大型项目建设财务管理的实践与探索——以中安煤化工项目为例

陈咸敏（中安联合煤化有限责任公司）

中安煤化工项目包括76个单项工程（主项），从项目筹建到投产历时约5年，建设工期27个月，投料试车一次成功，项目总投资比项目可研批复节省12亿元，商业运行首月满负荷生产实现盈利，被评为2019年度中国石化优质工程。项目联合负荷试车后六个月内完成竣工决算和资产交付，创同类大型项目财务管理先进水平，积累了大型项目建设行之有效的财务管理经验。

可行性认证是项目投资成败的基础

项目可行性认证是在对拟建项目有关自然、社会、经济、技术等进行调研、分析及比较，通过对项目市场需求、资源供应、建设规模、工艺路线、设备选型、环境影响、资金筹措、盈利能力等，从技术、经济、工程等方面进行研究论证，并对项目建成后可能取得的财务、经济效益及社会影响进行预测，为项目决策提供依据，是项目投资成败的基础。

中安财务提前参与煤化项目前期可行性认证，为项目全过程控制打下基础。财务管理要重点从市场需求、投资控制、资金筹措、盈利能力等方面参与项目认证，为项目取得预期的经济效益打下基础。

煤化工项目具有技术密集型和投资密集型特点，经济评价及敏感性分析，在生产稳定的条件下，项目投资内部收益率对产品价格最为敏感，其次是建设投资和生产负荷。产品方案、投资控制、提高生产负荷、优化运行，是提高煤化工项目效益的主要措施，项目认证的科学充分为企业的发展明确了方向。

在安徽建设煤化工项目配套建设年产400万吨煤矿，资源得到保障，配套煤矿煤炭成本可控，临近淮河，取水成本与其他煤化工项目优势明显；随着国内产业转移，贴近产品终端市场就地消化，具有区位优势。建设年产180万吨甲醇及转化70万吨烯烃大型项目，具有规模经济优势，为企业长期可持续发展节省投资，为提高核心企业竞争力提供基础。

中安煤化工项目具有工艺技术先进性、产业示范性等特点，集成了大型煤制烯烃工艺技术与工程技术的诸多创新，具有最长国产化工艺技术产业链。

资金筹措是项目建设的前提

资金是大型项目建设顺利实施的基本保障，项目资本金要符合国家行业项目资本金的门坎，项目贷款要符合国家《固定资产贷款管理暂行办法》，贷款方案要符合中国银行业协会《关于大力推进银团贷款有效防范信贷集中度风险的通知》的要求，超过10亿元以上的贷款通过组建银团贷款的方式筹集资金。

中安煤化工项目可研批复总投资202亿元，在落实30%资本金的基础上，制定了142亿元的银团融资方案，充分考虑了项目建设期投资进项税待抵扣的资金占用，防范短期流动资金用于项目建设给企业资金接续带来的风险，由六家银行及金融机构组建贷款银团，在组建过程中，共同研究国家煤化工产业政策，配合银行开展经济效益评价，在国际经济形势下行的环境下，通过项目全生命周期的测算，克服短期困难，取得银行对项目的支持；银团组建后，精心制定资金使用计划，合理安排项目资金使用，为项目顺利实施提供了资金保障。

财务过程控制是项目建设的重要保障

大型项目实施过程中，先进的项目管理过程控制包括投资控制、合同控制、进度控制、质量控制、HSE控制和廉洁控制等六大控制，项目财务管理在投资控制、合同控制等财务管控方面，发挥着重要作用。

（1）提前参与，制度先行。项目建设初期财务提前介入，掌握项目总体情况、进度安排、效益论证、项目构成、工程定额、取费标准、投资概算，为项目投资控制及财务管理系统的建设打好基础。制定基本建设会计手册、项目报账及资金支付管理办法及中交项目资产交付等财务管理制度，满足项目建设的财务管理要求，保证规范会计科目运用，合理搭建基建财务核算体系，确保财务运作安全、有序、高效。

