事业部体制下部门考核体系的完善和运行

周之翔 王彩霞 李蓓 李源 王瑞丰

【摘要】为确保企业战略目标的实现，全面提升科研生产能力与领域管控能力，某事业部对原考核办法进行完善。经过试运行，达到促进各部门改进工作、持续提升的初步目标。

【关键词】事业部;部门考核;完善

一、事业部特色的“两位一体”考核体系

事业部模式是航天企业二级单位某领域组织架构的发展方向。航天企业通过事业部制，实现充分授权，释放各领域的经营活力，以期达到推动企业经营效率整体提升的目的。

为确保企业战略目标的实现，作为某业务领域经营责任主体，某事业部（以下简称：事业部）根据“导向性、针对性、实用性”的考核原则，对原有考核办法进行完善，按照月度考核及年度考核两个维度开展部门考核工作。经过一段时间的运行，达到了促进事业部各部门改进工作、持续提升的初步目标。

二、事业部体制下部门考核体系的完善

部门考核是按照PDCA的管理循环，不断制定考核计划、实施考核、发现问题、持续改进工作的过程。为进一步强化目标导向，全面提升科研生产能力与领域管控能力，事业部在原有“两位一体”考核体系的基础上分别修订了《部门月度工作考核管理办法》《部门战略绩效考核管理办法》。

（一）在部门月度考核中突出对组织短期目标的考评，重点关注日常工作是否执行到位。事业部《部门月度工作考核管理办法》（修订版）重点关注计划完成情况，注重全年目标在月度的序时完成情况，通过开展月度考核，及时、客观反映工作推进情况，对各部门的履职效能及工作业绩进行评价，对年初既定工作目标的执行形成有效预警。

（二）做细做实计划，推进部门履职。为确保事业部全年目标顺利实现，按照“目标导向”的原则，每年年初以集团考核计划、院党政一号文件等上级要求为依据，组织各部门分解形成的工作要点二级计划，并围绕工作要点二级计划结合实际工作需要，分解编制项目三级计划及综合管理三级计划，作为事业部全年对各部门考核的重要依据。事业部将所属部门分为项目管理部门、技术研发部门、综合管理部门三类，通过检查各类部门当月计划的完成情况，对各类部门的职能履行情况及工作执行情况进行考核。

（三）明确制度红线，规范工作习惯。在企业内树立清晰的红线意识，有助于培养员工的工作习惯，规范各项业务流程，提升企业工作效能。事业部根据三类部门的不同职责特点设置考核细目。事业部《部门月度工作考核管理办法》（修订版）将“按时完成会议待办事项”“按时报送业务信息”“遵守会议纪律”“按要求及时完成产品质量问题归零”“按要求及时完成财务报销”“按时按要求人力资源相关工作”“遵守安全保密相关规定”作为考核项目中的约束项即扣分项，纳入部门月度工作考核范围。

（四）及时明确奖惩，坚持目标导向。事业部围绕集团公司“双一流”建设目标，按照目标导向原则，月度考核在科研生产任务完成情况基础上，增加当月要点计划中落实集团考核计划、院党政一号文件相关计划的完成数加权，增加当月合同到款情况加权，充分激发各部门的工作活力。同时，根据项目管理、技术研发、综合管理的部门分类，横向比较同类部门月度工作考核得分，计算绩效系数，将部门月度工作考核得分与部门月度绩效金额挂钩，及时兑现奖惩，激励各部门持续不断改进、提升。部门绩效系数用R表示，部门月度工作考核得分与部门绩效系数具有一定的对应关系，对应关系如“表1”所示。

（五）在年度考核中注重对组织长期目标的考评，对年度重点工作及关键绩效指标的完成情况形成有效监督闭环。事业部《部门战略绩效考核管理办法》（修订版）强调结果导向，着重关注年度重点工作及关键绩效指标的完成情况。年度考核指标包括中心任务完成情况、党支部建设、事业部领导评价、部门互评四个部分。在年度考核指标的设置方面，有以下三个特点：1.沿袭航天传统，发挥党支部战斗堡垒作用。我国的航天事业始于百废待兴的建国初期，老一代航天人面对种种困难，重重挑战，相继成功研制出原子弹、氢弹及人造卫星，形成了自力更生、艰苦奋斗、大力协同的航天文化传统。事业部党委以“航天三大精神”为根基，以“促进党建与中心工作深度融合”为着力点，加强顶层设计，在对各部门党支部的年度考评中，考核其在推动项目任务保成功、推动经济发展保增长中发挥作用。将党支部考评结果运用于事业部部门战略绩效考核中，在夯实事业部基层党组织建设的同时，推动全年任务的圆满完成。2.压准压实责任，中心任务有效监督闭环。为贯彻落实上级单位战略绩效考核的原则和导向，事业部在年度考核中设置“中心任务完成情况”考核项，考核年度重点工作及关键绩效指标的完成情况。事业部以公历年为周期对各项目科研生产任务完成情况进行量化打分，以此作为项目管理部门“中心任务完成情况”的考核得分;统计各技术研发部门全年参与项目的工时，即同相关项目管理部门耦合的比例，根据相关项目管理部门“中心任务完成情况”的得分及耦合比率计算此项考核得分;对标上级单位对事业部综合管理类评价要素，根据职责分工设置各综合管理部门的考核指标，以上级单位对事业部综合管理类考核项的得分折算、累计综合管理部门“中心任务完成情况”的考核得分。考核结果与被考核部门的奖惩挂钩，实现闭环管理。3.双向并举，定性考核與定量考核相结合。在设计年度绩效考核指标时，采取定性考核与定量考核相结合的方式，在关注关键绩效指标完成情况的同时，对各被考核部门实施360度评估。设置“事业部领导评价”与“部门互评”两个考核指标。事业部领导从大局意识、创新意识、经营意识、协作意识和担当意识五个方面考核评价各部门的思想理论水平，从质量、效率和效益三个方面考核评价各部门业务开展情况。各部门互评内容包括工作协作质量、工作协作效率、主动担当和沟通协助四个方面。为确保评价客观、公正，以上两类评价皆为匿名评价。

三、事业部体制下部门考核体系的运行

在近一年时间的运行过程中，事业部各部门的管理意识得到进一步提升，员工的工作习惯正逐步养成，也为部门评价提供了一定支撑。事业部多次组织各部门针对部门考核的效果开展讨论和调研，总结分析工作完成较好部门的经验，在事业部范围内加以推广;查找短板，广泛征集各部门的意见，深挖成因，不断改进工作。通过开展部门考核工作，持续提升事业部科研生产能力与领域管控能力，为实现上级单位要求的战略绩效目标提供支撑。

【参考文献】

[1]房桂祥，王彩霞，等.事业部模式下的考核评价体系构建与实践[J].航天工业管理，2016（10）：28-30.

[2]王义秋，彭静.关于国有企业绩效评价实施问题的若干探讨[J].东北大学学报，2004（6）：411-413.