产业型国企金融业务发展的实践策略研究

王若瑾

摘 要：近年来，国有企业纷纷布局金融业务，甚至将金融定位为主业之一，凸显脱实向虚风险。针对此种情况，国家监管趋紧，明确要求国企金融业务必须紧紧围绕实业、主业有序开展，严防脱实向虚。与此同时，为增强金融服务实体的能力，金融领域供给侧改革加速推进。国有产业集团依托雄厚的产业基础，有条件在服务上、下游企业中发挥更大的作用。本文旨在分析国有企业金融业务监管持续趋严的背景下，产业型国有企业发展金融业务的现状与问题，探究未来产业型国企金融业务的趋势，并提出相应的发展建议。

关键词：产融结合  国有企业

中图分类号：F832.5 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）09（a）--04

1 产业型企业金融业务发展概览

产业型资本最早布局金融的方式，大致分为三种：一是，产融结合型。具体可细分为：立足内部金融，在产业集团业务发展过程中，为了提高资金运作效率、降低交易成本设立财务公司;产业链金融，即通过向上、下游提供金融服务稳定产业链。产融结合型金融业务，风险相对较低，与主业有较好的协同效应，推动国企集团和整体产业的发展。二是，融融结合型。部分产业集团在完成了资本积累后，开始向金融产业发力，打造全牌照金融平台，形成新的利润增长点。三是，盲目投机型，存有投机冒险心态。沪深两市共有133家制造业公司参股金融业务，其中不乏非理性规划，如表1所示。

非金融企业涉足金融业务势头正盛。全部A股上市公司3665家中，依据证监会行业分类，主营业务收入中包含金融业务的非金融机构有83家。金融相关业务占比从0.02%～97.03%不等，国资控股15家，民营控股63家，其他5家，如图1所示。

1.1 金融业务在央企主营业务中地位日益增强

多数国企将金融业务定位在发展规划中的战略地位。尽管国家对国企开展金融业务的审查趋严，各集团仍在积极拓张依托产业链的金融服务。部分国企营业执照上金融虽不在主业范围内，但实际运作中已将金融纳入其经营主业，并单独出现在国企战略规划中。

截至2019年上半年，國资委管理的96家央企中，已有54家进入金融业，占比56%;其中，有21家央企在某一金融子行业布局，其他33家央企均在多个金融领域布局。同时在96家央企中，国资委将金融业务列明主业的唯一央企是招商局集团有限公司——金融资产投资与管理，但有47家均在官网主业介绍中提及了金融业务。

1.2 国企资本投资业务正逐步引起关注

直投业务与金融机构联合发行产业投资基金或央企设立产业投资基金的产融结合新模式蓬勃发展。2000年左右，国家发改委牵头推动产业基金发展，最早以渤海基金、中信绵阳基金、中广核基金等为代表，此后出现了国有产权相对主导的国投基金、建银基金、航天基金等。此后，带有并购或战略整合策略的国资背景基金开始活跃于投资领域。随着传统金融领域的不断开放，偏股、偏债的不同类型的有产业属性的基金大量出现，投资策略逐步多元化。

根据图2清科研究中心数据显示，2018年各领域投资机构十强名单里不乏国资机构，先进制造领域、清洁技术领域更是国资的主要关注方向。

2 产业型国企集团金融业务战略布局

2.1 金融业务贡献突出

2.1.1 金融板块直接贡献

由图3来看，金融板块对各集团的直接贡献较为可观。2018年，国家电网集团整体利润约780亿元，其中金融业务利润超过100亿元，利润贡献率约12.8%，金融业务的目标是要在2020年达到利润占比超过50%。中化集团2017年利润总额135亿元，粗略估计2019年金融板块利润在50亿左右。中国石油2018年实现净利润724亿元，其中中油资本142.5亿元，利润贡献率约19.7%。五矿集团2018年实现净利润141亿元，其中五矿资本26.8亿元，利润贡献率约19.0%。

2.1.2 金融板块间接贡献

（1）金融服务主业发展

金融服务主业是重中之重。各国企均将金融业务作为公司业务的重要组成部分及产融结合平台，通过强化资产管理、资金管理、保险服务等，有力支持主业发展。

（2）拓展主业范围

中化集团、北控集团等央企通过产业基金，进行产业孵化，未来可能以此为渠道拓宽现有实业范围，现阶段仍处于孵化状态。

（3）深耕产业链金融业务

央企纷纷积极发展产业链金融业务，积极探索大数据、物联网、区块链等金融科技的创新应用，推动产业链金融智能化转型升级。除各核心企业自行发展产业链金融之外，诸多企业也形成战略合作实现共同发展。2017年，中国工商银行与中粮、中车、宝武、中电建、国家电网、北京全国棉花交易市场签订合作组建供应链金融联盟，整合客户、市场、渠道、数据和技术等方面的资源，为供应链上、下游企业发展注入活力。