（2）精细核算，会计创新。按照单项工程（主项）核算项目成本，设置建筑、安装、材料、设备等明细科目。针对EPC合同、E+P+C及E+PC等不同承包方式，按照税法要求，根据税率不同将总包合同进行拆分，按照建筑、安装、材料、设备及其他费用签订单项合同，进行核算及控制。创新使用“应付投资款”明细核算科目，对合同执行和付款进行控制，所有工程项目发票入账通过应付投资款科目贷方核算，付款通过借方核算，累计贷方反映开票数，累计借方反映付款数，应付投资款余额反映应付数，完整反映合同开票及付款进度。

（3）信息化建设。为达到核算规范高效的目标，按照“管理制度化，制度流程化，流程表单化，表单信息化”要求，同步推进ERP企业资源管理系统以及合同管理信息系统建设。将会计核算办法与ERP信息系统有机集成，做到行为规范、始终如一，提高会计报告准确性、及时性。

（4）加强投资成本控制，实行动态分析。采用限额设计，制定统一设计标准，减少超标设计浪费，降低工程成本；通过市场化招投标方式，按照概算设定最高限价，实现单项工程投资受控；根据项目进展情况，按照合同执行情况对照合同总价定期开展动态分析，对项目投资进行动态控制。

（5）加强合同执行过程控制。建立每月合同执行情况核对分析长效机制，形成合同执行情况报表，及时发现工程进度及开票入账存在的问题，进行纠偏；每笔项目进度报账前均对合同的本期及累计执行情况与施工单位及投资控制部门核对，确保三方数据保持一致，做到数据共享、统一口径，防范超进度报账。

（6）加强项目资金预算管控。除工程预付款外，项目资金支付实行“先挂账后付款”制度，严格履行工程项目资金支付审批流程，承包商在付款申请前，与施工部门、控制部门、财务部门对合同累计开票、累计付款数核对一致，根据欠款及资金保障情况编制资金预算，进行资金支付，保证工程资金需求，防范资金风险。

高质量的竣工决算是大型项目建设的保障

（1）针对大型项目建设人员流动，项目完工后工程竣工决算久拖不决的问题，需提前谋划竣工决算工作，在单项工程中交前，根据国家《固定资产分类与代码及单项固定资产确认规则》的规定，制定《在建工程转资管理规定》和《资产交付管理办法》，规范资产分类标准、资产清册编制上报时间要求，统一格式、统一规范。

（2）合同清理，完整归集项目成本。项目投产后，对所有工程合同开票、付款等合同执行情况进行全面清理。已办理工程结算的以结算金额计列工程成本；未办理工程结算的以合同金额暂列工程成本，合同金额存在增补和调整的以最终合同金额暂列工程成本；对待摊支出按照实际发生情况进行全面清理，EPC总承包合同中的列入待摊支出的设计费、临时设施费、安全生产费等按照合同进行清理。

（3）工程成本暂估。对未完工程及已完工程未开票部分按结算或合同进行暂估；其他费用按实际发生情况加后续支出情况进行暂估计入工程成本，保证项目投资的完整性。

（4）费用分摊。已征用土地按照账面发生的征地费用、契税和土地交易手续费，直接转入无形资产-土地使用权，其他土地费用作为待摊投资进行二次分摊；特许使用权按照实际取得成本，直接转入无形资产-专利权；对于待摊投资中明确可以对应主项的设计费、监理费、设备制造监造费、设备技术服务费等一次分摊直接计入主项成本；对于待摊投资中无法明确对应主项的支出，以主项直接成本和一次分摊调整的合计数为基础，按照建安材设占合计数比例进行二次分摊。

（5）固定资产转资。在对合同及在建工程账面成本清理工作基础上，与固定资产使用部门对交付资产逐一核实，对固定资产进行分类，将待摊费用及公用项费用按照科学合理原则进行一次分摊及二次分摊，确定固定资产交付清单。

大型项目建设财务管理是一项复杂艰巨的系统工程，中安煤化工项目财务管理，在项目认证、资金筹措、过程管控等方面，通过财务管理体系建设及成本控制，实现项目财务管理高效、风险受控，单项工程项目中交后30天内完成了《工程交付实物清册》，90天内完成了《工程中交财务清册》，建立资产卡片近20万张，仅用了不到3个月时间，在项目中交后一年内，完成了项目固定资产转资工作，达到同类项目国内先进水平，在疫情防控和市场低迷的环境下2020年7月正式投产首月实现盈利,为今后大型项目建设财务管理提供借鉴。