基于全面薪酬理论的新生代知识型员工激励策略探析

摘要：新生代知识型员工正逐步成长为企业核心力量，然而新生代知识性员工有着投资性、自主性、个性化和价值多元化、需求多样化、成果难以量化等特征，传统的激励方法和策略已经很难对新生代知识型员工起到激励作用。因此，本文在全面薪酬理论的基础上，从薪酬策略、成就动机、工作自身和企業文化四方面内外部激励策略方面，提出了新生代知识型员工的激励策略，以期对企业的新生代知识型员工激励策略的制定和实施起到一定的参考和借鉴作用。

关键词：新生代知识型员工;全面薪酬理论;激励;策略

中图分类号：F272.92 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）19-0096-03

一、新生代知识型员工的概念和特征

“新生代”的有关概念最早由国外学者提出，Hansford（2002）指出：Y一代指1980年～2000年出生的一代人，这个群体在信息技术和互联网的浪潮中长大，这些人有大多数成为了企业的重要力量。国内周文斌等学者认为“八零、九零”后一代相当于美国的Y一代。管理大师彼得·德鲁克将知识型员工定义为：使用基础的科学知识和将信息当做工具的一类人。基于“新生代”和对“知识型员工”的探讨，可将新生代知识型员工定义为：20世纪80年代以后出生，具备与众不同的强大学习与创新能力，可以充分应用专业化，掌握最新科学技术和专业知识的员工。

新生代知识型员具备以下特征：（1）具有投资性特征。员工的发展与企业是同步的，知识和技术也是不断更新的，在平时的工作之外，他们要不断地学习接受新的知识，从企业的培训中提高自己的技能水平，从而保持对企业的核心能力和高价值。企业对这类人力资本往往会花费很大的成本去投资，其投资具有非常大的不确定性，回报期和回报率也难以确定，主要由新生代知识型员工的能动性决定，这必然会让企业的管理适当放权、授权，让新生代知识型员工有更多的决策权、分配权。因此，对新生代知识型员工的人力资本投资十分具有激励性。（2）自主性特征。新生代知识型员工大多都是教育程度较高的知识分子，他们崇尚较为自由的工作环境，这包括时间的自主性和空间的灵活性，宽松的组织氛围以及适当的授权更能体现他们独立自主的特征，因为新生代知识型员工获得知识，探索未知的习惯与众不同，他们更喜欢在独立、自主的环境下学习、工作，他们热衷于探索、挑战，渴望得到更多的自主权。（3）个性化和价值多元化特征。新生代知识型员工是中国特殊的经济社会环境下成长起来的一代人，新生代群体生活的家庭大多只有一个子女，个性色彩浓烈，自我意识强，勇于表达自我[1]。在工作中，将自身成长和发展摆在第一位。热心的工作具有创新性和挑战性，敢于并喜欢发表自己的意见，上级的反应和看法对他们很重要，他们期待实现自己的个人成就[2]。在市场经济和西方外来文化的潜移默化影响下，新生代知识型员工的价值观不断重构，不仅谈理想而且注重现实。求职过程中，他们对薪酬水平、工作环境等都有很高的要求。追求物质利益，同时讲求平等时效。一旦遭遇到不公平感，他们很大程度上会选择跳槽，相对来说，他们的工作稳定性比较低，较上一代人其对于组织的忠诚度是比较低的。（4）需求多样化特征。新生代知识型员工的个性化和价值的多元化，其实也体现他们需求的多样化，因为新生代知识型员工的受教育的程度、成长的环境、工作的性质以及工作的氛围等决定了其思维方式、工作方式和心理诉求都与众不同，而且他们生活条件也发生了极大变化，其需求不再局限于马斯洛需求层次理论所指出的由较为低级的需求过渡向较为高级的需求，需求层次不会再遵循一定的顺序，需求的结构也会呈现一种综合的状态。除了体面的工作、较高的薪酬待遇之外，他们其实更加关心自己的发展机会和未来进阶的空间，关注自身知识与技能的更新提升，关注较高层次的社交需求即和谐的人际关系和良好的工作氛围，关注与自身事业发展的信息，关注自身价值的体现和被认可。他们更愿意把工作当成是自己的乐趣，当成实现自我的一种方式。一方面，企业要求员工能够最大程度为自己做贡献;另一方面，企业为了激励员工又要很大程度上去满足多样化的需求。只有把这两方面的矛盾调和好，才能既保障企业目标顺利而高效地实现，又能持续保持员工的主动性和积极性。（5）行为过程难以监督，工作成果量化难度大。新生代知识型员工的工作主要是脑力劳动，与一般员工不同的是，他们的工作不在遵循具体的流程与步骤，工作的时间和场所相对来说没有那么固定，还有他们工作的内容也更加复杂，一般的工作岗位说明书对他们来说意义不大，因此，绩效考核中对于其行为过程的监督考核不具备很大的价值。