（4）实现业务跨界融合

通过金融服务，诸多央企谋求各主营业务板块的跨界融合。例如，中石油在销售业务方面，突出加油站核心地位，推动“服务+商品+互联网+金融”跨界融合，创新全产品一体化营销，深化油非互促，提高终端创效能力。

2.2 金融板块的整合力度逐步加强

多数国企在最初开展金融业务时，并没有明确的战略规划，取决于当时的业务需要和业务机会。各集团依据需求进行金融业务布局，在各金融业务条线发展壮大后，纷纷进行业务整合，统一管理。国家电网于2010年底成立了英大国际，统一管理国网金融业务，金融业务涉及银行、保险、资产管理3大板块，控股包括保险、证券、金融租赁、期货、信托等在内的10个专业金融公司，参股23家机构。中化集团于2018年成立了中化资本金融控股平台，整合集团金融专业公司，控股外贸信托、财务公司、中化资产、产业基金等8家公司，并参股诺安基金、冠通期货等7家公司，如图4所示。

2.3 国企金融板块走向市场化发展

2.3.1 国有资产注入上市公司提高证券化率，整体上市构建金控平台

通过上市拓宽资金渠道，优化资产配置，改善集团内部治理结构，提高国有资产效率，中石油、五矿、中航等资本公司已完成上市。英大已注入置信电气、国家电投集团欲注入旗下东方能源、中核资本欲注入同方股份、中化集团成立金融事业部的目的也是谋求上市。

2.3.2 引入社会资本或与专业机构合作

通过社会资本或专业机构，提高管理效率及专业性。中国交建下属7支产业基金，分别引入了建信信托、平安证券、平安银行、昆仑信托、兴业国际信托等专业机构或社会资本，均采用共同设立形式，提高管理效率。中国能建与业内优势企业合资设立基金管理公司，着手利用社会资本助推新商业模式业务和投资业务发展。宝武钢计划积极引入战略投资者优化股权结构，进行混合所有制改革，借助社会资本和资源来提高金融板块竞争力，实现上市。

2.3.3 运营模式、人才机制、管理体系市场化

各集团均将实现运营管理、人才激励市场化、决策机制扁平化作为未来发展目标，充分调动金融业务市场化活力。宝武钢提出要打造专业化、市场化、平台化的产业金融服务体系，其旗下华宝信托、华宝基金、华宝证券、华宝租赁等均采用市场化的运营管理、人才招聘、激励体系;中化资本采用市场化管理体系，密薪制、决策扁平化;中油资本将坚持市场化运作放入未来发展原则等。

2.4 国企金融业务以产融结合为战略立足点

在金融行业回归本源、变革发展的新纪元，各国企金融业务均逐步脱虚向实，聚焦服务实业的产业金融领域。依托实业、服务产业，发展产融结合、融融结合等产业金融业务成为国企金融板块主要战略。

各央企的资本与金融业务领域均立足主业及主业衍生需求，充分发掘自身差异化竞争优势，利用产业链核心企业地位，服务众多对手方，在获取财务回报的同时，为产业链横向拓宽或纵向延伸提供机遇。

针对上游供应商，根据交易环节的不同可提供订单融资、工作量融资、合同融资、票据融资;根据运作形式的不同可提供应收账款质押融资、应收账款保理、应收账款池融资;针对下游采购商可以开拓仓储质押、未来提货权、预付账款融资;产业链企业生产性间接融资可以通过固定资产投资贷款、固定资产抵押贷款，弥补生产性资金需求等。

2.5 资本投资业务稳步发展，为产业孵化提供新机遇

产业型国企对外资本投资较为普遍，财务性投资和战略性投资兼具，其投资领域多与主业领域相关，但不同集团投资规模、策略差异大。国企股权投资业务目的是实现主业协同及回报诉求，形式多是设立产业基金或股权投资基金管理公司。

国企产业基金多在产业相关行业布局，推行市场化管理，国企出资20%～30%，市场化募资70%～80%，有限合伙人多为省政府引导资金、地方政府投资平台、其他国企或民企等。为了保证基金团队勤勉尽责，规避风险，部分基金采用“持股+跟投”管理原则，管理层出资，同等比例与集团内部相关产业事业部或外部资金合作。

