武汉A医疗器械公司管理费用控制的思考

2020-10-09邓晓燕武昌工学院

营销界 2020年17期

关键词：管理费用管理人员部门

邓晓燕（武昌工学院）

A公司管理费用开支现状

A公司成立于1999年，其主要业务是为医疗公司提供技术开发和维护服务。根据A公司每年公布的年报数据，其近五年管理费用数据如表1所示。

表1 管理费用明细数据表单位：千元

（一）职工薪酬成本

管理费用中的职工工资是指公司管理人员的工资。从上表1可以看出，2015年至2019年，公司职工薪酬成本持续增加，从2015年的23,547.52千元增加到2019年的75,493.93千元。公司职工的工资由职工人数和工资水平决定。2015年至2019年，A公司职工人数持续增长，职工工资持续增长。

（二）业务招待费成本

业务招待费又称交际费，是指通常以商务交往、促销和社会关系为目的而进行的商务活动。管理费用中的业务招待费，是指企业为处理社会关系所发生的费用。从上表1可以看出，自2015年起，A公司的业务接待费呈现先升后降的趋势。

一般来说，社会关系的处理是由企业管理者来完成的，而董事、监事、高级管理者作为企业的高级管理者，是企业处理社会关系的代表。因此，高管人数可能是企业娱乐成本的驱动因素之一。近年来，A公司高级管理人员的数量见表2，由此可见，A公司的高级管理人员数量是先增加后减少的。

表2 A医疗器械公司高层管理人员数量

（三）办公用品费用成本

管理费用中的办公材料成本，是指企业管理部门在日常组织管理中发生的支出和材料消耗。从上表1可以看出，A公司2015-2019年办公用品成本呈线性增长趋势。

办公材料成本的主体是公司的管理人员和物流人员，因此管理人员和物流人员的数量可能是办公材料成本的驱动因素之一。从表3可以看出，A医疗器械公司的管理和后勤人员在过去五年中持续增长，从84人增长到195人。

表3 A医疗器械公司管理人员和后勤人员数量

（四）房租物业费成本

A公司每年需要付很多租金，A公司的租金和物业费成本从2015年的2,728.08千元增加到2019年的5,875.69千元，呈线性增长趋势。这是因为A公司在过去五年中规模不断扩大，雇用了大量员工，并为工厂和办公室租用了新房子。

（五）折旧摊销费用成本

由于固定资产的折旧和无形资产的摊销，A公司的折旧及摊销费用也呈上升趋势，从6,477.49千元上升到10,410.01千元。

A公司管理费用控制存在的问题

（一）管理费用控制体系不完善

首先，管理费用控制流程不完善。A公司建立了管理成本控制流程，包括年度预算的公布和增加、月度预算的公布和增加。但这一过程没有规章制度的规定，在实施过程中一般不适用。其次，部门间分工合作有待加强。A公司管理费用的对口管理部门为经营管理部，管理费用报销的具体执行部门为财务部。由于管理成本控制起步较晚，运营管理部和财务部职责不完全明确，由于信息沟通不及时，运营管理部与财务部的管理要求会发生冲突。

（二）管理费用规章制度不健全

A公司目前的管理体制并不完善，公司总部未制定管理费用综合管理办法，也未制定管理费用控制的规章制度。因此，各子项目成本归口管理部门没有指导性计划，也没有解决成本管理问题的依据。虽然近年来对《差旅费管理办法》进行了修订，但由于种种原因，并没有得到充分落实和发挥应有的作用。

（三）管理费用预算管理执行不到位

首先，管理费用预算方法编制不科学。公司没有将管理费用预算与销售收入和利润相结合，也没有详细计算管理费用对公司利润的影响。大多数部门编制的成本预算往往是粗略的，许多科目的预算与实际需求明显不符。此外，管理费用预算与公司整体经营存在较大偏差，费用的增加将超过销售收入和利润率，影响A公司的正常经营和长远发展。

其次，管理费用预算调整机制不完善。A公司尚未建立预算调整机制，有些科目的预算远远超出实际需要，没有减少；而一些科目的预算则过于宽松，每年的支出不到年度预算的50%。

（四）管理费用考核不科学

A公司的管理成本考核分为年度考核和季度考核，但考核力度较弱。管理费用的评价只针对职能部门，不针对生产部门。每月不追加预算、每月不超预算的单位，不加分也不扣分；每月超预算的部门，按总分扣分。从近年来的考核情况看，大部分部门的扣分不到1分（共100分），管理成本考核所占比例很小，对各部门（特别是生产部门）的最终评价结果影响不大，通过评价激励各部门进行有效的成本管理是很困难的。

加强A公司管理费用控制的建议

（一）完善管理费用控制体系

笔者认为，要完善管理费用控制模式，A公司必须首先完善管理成本控制体系，将成本控制范围扩大到公司各部门。有效的信息交流是项目成功的必要保证，为避免管理成本控制不到位导致信息沟通失败，必须加强内部沟通；面对交叉工作，各部门要加强合作，积极配合，并利用公司服务器建立信息共享平台，通过共享平台及时管理成本控制相关信息。同时，运用内部审计可以有效地监督管理成本控制。

（二）建立健全管理费用控制制度

通过对A公司的基本情况和公司章程的深入分析，发现各专业部门的一般规则、职能和职责以及各部门的管理成本控制要求的存在诸多缺陷。在公司管理成本控制的前提下，A公司应明确公司管理成本控制体系、责任划分、内部评价，在遵守公司管理成本控制措施的基础上，明确各部门的管理成本控制措施。

（三）加强管理费用预算编制的合理性

首先，根据上一阶段费用与成本的关系，对下一阶段的各项管理费用进行预算，制定下一阶段的运行成本计划。其次，根据A公司实际情况确定相关预算的编制，编制时考虑整个公司的具体经营环境和经营状况，遵循管理费用预算增长率低于公司收入增长率的原则。最后，制定年度预算调整机制，但为了保证管理成本预算的权威性，增加的预算成本应尽量少。

（四）建立健全管理费用考核评价机制

首先，加强管理费用考核力度。直接改变现行的经济责任扣分考核办法。根据部门管理项目的重要性和数量设置不同的分值，最低5分，最高20分。细化考核要点，明确考核细则，完善激励管理成本考核。其次，建立管理费用的反馈机制。要求各部门对部门管理成本的使用情况进行分析和汇总，对部门管理成本的支出情况进行分析，向管理部门提交管理费用分析报告，向相关职能部门提交专项管理费用分析报告。通过此举，各部门可以更好地了解本部门的管理成本，迫使各部门分析本部门管理成本的缺陷，考虑改进方案。