浅析企业集团资金管理存在的问题以及对策

摘要：企业集团在国民经济中占据举足轻重的作用，其管理水平的高低往往制约其自身的发展，在现代经营管理中，资金管理一直被视为企业集团的重中之重，直接关系到企业集团健康发展的命脉。资金管理作为成熟的管理手段在国外已经实行多年，在我国虽然有一定的发展与认知，但是在实际运营管理中尚存在人为因素干预、风险防范机制欠缺等一系列问题，本文针对上述问题一一进行阐述，并提出相应地解决对策，为保障企业集团资金的安全、高效运转、减少财务风险，提供有效的参考。

关键词：企业集团;资金管理;动态管理

中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：2096-3157（2020）19-0088-02

伴随着现代经营管理水平的提高，鉴于企业集团业务的繁杂性以及管理的难度的特点，资金管理作为必要的手段已经成为企业集团争相开展的重要工作。企业集团对资金的需求量大，资金筹集、调配的过程较复杂，它上至关系到集团战略层面的投融资，下至涉及到日常运营过程中的各个环节，因此有效的发挥资金管理职能，提高资金效益，保障资金安全，将奠定企业集团持续健康发展。

一、企业集团资金管理的重要性

1.资金管理有助于优化资金配置，发挥规模效应

企业集团通过统一的资金管理，集中资源，可以在不同的分子公司之间调剂资源，合理配置资金，同时通过掌握的规模优势，作为谈判筹码，可以有效的降低融资成本。另外在与银行理财合作的项目中，增加理财收益，扩大资金整体的效益，这是单体企业无法比拟的优势。

2.资金管理是规避资金风险的有效手段

企业集团实施集中化的资金管理，采取统一计划、统一管理、统一调度的措施，规范了子公司资金使用行为，加强了资金监管力度，极大推动了集团内部资金的資源整合，完善了集团内部的协同机制，将资金更好地配置到具有优势的行业及项目中去，实现集团资金安全性、流动性、效益性的均衡，极大提高和优化集团资金的管理水平，降低了资金的风险。

3.高效的资金管理机制，可以促进现金流的健康稳定

根据集团的实际经营情况，建立因地适宜的资金管理模式，通过有效的内部资金资源整合，监督资金流的动态变化，保障现金流的持续健康稳定，从而保证了集团经营、投融资的需求，为集团的发展保驾护航。

二、企业集团资金管理存在的问题

1.资金管理范围对象的局限性

传统意义上的现金管理主要是涉及资金的流入流出，企业集团在资金管理方面更多侧重于集团内部成员企业的资金归集，在设计资金管理模式的时候，往往也主要是关注资金是否需要归集，是否统一收付，资金管理的范围更多是停留在资金的结算层面，关注的对象太过于狭隘，缺乏现代管理思维。

2.缺乏监督管理，资金风险管理不足

在实际工作中，由于内部控制的不完善，资金可监控比例低，网银、信息化系统安全措施管理不严格，造成违规使用资金，专款专用执行不到位，成员企业使用融资资金也较为随意;另外应收账款回款不及时，融资未及时到位，供应商付款提前，将会产生资金短缺风险;再加上编制资金计划时未充分考虑到生产经营的变化，造成实际与计划的执行偏差。

总之，在当前形势下，企业集团体系庞大，管理链过长，面临的系统和非系统风险也较大，成员企业对资金风险管理认识不足，资金调拨忽视流程和权限的规定，违规对外担保或连环担保，不按规则办事。

3.资金管理手段滞后，信息资源不通畅

从目前我国企业集团资金管理的实际情况来看，由于成员企业较多，区域差别很大，再加上管理层级多，涉及到的业务环节也较多，相互间的数据信息存在脱节。大部分企业集团内部并未构成科学完善的资金管理系统，缺乏统一的信息平台，内部财务数据的处理、分析，投资管理等各环节工作无法有效衔接起来，造成信息冗余，分子公司步调不统一，导致高层管理人员无法准确的决策。

4.资金管理意识弱，专业人员素质亟待提高

企业集团实行统一的资金管理，目的在于增加资金的利用率，增加资金的规模效益，防范财务风险。但是在实际工作中，很多企业集团未设立专门的资金管理团队，资金管理工作往往是财务部门人员兼任，财务人员长时间从事于会计核算工作，仅仅认为资金管理就是做好资金的收付款工作，缺乏系统的现金流管理理念，更不用说投融资分析以及风险管理的专业知识。另外，资金管理人员还要与银行对接，要熟悉各类金融产品以及银行工具，因此长期从事于传统财务工作的人员，在转换到资金业务上显然是捉襟见肘的。

三、完善企业集团资金管理的对策

1.资金管理要转变观念，建立现金流的动态管理

在实际资金管理工作中，要树立现代化的管理理念。基于目前价值链的体系已经引入到经营管理理念中，在实际资金管理工作中，资金管理要积极融入生产经营中去，及时掌握生产经营变化而产生的资金变动与需求。