3 产业型国企金融业务现存的发展问题

3.1 计划执行存在偏差

金融业务形成过程中，缺乏明确战略定位，发展过程缺乏顶层设计指引。产业型国企集团的金融业务发展之初，大多缺乏总体规划和明确定位。国企金融业务大多采用三种设立模式：（1）根据主业发展需要，逐步参股或新设金融机构，为主业提供套期保值或保险服务、服务于主业产业链的投融资以及通过股权投资拓展主业业务范围等。（2）为抓住市场牌照机会，以赚取金融收益为目的。（3）国资委或政府主导。各国企均在金融业务形成一定规模后，才开始整合金融业务。这三种模式均缺乏统一规划，往往是发展后期问题凸显时倒逼改革。

金融业务形成后，产融结合定位未落实。近年来国资委对金融业务监管趋严，要求央企聚焦主业，审慎规范开展金融业务，建立完善产融协同机制。实践中，部分国企金融板块并未立足于产融结合的定位，而是着力构建全牌照金融平台，培育利润增长点，导致金融业务发展脱离主业;部分国企金融板块提出了产融结合定位，但由于所开展的金融业务与集团主业关联度不高以及缺乏协同机制，导致金融业务与主业融合不足。

3.2 授权及决策流程不清晰，存在市场化倒退现象

集团业务管理存在权限不清、“多龙治水”的问题，导致决策流程繁琐，容易错失市场机会。这是由于国企金融管理两种原生模式导致：一种是在金融业务整合初期就存在集团部门职权与金融事业部职权重新划分问题，容易导致职责范围不明，例如国网英大;另一种是原先集团内部没有管理金融业务的部门，金融业务的管理直接划归新成立的金融事业部，统一管理金融业务，例如中化集团。后者决策流程相对较扁平，决策机制较为高效。

金融业务的运作仍留有浓厚的行政体制色彩，市场化程度有待提高。在市场化的系统机制中需要业务市场化、体制市场化、风控市场化以及其他保障性機制共同推进“激励”政策的市场化，目前大多数国企金融业务不能依据市场动态及时追踪、决策、执行及反馈。部分子公司或业务条线寄希望于集团下达统一业务安排，实现业务大发展。

市场化改革是国企金融发展的大趋势，执行不彻底或将导致市场化倒退的现象。例如，某国企金融子公司初期成立时预期按市场化机制，后因无法彻底落实，决策仍需行政部门层层审批以及受多部门制约，造成市场化倒退。目前只能被动做集团相关要求业务，丧失金融机构活力。

3.3 产融、融融结合缺乏抓手

集团内兄弟企业在选址、设立、业务、资源等方面配合协同度不足。由于利益冲突、经营原则、诉求和文化价值存在一定的差异，金融子公司在合作过程中难免存在矛盾，同时子公司与母公司之间也存在着所有者利益与管理者利益的冲突，导致内生性风险，阻碍了业务联动发展，使管理成本居高，降低了规模效应所能带来的运作效率优势。目前，各企业状况差别较大，部分国企依托于资本公司可以很好地整合相关业务、技术、管理，甚至将团队间的配合协同计入业绩打分，但也存在部分国企，其金融业务各自为营，几乎没有协同。

在混业经营的过程中，应注意高危不当关联交易。一旦存在高危内部关联交易，经营状况互相影响，易形成风险的累计与传染，甚至出现内幕交易，损害投资者利益。部分产业集团控股金融机构后，存在滥用大股东权力倾向，通过关联交易为其融资授信开设特权，变相挪用资金，损害金融机构和存款者利益。例如，山东Y集团由于涉及多宗借款纠纷，所持银行股权面临拍卖处置，山东临沂兰山农商行多次提起诉讼并申请财产保全，Y集团董事长为农商行董事。《金融控股公司监督管理试行办法（征求意见稿）》也对高危关联交易作出了明令禁止。

3.4 缺乏有效、适应业务特点的考核评价体系

由于机制缺乏灵活性，国企金融板块一定程度上均存在行政管理代替法人治理的现象，导致业务板块考核和个人考核评价及激励机制都丧失有效性。

金融业务板块考核大多参考产业板块的考核评价体系，忽视了金融业务特点。例如，在考核中忽视股权投资投入期，导致项目为实现短期收益过早退出，损害了长期收益;使用ROA等传统指标衡量业绩，忽视金融行业多采用ROE指标衡量的特点等。

