民营企业内部控制体系构建研究

林艳

摘要：随着科学发展观的提出，当前环保理念已深入人心，以新能源为代表的民营环保产业也迅速发展，随着新能源企业市场规模的不断扩大，其面临的风险与问题也随之增加，如内控体系建设不完善、内控管理执行不到位等，制约了新能源企业的健康发展。基于此，本文探析了新能源企业内控体系建设现状，并提出相应的优化对策。

关键词：民营企业;内部控制体系;现状;对策

引言

企业内控评价的对象主要为内控制度设计的科学性，内控工作执行的有效性以及对内控具体工作的评价。内控设计的有效性是内控流程、内控制度内容符合企业经营的发展现状，内控执行的有效性是在设计有效性的前提下，企业的各部门对内控制度的执行力度。

一、新能源企业内控体系建设现状分析

（一）内部环境不完善

内控环境企业设立内部控制体系的重要基础，具体包括思想理念、组织结构、企业文化以及人力资源等，当前多数企业内控体系建设不完善的主要原因在于内部环境建设不完善，具体表现为：（1）思想认知不正确，现阶段多数新能源企业虽意识到内部控制体系构建的重要性，但其对内部控制的认识仍缺乏完善性，如错误地认为内部控制是财务部门职责，忽视其他职能部门对内控活动的参与，导致内控体系不健全，对其他部门的规范性与指导性不足;（2）组织架构不完善，新能源民营企业的发展时间较短，部分企业虽建立了董事会、监事会等治理结构，但其未设置专门的内部控制机构和内部审计等监督机构，且各机构及岗位的职责划分不明，一人多岗或一岗多人现象普遍存在，降低了企业的内控质量[1]。

（二）内控活动不规范

内控活动不规范也是影响新能源企业内部控制质量的重要因素。例如，风险意识淡薄，风险管控机制设置不完善，企业风险评估、识别、分析与应对等流程不规范，业务活动中没有提前制定风险控制措施，仅在风险来临时才紧急制定对策，增加了企业的运营风险。同时企业的全面预算管理也存在缺陷，如企业的业务范围较窄，预算内容相对简单，但随着业务的拓展，其预算管理内容、流程等不断增加，当前企业尚未构建相应的全面预算管理体系，预算管理流程不完善，如预算编制方法不科学、预算执行监督不到位、预算考核指标不健全、企业员工预算执行流于形式，预算超支现象严重。

（三）内部监督不到位

目前，多数新能源企业侧重于开展业务活动和提升经济效益方面，从而忽视了内部控制的有效性，相应的内部监督也存在一定的不足，如部分企业未设置专门的内部监督机构，审计监督职能由财务部门负责，岗位职责的冲突导致企业内部监督流于形式。部分新能源企业虽设置了专门的监督机构，如内部审计部门，但人员配備不足，且职责划分不明确，审计范围及对象等也相对模糊，且审计人员监督中容易受上级部门干预，降低监督力度，制约了企业内控的有效落实。

二、新能源企业内控体系的构建对策

针对上述新能源民营企业内控体系建设存在的问题，笔者以H新能源企业为例，从内控环境、内控活动流程、风险管控制度及内部监督等方面探析了企业内控体系构建及完善策略。

H新能源企业成立于2014年，主要从事风电、光伏、光热、生物质等清洁可再生能源领域的投资、开发、运营、技术服务和金融服务，现阶段公司将风电与光伏作为主业发展，并以轻资产运营模式为主，打造从风资源分析、风电设备制造到项目总承包的业务模式。随着经营范围的扩大，企业现行的内控体系无法满足业务需求，对此，企业需依据业务需求构建全新的内控体系。

（一）优化内部控制环境

内部控制环境建设中，H新能源企业管理层要全面学习内部控制相关政策文件等，正确认识内部控制内容、要求及重要性，结合企业现状、业务需求等制定科学的内部控制体系，并通过知识宣传等提升全体员工的内控意识，以确保企业内控体系的全员参与性质。

同时构建科学的治理结构，完善内部控制组织架构。如依据相关政策制定公司章程，并组建股东大会、董事会、监事会等治理结构，编订董事会议事规则，明确董事会与监事会人员政策制度，明确规定董事会及监事会定期会议召开时间，在董事会下设审计委员会、战略委员会等专门委员会，明确其人员任职要求及岗位职责，在组织机构设置中，企业需依据内控决策、管理、执行与监督等流程制定相应的管理机构，如设置专门的内部控制部门、内部审计部门、风险管控部门、预算管理部门等，并明确各部门的职责权限。

此外，完善人力资源政策，制定“能者上，平者让，庸者下”的人才理念，并依据各岗位人员特点、职责、知识储备要求等制定人才分层引进机制，依据各机构人才培训工作计划，组织针对性较强的业务和知识培训，在人才使用中，针对不同岗位员工制定分层分类绩效考核标准，并将其与员工薪酬制度、奖惩政策相结合，全面激发员工的工作热情。

另外，企业还需打造优秀的企业文化理念体系，如明确企业精神（敏锐执着，拼搏竞取）、企业使命（美好你的生活）、企业作风（快人一步，做好细节）、愿景（百年企业，中国榜样）、核心价值观（客户满意，股东满意，员工满意，社会满意）等，制定领导行为规范“德能勤绩廉”和员工自律准则“九要九不要”，通过官网、培训及宣传册等方式宣传企业文化，并定期不定期监督文化建设情况，以确保企业内部控制体系的完善。

