建筑设计企业工程总承包项目绩效考核体系设计

何义灼

摘要：本文对建筑设计企业项目绩效考核现状及问题进行了分析，并从目标与原则、适用范围、相关机构与职责、项目过程考核和完工考核、考核结果的应用等方面提出了项目绩效考核体系设计思路，同时给出了项目考核体系实施和应避免问题的合理建议，为建筑设计企业提高项目管理水平、实现项目目标提供保障。

关键词：建筑设计企业;项目绩效考核;过程考核;完工考核

Abstract： This article analyzes the status quo and problems of project performance appraisal of architectural design enterprises， and proposes a project performance appraisal system design idea from the aspects of objectives and principles， scope of application， related institutions and responsibilities， project process appraisal and completion appraisal， and application of appraisal results， and gives reasonable suggestions on the implementation of the project appraisal system and the problems to be avoided， to provide guarantee for the architectural design enterprise to improve the project management level and achieve the project goals.

0  引言

随着国家一系列工程总承包管理相关政策和法规的发布实施，2020年成为建筑设计企业的工程总承包变革之年，我国工程总承包也正式进入“设计+施工”的双资质时代。工程总承包作为建筑设计企业发展转型的重要方向，其成败在于项目经理，而工程总承包项目（以下简称项目）绩效考核则是激励和约束项目经理的重要手段，是项目管理得以科学、高效、安全运转的重要保证，它对有效控制项目执行过程和结果、提高项目管理水平、实现项目的目标具有非常重要的意义。

1  绩效相关概念

根据韦氏词典，绩效指的是完成、执行的行为，完成某种任务或者达到某个目标，通常是有功能性或者有效能的[1]。“绩效”同义词是“成果”，德鲁克认为“管理不在于知，而在于行。不在于逻辑，而在于验证。管理的唯一权威就是成果”[2] 。赵曙明教授（2004）认为，可以把绩效当成包涵行为和结果两方面的宽泛概念，结果是通过行为来取得的[3]。

2  建筑设计企业项目绩效考核现状及问题分析

①现状：建筑设计企业的设计项目绩效考核体系相对成熟（分设计和后期服务阶段实施，考核要素以进度、质量、服务等方面构成，项目考核结果落实到项目奖金分配等）。总包项目相对于传统设计项目更加复杂，项目涵盖了设计、采购、施工和试运行一部分或全部，具有多专业交叉管理、实施难度大、周期长、造价高等特点，同时面临着巨大的风险（进度、质量和费用管理不好会给企业带来极大的损失）。大多数建筑设计企业为了集中管控工程总承包业务风险，一般会设立负责工程总承包集中生产经营的业务部门（以下简称总包生产部门），总包生产部门直接与企业签订部门年度经济目标，并以项目为单位成立项目部进行统一管理。企业对总包项目考核采取粗放式的内部主观评价方式，评价要素包括项目经济指标完成、安全生产管理、项目经理履职、任务完成等情况。考核等级由企业总包生产部门负责人进行评价。绩效考核结果主要作为项目人员浮动工资分配、岗位档级调整的依据。

②问题分析：由于建筑设计企业的工程总承包业务发展相对较晚，组织机构设置不健全，项目绩效考核体系不完善，考核以主观评价为主，考核结果难以客观评价和真实反映项目管理水平的好坏，无法有效发挥项目绩效考核的导向作用和价值。

3  建筑设计企业的项目绩效考核体系设计

3.1 项目绩效考核体系设计的目标与原则

①目标：为充分调动企业项目人员的积极性和主动性，合理地衡量项目人员的价值与贡献，更好地落实项目经理目标责任制，引导项目不断提升管理水平，推动企业工程总承包业务的持续发展。②原则：1）强调业绩导向或者目标导向;2）过程考核与结果考核相结合;3）突出重点与简化操作相结合;4）公开公平合理的原则，定量与定性相结合，考核过程客观公正。