个人考核往往采用与国企一致的薪酬体系，难以实现市场化薪酬，同时绩效考核挂钩机制不完善。大多国企集团内，各业务板块有各自的评价考核依据，薪酬体系在集团薪资架构的基础上，综合考量各业务绩效，大多实行密薪制，但金融板块缺乏有针对性地考核标准及激励标准，影响主动走向市场的意愿和能力，影响人才招聘及留任，造成培养后的成熟人才离职率较高的现象，损害了金融业务活力。例如，北京某国企集团考察战略投资部员工投资额，并与绩效挂钩，导致员工不勤勉尽职筛选优质项目，而一味投出资金完成绩效。

4 产业型国企金融业务发展相关启示

4.1 深化金融与主业关系认识，金融发展重心应与主业协同

加深产融结合、服务主业所能带来的风险与收益关系认识，在主业竞争不断加剧的形势下，充分发挥金融对主业的支持作用，增强主业竞争力与客户黏合度。充分把握了解金融业务定位和发展要求，作出可行及科学的产融决策。同时细化对金融风险的认识，有针对性地提高金融业务管理有效性。

4.2 完善授权经营体系

金融业务有其特殊性，不能按传统业务一并管理，往往金额大、管理决策效率要求高、风险敞口大，经营体系搭建既要给予金融板块自主经营权，又要做到全面有效管理。坚持权责明晰，放管结合，完善授权经营体系，清晰委托代理关系。

要求建立完善授权经营机制。动态授权，额度灵活调整，实现全面有效管理。在必要层次保留的基础上，引入合理动态授权：对于额度较小的投资项目，金融企业或金融板块管理部门能自主决策;对于额度较大的投资项目，决策链条长，需关键部门审批，出具意见，并针对意见沟通、修改。

集团主要管大局、作保障，负责中长期长远规划、重大项目审批、协助风险管理和集团资源的调配，逐步由资本公司整合金融业务。将集团持有的金融子公司股份逐步让渡给资本公司，以增强规模优势，隔离风险，为未来上市提前谋划。

4.3 立足产融结合，服务产业、服务主业

坚持以融促产，与主业密切协同，推进产融结合。加强产融结合业务发展规划，在夯实现有优势的基础上，不断挖掘产融结合新亮点。

产融结合的发力点主要包括：通过供应链金融加强对产业链上下游的管理，增强产品竞争力，提升客户黏合度，加强对主业的支持;通过对汇率、利率的研判与风险管理，降低汇兑风险，降低业务成本，提升国际业务水平;通过金融科技结合现有业务，未来实现业务跨界等。

4.4 推动金融业务市场化

国有企业去行政化改革不到位，容易导致企业内部市场化运行机制改革不彻底。以往的改革实践和经历证明，国企改革的关键机制不能改革到位，随着时间的推移，已经改革的部分还会逆行。选择试点子企业市场化现行，长远实现整个金融板块市场化。

（1）决策机制市场化：决策要趋向扁平化，避免繁琐的行政流程，及时针对市场作出反馈，抓住投资机会。赋予金融板块充分的经营决策权，金融板块内部决策体系引入市场化机制，分级授权，逐步实现由团队主导，实现责、权、利到团队。

（2）组织形式市场化：不设行政级别，未来应加强统一管理、风险防范。

（3）人员配置市场化：各金融子公司除集团公司党组委派人员之外，其他实行市场化的选人用人，职级上可参考引入国际投资机构普遍采用的董事总经理（MD）体系。

（4）绩效考核市场化：业务考核应避免“一刀切”的考核模式，在梳理原有考核体系的前提下，充分运用更为科学的方法制定考核指标，完善考核体系。人才考核需要各金融子公司参考市场机构绩效设置标准，同时考虑自身所处行业情况，建立薪酬考核体系，吸引和留住关键人才。

4.5 整合产融、融融业务，实现资源优化

国企金融业务应充分发挥集团化优势。虽然金融板块通过设立不同的子公司分别经营各类金融业务，但银行、保险、证券、期货等业务之间关联度较高，互补性也较强，所以金融控股公司依然可以发挥集团化经营优势，推动金融资源的合理流动，实现资源共享，达到优化资源配置的结果，并形成完整的产业链、产品链和价值链，在不增加风险与成本的前提下创造更大的价值，实现范围经济和规模经济。

国企金融业务应充分产生协同效应。以共建的形式降低成本，具体可以通过：一是市场网络协同;二是产品研发协同;三是信息技术协同;四是人力资源协同等。整合资源，以共建的形式降低成本，提高运营效率。同时，启动信息化平台规划，由信息共享起步，逐步建立产融信息对接平台和所属金融企业间业务合作平台。

参考文献

史晨昱.产业资本进军金融业风险何在[N].上海证券报，2012-06-02.

劉兴春，毛尤菲，潘炳强.浅析商业银行参与产业基金的运作方式[J].现代商业银行导刊，2012（07）.