由于新生代知识型员工的内容复杂性，而且大多数情况下他们需要团队作战来完成一个工作目标，因此，既要团队协调合作，又要发挥个体的能动性，价值工作周期没有具体的界限。比如，核心知识员工掌握特殊或关键的知识技能，而这些知识技能是一个组织核心竞争力的有力支撑，能为组织战略目标的实现做出卓越的贡献，是组织中应当密切关注并重用的员工;而中层人员的管理能力及创新能力同样要求其管理策略需要一个长期考量的过程。所以，新生代知识型员工的工作成果也不好考核，建立一套科学合理有效的评价体系很重要。

二、全面薪酬理论及新生代知识型员工激励策略

全面薪酬理论是埃德·劳勒于上世纪70年代提出的，是以员工为导向的系统性薪酬体系，通过经济与非经济手段建立企业与员工的伙伴关系，强调的是薪酬要素和绩效的密切关联。具体来说，全面薪酬包含外在薪酬和内在薪酬。外在薪酬是员工为企业作出贡献所得到的外部报酬，包括经济性薪酬和非经济性薪酬，其中经济性薪酬就是基本工资、奖金、股票期权、利润分享等长期激励和退休金、医疗保险以及公司支付的其他各种形式的福利等;非经济性报酬主要指工作环境与组织氛围、员工的培训学习机会、组织管理与企业文化以及组织发展带来的机会和前景等。内在薪酬是一种心理收益，是对员工心理或者说精神上的回应[3]。依据哈佛大学教授理查德·哈克曼和伊利诺依大学教授格雷格·奥尔德汉姆工作特征理论，工作本身就是工作报酬，最好的岗位设计本身就会对员工产生激励。当员工对工作性质、工作自主性、工作挑战性以及决策权感到满意时，员工的工作积极性和主动性就会提高，对组织的忠诚度就会增强。外在薪酬和内在薪酬作用不同，二者相互联系才能构成完整的全面薪酬体系。基于全面薪酬理论，结合新生代知识型员工的特征，本文提出如下的激励策略。

1.优化、公平的薪资策略

新生代知识型员工对于工资还是特别看重，因此，将新生代知识型员工的工作绩效与薪酬紧密联系在一起，能够很大程度地激励他们。由于新生代知识型员工青睐于具备创造性的工作，传统的绩效考核已经不太适应，所以如何按照新生代知识型员工的特性，制定合理有效绩效评价体系值得进一步探索。一方面，针对新生代知識型员工的特点，打造具有个性化特色的福利，比如，教育福利促进员工发展，新生代知识型员工对自身的职业发展空间愈加注重，在整体薪酬适度增加的前提下，倾重于增加培训教育、健康卡、节日礼品、灵活休假、个人发展、自由的工作安排，从而不断加强激励效果[4]。另一方面，新生代知识型员工比较注重薪酬的公平性。公平性包括内部公平性和外部公平性。内部公平性指设定合适的工资水平以适合职务的内在价值，源于员工自身的心理感受和自我比较;外部公平性指企业作为市场形成价格的接受者，应采用市场上劳动力供需关系所确定的工资率，是企业在人才市场上增强竞争力的需要，源于员工与他人或是外界的横向比较。此外，新生代知识型员工会将自己的薪酬与同样高收入的群体作比较，出现“不公平”的心理在所难免。根据亚当斯的公平理论，不管是因“内部公平性”或“外部公平性”产生的“不公平”心理，对企业来说都极为不利。员工跳槽的重要原因之一往往就是因为这种“不公平”的心理到了一定程度。

为了使薪酬更具公平性，企业需重点关注以下几个方面：（1）确保员工岗位绩效考核的客观公正性，考核一定要如实反映知识型员工工作的复杂性，努力程度等;（2）在薪酬规划的过程中听取知识型员工的建议，让员工理解企业的发展规划，增加对企业的信赖感;（3）时时关注行业市场薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，根据同行业新生代知识型员工的整体薪酬水平以及企业自身的薪酬支付情况来确定新生代知识型员工的薪酬。

2.鼓励成就的环境氛围和激励策略

根据众多学者研究和一些咨询管理公司调查表明，自我实现需求对于新生代知识型员工至关重要，这种基于自我成就的需要会成为他们工作中的强大的内驱力。帮助员工满足其成就需要可从以下角度考虑：

（1）鼓励成就的激励环境。首先，成就要素在新生代知识型员工工作的动因中是很突出的，这会使他们在工作中充满战斗欲和求胜欲，这种心理下取得的工作业绩中凝结着员工的努力与心血，他们会有一种因贡献而实现成就的满足感。当然，这意味着企业的管理者必需赋予知识型员工充沛的工作自主权，最大水平地让他们施展主观能动性和创造力，能够较为灵活的形式应对工作，在工作中充分施展他们的聪明才智和技能，增加他们的工作成就感。其次，在工作中赢得同事和领导的认可也会很大程度地提高员工的工作成就感。良性的、具有鼓舞性的竞争环境的营建，对于企业和管理者势在必行，业绩突出者或取得较大进步的员工都能得到充分的肯定。这种对比会让业绩突出者有一种更强烈的成就感，业绩落后的员工通过努力追赶取得较大进步，这种互相追赶的成就氛围，会极大程度地刺激员工的成就意识。