众所周知，资金流是企业的核心命脉，也是保证企业健康运转的关键，良好的资金流将成为企业集团强有力的竞争优势，而基于价值链的资金流动态管理能够积极推进管理创新。

资金管理的对象要针对价值链上下游价值链和内部价值链的不同环节而有所变化，其中，上下游价值链的资金管理主要关注采购与销售环节，企业集团实行的多半是集中采购，通过集中采购方式可以增强采购的谈判能力，有利于供应商的筛选，此环节中将会涉及到供应商合同的结算方式、预付的比例、付款账期政策以及结算货币的选择;另外在销售环节，企业集团涉及的领域多元化，每个领域千差万别，资金回流的政策也不尽相同，资金管理要更多关注应收账款政策以及销售策略的不断变化。内部价值链的资金流管理要关注资本成本的高低，确定负债与权益的资金结构，在最大限度上提高企业的EBITDA（Earnings Before Interest，Taxtes，Depreciation and Amortization税息折旧及推销前利润）。资金管理要着眼于引导生产经营过程的造血功能，有序推动生产经营各环节的资金流的健康流动，实时监控资金的动态变化，加强动态管理。

2.建立有效的资金监管机制，做好风险防范

资金控管是预防资金风险的有效手段，鉴于成员企业众多，地域差异化较大，员工素质层次不齐，做好资金风险管控。首先，要制定明确的核决权限制度，统一规范审批权限，根据资金业务类型、资金业务金额大小、审批人员的级别分别核定其权限范围，涉及到投融资项目，要上报董事会或者集体决策。

其次，资金链的风险管控要从资金周转中的筹资、投资、资金营运这三个节点入手。第一，在筹资过程中会出现资产负债率偏高和长短期负债结构不合理的情况，企业集团可以运用最优资本结构的决策理论对集团总体的筹资结构进行调整，既要控制负债的总体规模，还要对负债的长短期结构进行调整和优化。第二，强化投资管理的措施，企业集团必须严格执行重大的投资方案，实行集体决策审批或者联签制度，在投资活动的前期进行可行性分析，防止因投资决策问题而给资金链的安全性带来连锁反应;另外，要围绕核心发展战略的方针对多元化发展过程中的落后产业进行剥离，降低对资金流动性的负面影响。第三，在运营环节过程中，对外要拓宽融资渠道，发展新型融资模式，扩大融资来源。对内要制定有效的营销策略、经济订货批量模型的构建以及安全库存量等方式降低存货对流动资金的占用。

最后，要积极开展内部审计工作，加强内部监督管理，对资金流向、财务状况变动等实施情况全过程进行跟踪和监控，防微杜渐，确保预算的严肃性和企业发展目标的如期实现，通过有效的资金监管机制，保证企业资金安全和完整。

3.优化资金管理手段，构建一体化的管理体系

（1）首先要制定明确的资金管理方向与目标，根据集团的战略方针，规划资金管理的方向与目标，要充分考虑到企业集团实际的管理环境，循序渐进制定切合实际的目标，短期目标与长期目标相结合，要积极配合生产经营发展的需要将目标落地，根据业务发展情况的变化，及时修正目标。

（2）制定完善的资金管理制度，资金管理制度可以从结算管理、金融工具、融资管理、投资管理等方面入手，每年定期修订或增补。

（3）运用现代信息化技术，搭建资金信息化管理共享平台，信息资源共享有助于消除信息的不对称，保证企业财务管理人员能够根据自身需求找到自己所需要的数据，提高工作效率。

（4）建立业财沟通的渠道，制定完善的资金预测制度。资金预测作为财务预测的核心部分，要涵盖运营环节的全过程，资金流入来源于销售预测，资金流出要依据生产计划以及投资计划而编制。资金预测按年按月按周定期出具，每季度根据实际情况修正指标制作滚动预测，各分子公司按期上报资金预测，集团总部汇总编制，根据资金预测来全面掌握资金动态，同时定期监督资金预测与实际执行的差异，分析差异形成的原因。

另外，资金管理人员要与管理层和业务部门进行有效沟通，建立顺畅的业财沟通渠道，从而形成整个集团上下一盘棋，达到事前有计划、事中按计划执行、事后有反馈的良好机制，促进内部各部门之间的优化管理，逐渐建立供应、销售、产品生产之间的一体化管理运营，提升各個环节的资金可控性。

4.提高资金管理水平，打造一支高精尖的资金管理专业人员

企业集团资金管理水平依赖于从业人员的专业素质，要培养高精尖的专业队伍，首先，要建立良好的内部培训体系，及时与市场接轨，定期传授与教学新的技能与知识，特别要加强不发达地区人员的专业技能，提升整体团队的水平。其次，要配套合理的激励机制，领导者要具有开放的心态，要激励员工在业务上钻研与精进，鼓励在资金管理业务上的大胆尝试与创新，通过内部晋升的渠道，提拔德才兼备的专业人员，形成一个“能者上”的公平竞争机制。

四、结语

市场竞争的日益激烈，资金管理已然成为企业集团管理的重心，激烈的竞争环境之下，势必要建立一套现代化、信息化的资金管理体制，资金管理也要从事务性应用上升至企业战略层面，支持各业务应用单元，满足内部管理需求，增强核心竞争能力。

参考文献：

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作者简介：

曾玲玲，供职于上海浦东新区安全生产培训中心。