3.2 项目绩效考核体系设计的适用范围

适用于企业设计牵头的项目及项目成员（施工牵头的联合体项目参照设计项目实施绩效考核）。

3.3 项目绩效考核相关机构与职责

①企业薪酬考核委员会作为项目绩效考核的指导和决策机构，负责项目绩效考核制度的审批、重大事项或问题的决策。②企业人力资源部门负责组织制定并完善项目绩效考核制度，指导项目考核的工作开展，复核项目绩效考核结果，对项目绩效奖金分配表备案，并提交财务部门执行兑现，处理总包生产部门反馈的项目考核结果出现的申诉情况。③总包生产部门组织开展项目绩效考核，审核项目部编制的各阶段绩效奖金分配表，反馈项目考核结果出现的申诉情况等。项目部配合总包生产部门具体实施项目考核工作，根据项目各阶段的考核结果，编制項目人员绩效奖金分配表等。

3.4 项目绩效考核分类

项目考核包括项目过程考核和项目完工考核。项目过程考核主要考核项目部在项目实施过程中的相关工作;项目完工考核主要考核项目完工后对标目标责任书的指标完成情况。

3.4.1 项目过程考核

①项目过程考核周期。根据项目复杂程度，过程考核可分为半年度考核和年度考核，其中年度考核根据上半年和下半年的考核结果评定。②项目过程考核内容、权重及考核主体。1）项目的过程考核主要考核项目部在项目实施过程中的工期、质量、成本、回款、HSE、项目管理体系执行（含体系制度、档案资料、项目总结等）六个方面的关键指标，并根据项目管控要求设置关键指标不同的考核权重。重点考核成本、工期、回款的考核权重。具体指标及权重可由总包生产部门根据项目自身特点以及项目管理重点的差异进行调整。总包生产部门必须根据项目反馈情况和管控重点，将每项关键指标细分，形成6-8项二级关键指标，并制定考核实施细则，每次选取二级指标的2-3项进行重点考核，项目的二级关键指标和考核实施细则根据实施情况定期修订。2）考核主体：总包生产部门为主。③项目过程考核流程。项目过程考核指项目实施过程中对各项指标的考核，考核方式分为项目自查和部门检查。1）项目自查由项目经理牵头对本项目关键指标完成情况进行检查评分，对未完成指标分析原因、查找问题、制定措施。每半年度结束前10日内提交本半年度管理目标完成情况及自我评分。项目部在每年结束前10日内提交本年度管理目标完成情况及自我评分;2）部门检查由总包生产部门牵头，组织实施考核人员根据选定的项目考核指标，对比指标要求，计算客观绩效指标得分，评价主观评分指标得分，并确定项目考核分数、考核等级和考核系数，所有相关工作在5个工作日内完成;3）考核结果确定后，总包生产部门应将考核结果反馈至项目部;若出现申诉情况，则总包生产部门应及时将情况反馈至人力资源部门协调处理;4）总包生产部门应将项目考核结果提交人力资源部门复核、企业领导批准。最终考核结果由总包生产部门负责存档。每年年底，总包生产部门汇总项目考核结果提交人力资源部门备案。

3.4.2 项目完工考核

①项目完工考核内容、权重及考核主体。项目完工考核主要考核项目部项目竣工验收后经济效益指标和综合管理指标。具体指标及权重可由总包生产部门根据项目自身特点以及项目管理重点的差异进行调整。例如经济效益指标占比60%（包括成本控制目标、项目利润目标等），综合管理指标占比40%（包括回款、进度、质量、安全、项目管理制度体系执行等）。详细指标参考内容编制《项目完工绩效考核表》（略）。②考核主体：总包项目生产部门。③项目完工考核流程。1）项目完工考核由总包生产部门负责实施，考核人员根据已确定的经济效益指标及综合管理指标，对项目相关指标进行确认与考核，所有项目考核工作在项目完工后20个工作日内完成。2）考核结果确定后的5个工作日之内，总包生产部门应将考核结果反馈至项目部;若出现申诉情况，则总包生产部门应及时将情况反馈至人力资源部门协调处理。3）总包生产部门应将项目考核结果提交人力资源部门复核、企业领导批准。总包生产部门将项目考核结果提交人力资源部门备案。