（2）上级的尊重和肯定。新生代知识型员工希望在工作中获得来自上级的尊重和肯定。上级主管最开始对知识型员工表达的期望对于其后面的工作有非常大的影响。上级主管表现出员工的期望、信赖、支持的程度越大，则知识型员工的工作就越积极。当然这种尊重与肯定不是停留在表面，实质上企业要从观念上有所转变，用以人为本的企业精神去爱员工，做到和员工充分理解、坦诚交流，以此让新生代知识型员工实现工作成就，推动企业向前发展。

（3）建立良好的沟通渠道。在企业中良好有效的沟通是推动工作有效进行的保证。新生代知识型员工通常不为本身不满的情绪困扰心中，在工作中遇到不悦往往会迸发埋怨。此时，企业的管理者应该防止过去传统的单向操控管理方式，而和员工应该是协作和双向沟通的关系。要在理解员工抱怨的前提下，争取信任，及时地与他们沟通，从对方的角度思考问题，协助他们处理真正的问题。管理者在沟通的时候要照顾到新生代知识型员工的心理状态、平等沟通，注意表达方式，准确地传达信息。在企业里面建设完备沟通途径，管理者与新生代知识型员工应履行双向沟通，上下级之间应做到密切的沟通，及时反映员工的意见。同时拓宽沟通渠道，如设立企业论坛、微信群、每月交流日等;也可以设立申诉通道，向公司的上层寻求帮助。

3.激发员工对工作的热爱和工作的自主性

新生代知识型员工如果从事自己喜欢的工作往往比从事一般任务性的工作表现的更加出色更加有激情。要激起新生代知识型员工对工作的热爱，可采取如下措施。

（1）契合新生代知识型员工的工作设计。根据企业发展的长期规划，联系到新生代知识型员工本身的状况，契合奏效地对工作设计。以员工为核心，考虑员工的个体性差异，包括专业技术、个人能力与自身个性等方面的要求。

（2）努力实现人岗匹配。员工与岗位的匹配是基于个人能力体系的优化，建设完备有效的人才评价系统，运用多种测评手段，如心理测试、能力测试、素质测试等，多方面了解员工，促使企业可以全面地切实展现出员工的综合素质，并且可以作为员工晋升流动、考评的参照。

（3）帮助员工规划职业生涯。新生代知识型员工成功的职业规划，离不开自我、环境、职业的相互影响。管理者和新生代知识型员工个体双方一起来完成职业发展规划的制订，以便同时满足对方的期望和需求，员工和企业朝共同的方向努力发展。

另外，企业对员工予以适度的授权，把一个战略单位重新组合，选择员工的重点激励要素，管理者明确其要求和目标，选择最适合的工作办法，以工作小组的形式完成目标任务。这样激励的好处;一是由工作小组来做出主要决策，选出这个团队的领导者，领导者扮演的是“负责人”的角色，信息的沟通不再有中间环节，成员之间直接完成沟通，沟通效率倍增;二是小组自主设置自己团队工作和目标，相应责任也由自身所担，其主动完成目标的积极性倍增;三是通过实行弹性工作制，工作的时间和地点可以较为灵活地选择，最大限度地发挥新生代知识型员工的自主性和创造性。

4.塑造自主创新的企业文化

新生代知识型员工想要不断地成长，并通过努力工作来实现自己的成就，自主创新、团队精神的企业文化氛围和健康和谐的工作环境是不可或缺的[5]。企业为员工施展才华提供了平台，同时企业需要通过塑造自身的企业文化，让员工既有自主意识，又有团队导向和文化认可，从而不断提高员工的生机和组织的凝聚力。新生代知识型员工有着强烈的自我实现动机，利用企业文化精神的力量和企业价值来激励他们，这将转化成为他们强大的内驱力。新生代知识型员工由此而产生的强大文化内驱力，对实现企业目标来讲，将是一种源源不断的内生动力。

三、结语

现代企业的竞争，归根结底是人才的竞争，而新生代知识型员工对于企业的重要性不言而喻。企业要长远的发展，要高效地实现长远发展的目标就必须对新生代知识型员工委以重任，针对其制定合理有效的激励策略对企业来说是一个考验。本文根据新生代知识型员工的特征，结合全面薪酬理论，提出了新生代知识性员工的激励策略，希望对企业新生代知识型员工的管理和激励起到一定的参考和借鉴作用。

参考文献：

[1]石冠峰，韩宏稳.新生代知识型员工概念、分类及特征分析[J].现代商贸工业.2014（6）：81～82.

[2]杨晓璐.新生代知识型员工离职倾向影响因素的实证研究[D].太原：太原理工大学，2012.

[3]杜鹏程.内在激励对创新行为的影响机理：基于企业科技人力资源样本的实证研究[D].南京：南京大学商学院，2010.

[4]蒋敏，新生代员工激励策略研究——以ZM公司为例[D].镇江：江苏大学，2011.[5]王涵.知识经济下知识型员工绩效改进策略分析[J].企业改革与管理，2016，（4）：76～77.

作者简介：

王涛，供职于中国长城资产管理股份有限公司人力资源部，硕士。