算指标的完成情况是业绩评价的标准，是考核各部门重点工作指标完成情况的依据。但目前企业的预算考核机制不健全，存在考核标准比较随意、考核内容不具体不全面的情况，导致预算编制不严谨、执行力度不够。

二、业财融合与全面预算管理的关系及业财融合的必要性

（一）业财融合与全面预算管理的关系

业财融合与全面预算管理相辅相成，业财融合是全面预算管理的基础，而全面预算管理是业务融合结果的体现。传统意义上的会计因缺乏对前端业务的了解，无法对全面预算管理进行全流程跟进和监控，迫切需要进行业财融合。

（二）业财融合的必要性

1.业财融合是提高全面预算编制质量的基础

进行业财融合后，全面预算编制人员可以通过业务人员填报的数据发现业务数据与实际差异较大的地方，比如，在单个产品的销量预测较大，而实际并没有那么大市场的情况下，预算编制人员就可以及时发现问题。

2.业财融合可以促进企业经济效益提高

如果全面预算管理的前提不是基于对业务工作的了解，而是各部门做各自的工作，那么科研生产各环节的相关要素就不能得到及时高效的沟通，体现在全面预算管理上，只是各环节数据的汇总。而业财融合后，企业就可以根据业务情况设立各个板块的本量利目标值，进而提高企业经济效益。

3.业财融合可以促进财务更好地服务于业务

只有财务深入业务，才能了解业务需要财务提供什么样的支撑，需要什么样的服务，进而保障科研生产。

4.业财融合是提高全面预算管理人员能力的需要

目前，大多数企业的全面预算管理人员只是使用业务人员提供的数据，然后根据财务核算方法编制预算，对业务事项缺乏基本的了解，极易导致数据脱离实际。而业财融合可以提高全面预算管理人员的综合能力，使其结合前端业务思考当前的市场形势，进而形成独立的判断，在面对业务口提供的数据时不会全套照搬。

三、推进业财融合和全面预算管理的实现方法

（一）解决理念问题

第一，初步建立理念。只有从思想上认识到业财融合的重要性，才能在行动中贯彻落实业财融合理念。笔者认为，要达到思想上的认可，需对企业不同层级的管理者进行理念宣贯。首先需要对高层管理者进行宣贯。高层管理者是企业的权力及决策阶层，高层管理者认可这一理念后，才能在决策上加以支持。其次需要对中层管理者进行宣贯。中层管理者一般的定位为上传下达，执行高层管理者的指令，所以在解决中层管理者的理念问题时，要注意具体的方法，只有中层管理者认可这一理念，其监督、领导时才能抓住重点和方向，而不要一味宣读理论，让中层管理者认为这一理论“假、大、空”。最后的宣贯要针对普通员工。相对于中高层管理者，大多数普通员工的意识转变相对较慢，对此可以从执行效率与职业规划角度入手，贯彻业财融合理念。

第二，树立等待期意识。新的观念付诸实践后，往往需要一个磨合期，这不是一蹴而就的事情，每个企业都有适合自己的模式，而在这个模式没形成之前，各个阶层应有耐心试错。

（二）解决人员问题

完成了理念宣贯，接下来就要组织人员具体执行，笔者认为，初步的人选应为组织业务能力强的人员，可从企业的各个部门中抽调责任意识强、业务能力强的员工组成专项小组，如全面预算管理小组的人员应包括财务人员、业务人员、生产人员、投资人员、人力资源管理人员等，大家要充分沟通讨论，由财务统一汇总大家的意见，意见不统一时报分管领导进行决策。

（三）解决操作问题

理念及人员问题解决后，接下来就要解决操作问题。

第一，开展培训。笔者认为应先由各个板块的业务骨干进行交叉培训，团队人员要先从思想上对跨部门业务有一个清晰的概念。以全面预算管理为例，财务人员对跨部门业务的认识应是重点，其应积极主动向其他部门人员请教业务知识，有了基本的概念后再结合自身的預算管理经验，能进一步促进自身对预算管理的认识。

第二，实践学习。思想上有了概念后，还应进行岗位实践学习。笔者认为，只有经过轮岗学习后员工才能更深刻地认识其他岗位的工作。以全面预算管理为例，财务人员需要深入业务、生产、投资、人力资源等其他岗位实践，必要时可跟随业务人员出差了解定价的套路及价格变动趋势，了解产品所处的生命周期或行业生产特点等，这样在全面预算管理过程中，对销售预算及生产预算的把控会更加精准。

（四）反馈及调整

操作环节过后，专项小组应不断总结经验，同时也不要回避问题。经验部分大家沟通分享，问题部分也要客观进行剖析，属于跨部门业务间的问题可进一步磨合或请上一级的领导协调解决，属于自身的业务问题可向大家虚心请教。只有经过反复的修正，业财融合对全面预算管理的促进作用才能体现得更加明显。此外，当国家政策或法规发生重大变化，或者市场经济环境、公司自身的经营条件发生重大变化，导致预算不再适用实际经营时;或者对内部组织结构进行了较大的调整，导致原预算不适用时，要及时进行预算调整。

（五）健全考核机制

对各个预算组织进行事后的考核与评价，可以为企业进行奖惩和激励提供依据，为提高全面预算管理水平提供建议和意见，这是企业进行有效的奖惩、提升公司财务管理乃至经营管理水平的重要内容。因此，企业要健全考核机制，加强考核评价，但要注意考核应为综合考核，要对整个预算管理过程及结果的及时性、准确性等进行全面考核评价，这样可以更好地实现企业的战略规划目标和全年的经济目标。

四、结语

通过本文的论述，笔者希望全面预算管理人员在全面预算管理工作遇到瓶颈时能从业财融合的角度找到突破口，从而提高个人的综合能力;企业能将业财融合和全面预算管理结合起来，切实提高企业的财务管理综合水平。

参考文献：

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