（二）规范内控活动流程

在内控活动实施中，H新能源企业需借鉴标杆企业内控制度，结合业务需求、企业现状等制定内控制度，并规范企业内控活动流程。在具体实施中，企业要完善岗位责任制，明确界定各机构及岗位的职权，制定岗位分离制度，将出纳与稽核等不相容岗位相分离，制定业务授权手册，建立授权审批机制。健全全面预算管理机制，设立预算管理部门，设定调研、编制、执行、检查、分析、调整、考核等管理流程，要求企业按年度编制预算，各执行机构依据部门业务、上年度预算分析情况等编制本年度预算目标，并提交预算部门，经审批通过后形成企业年度预算目标，之后依据项目分解为季度和月度目标。在这一环节中，企业还需通过线上及线下测算构建企业预算模型，包括三年滚动产销测算、目标经济测算、新项目获取及资金计划等，以使员工明确企业战略目标，并促使管理层及时了解企业运营情况，确保企业决策的科学性[2]。例如，财务资金管理中，H企业依据国家相关制定编订《会计管理及核算规范》及各业务活动的核算制度，进一步明确资金审批环节，设立相应的授权审批机制，强化预算管控，最大限度地提升资金使用效益。例如，编制业务工作实施流程图，将企业各层管理人员审批权限记录到相关制度当中，预算执行信息及时反馈等措施;秉持不相容职位相互分离原则，主要是资金支出审批和实行、出纳和稽核、会计登记和审计监管等职位，从而有效保障工作内容合理配置形成相互制衡的状态。

（三）健全风险管理机制

在风险管理机制建设中，企业要依据业务需求设置三级风险管理结构，定期由各部门根据运行规划、控制目标等内容从内外部有效收集相关数据信息，并且根据企业实际发展情况进行风险评估，明确企业内外部的潜在风险，然后详细分析风险的发生概率及影响等，通过定性和定量分析有序排列各项风险，制定企业的风险坐标图，构建风险预警系统和应急处理制度。关于风险应对方面，需要根据企业管理层和关键职位的风险偏好建立有效合理的风险应对措施，其中具体包括风险规避、风险降低、风险分散等内容，关于风险评估。企业工作人员需要结合企业项目的风险评估、分析以及应对措施的数据信息，编制符合情况的风险评估报告，从而有效规避企业出现运营风险[3]。

（四）加大内部监督力度

关于内部监管工作，新能源企业需要设立专项监管机构，例如设立内部审计部门，进一步健全内部审计制度。在实际工作过程中，内部审计部门主要是进行日常和专项的监管工作。其中日常监管工作主要是以下三点：一是企业是否秉持不相容职位相互分离准则;二是关键职位工作人员是否具备相应能力;三是判断企业内部是否存在违纪违規行为等。专项监管工作强调企业战略发展、组织结构以及业务活动发生变动情况下，对企业实行内部控制造成的影响。同时内部审计部门需要定期对企业内部控制有效性进行监管评价，并以报告书的形式呈现，向企业董事会以及审计委员会报告，促使企业管理层能够充分、及时地了解内部控制实行情况，能够根据实际情况做出调整、完善，从而提升企业风险管理质量[4]。

（五）企业内控要满足经营发展目标

公司在发展期间，无论公司的规模大小，都可以按照相应的经营发展计划和规划去推动公司经营。在公司发展中，要针对企业内外部各类环境来制定未来的长期战略目标，明确公司未来的发展方向，优化设计公司的内控制度，要使内部控制制度与整个公司发展同步。同时要将公司的战略目标落实到单位各个运营制度上，来实现战略规划的落地实施。企业在人力资源管理方面，要制定人力资源管理目标，并将其落地实施，而提供人力支持。在制定内控制机制时，由于内控制度的特殊性，内控制度需要与单位的这个业务相匹配。由公司的经理人将战略目标分解到各部门，然后制定分阶段的目标，使公司发展能够达到预想的运营效果。同时，将内控的制度与单位的经营计划相结合，来使内控执行工作可以落实到员工的日常工作中。在企业发展中，要构建完善内控体系，要将公司的运营成本降低，以最小的资金成本，来获得最大的经济效益，从而实现公司战略目标。根据战略规划，对现有的内控管理制度进行重新修订，聚焦公司所有的运营资源，来推动战略的落实[5]。

结语

随着新能源企业经营范围的拓宽，其内控体系建设不完善等问题逐渐凸显出来，进而对企业运行发展产生阻力。基于新经济发展形势下，新能源企业需要创建良好的内部控制环境，进一步规范内部控制活动流程，完善相应风险管控机制，强化内部审计监管力度，从而有利于建立科学合理的内部控制体系，促进企业实现可持续发展。

参考文献

[1]曾祯.民营企业内部控制体系构建研究[D].济南：山东大学，2016.

[2]何家胜.民营企业内部控制体系建设的必要性探究[J].现代经济信息，2019（02）：288.

[3]刘翀南.新能源企业内部控制体系建设[J].财政监督，2019，447（09）：113–116.

[4]于菲菲.生命周期理论下民营企业内部控制体系构建[J].审计与理财，2019，382（05）：37–38.

[5]何家胜.民营企业内部控制体系建设的必要性探究[J].现代经济信息，2019（02）：288.