3.4.3 项目考核结果的确定

①考核分数。1）半年度考核得分：半年度考核分数=Σ各项考核指标分数×权重;2）年度考核得分：年度考核分数=Σ半年度考核分数÷2;3）完工考核得分：完工考核分数=Σ各项考核指标分数×权重。

②项目考核等级及系数。1）考核得分X≥90，考核等级A（优秀），项目考核系数1.2，等级强制分布比例考核得分最高的10%的项目。2）考核得分80≤X<90，考核等级B （良好），项目考核系数1。3）考核得分70≤X<80，考核等级C（合格），项目考核系数0.8。4）考核得分60≤X<70，考核等级D（基本合格），项目考核系数0.6。5）考核得分X<60分，考核等级E （不合格），项目考核系数0.4。

3.5 考核结果的应用

①作为项目人员薪酬分配的参考依据，即将项目人员的浮动工资与项目绩效挂钩，将考核结果应用于绩效工资预发、项目奖金结算以及固定工资等级的调整，建立项目人员贡献与薪酬回报的关系。②应用于项目人员评优评先、人员淘汰、岗位管理（岗位调整、职等调整）、培训（专业知识、专业技能和能力特质等）和职业发展（为考核结果为优秀的项目人员提供更多发展空间）等多方面。

4  项目考核体系的实施

①由企业总包生产部门与项目经理签订项目目标管理责任书，明确项目考核的目标及具体要求，确保项目绩效考核的顺利推进。②为消除项目人员抱怨和抵触心理，企业要通过项目绩效考核专题培训或考核动员大会等方式，做好思想动员工作，让项目人员能正确认识考核目的与考核偏差所带来的负面影响，引导其严格按考核流程和要求去执行。③项目绩效考核体系要与项目管理工作紧密结合试运行一段时间，同步开展跟踪辅导（制定跟踪辅导计划，明确跟踪辅导责任部门和流程等），并建立项目绩效考核体系运行的反馈机制，定期总结、分析考核体系存在的问题和不足，及时动态修改和完善，促进项目绩效考核体系的持续完善与优化，确保项目管理工作水平不断提升。

5  项目绩效考核应避免的问题

①仅为绩效奖金而考核。把项目绩效考核的目的和用途简单化。认为项目绩效考核就是为了“发放项目绩效奖金”，这样既不能提高项目绩效，又加大了企业的管理成本，造成考核结果失去意义。②考核结果优多劣少。经常出现“优多劣少”或“全优”的现象是不公正的，最终将导致考核激励作用的弱化，长期将导致项目人员对项目绩效考核漠不关心或斤斤计较，不能提高项目绩效，影响企业目标的达成。③忽视考核结果反馈面谈。造成项目部/各岗位员工不重视绩效考核，对绩效考核持应付的态度。

最后，要真正有效发挥项目绩效考核体系的作用，建筑设计企业需要高度重视项目绩效考核工作，同时还需要稳固企业的管理基础，建立和完善相关配套机制，包括：明确项目组织结构、项目人员权责关系和职责划分等;建立和完善项目成本费用核算机制，量化财务考核指标;建立与项目绩效考核相配套项目信息管理平台、项目经理聘任制度、项目目标责任制管理办法等其他环节和制度。

参考文献：

[1]趙曙明.绩效管理与评估[M].北京：高等教育出版社，2004：9.

[2]邵明路.德鲁克的绩效观[J].当代经理人，2009（11）：92-93.

[3]赵曙明.绩效管理与评估[M].北京：高等教育出版社，2004：11.