快时尚服装品牌供应链模式及运营战略研究

林 兵，林宇辰，张海燕 LIN Bing, LIN Yuchen, ZHANG Haiyan

（1. 江苏师范大学 商学院，江苏 徐州 221116；2. 苏州大学 文正学院，江苏 苏州 215104）

(1. School of Business, Jiangsu Normal University, Xuzhou 221116, China; 2. Wenzheng College of Soochow University, Suzhou 215104, China)

0 引 言

服装行业是全球第二大消费品行业，从2000 年起，全球服装市场以平均每年4.3%的速度增长（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。虽然目前服装消费以欧美市场为主，但服装生产在过去40 年里逐步从发达经济体转移到了发展中国家，其中，中国、印度、印度尼西亚、孟加拉和巴基斯坦成为世界主要服装生产国（Audet 2007）[2]。服装行业的快速发展主要得益于经济全球化、放松管控和消除贸易配给。

改革开放以来，我国经济持续快速增长，人民生活水平不断提高，为服装企业创造了多元化的消费群体和广阔的市场空间。面对如此商机，国际快时尚品牌纷纷涌入我国，如Zara，H&M，Uniqlo，GAP 等，与众多本土服装品牌角逐市场份额。在日益激烈的市场竞争中，我国服装企业也需根据自身特点调整或完善供应链管理，才能得以生存与持续发展，并走出国门，在全球服装市场占有一席之地。

“快时尚”以快速、时尚、平价为核心，将时尚元素融入新产品设计，并在极短时间内生产出最终产品，以消费者普遍接受的价格推向市场。其中，最具代表性的快时尚服装品牌Zara 被人们称之为“买得起的时尚”，凭借对流行时尚的预知性模仿，并以极快速度（从产品设计到推向市场最快只需2 周） 制成产品投放市场。

这些平价快时尚服装品牌的成功秘籍是什么？他们的供应链管理模式有哪些特点？能不能提炼出快时尚品牌供应链模式所共有的特征以供其他企业效仿？针对这些问题，多年以来，学者和业界人士都做了大量研究，出版了众多文献。本文也将基于以上问题和供应链管理理论，以Zara 和H&M 为主要研究对象，分析他们的品牌市场定位，提炼他们的供应链模式，总结他们的运营战略，并探索我国服装企业如何借鉴他们的成功经验。

1 产品与供应链分类

产品与需求是企业制定供应链战略时需考虑的重要因素。每种供应链战略都有其独特的一面以及适用范围，要根据产品特性及企业对产品的定位，制定相应的供应链战略。Fisher（1997）[3]把产品分为两大类，即功能性产品（Functional Product） 和创新性产品（Innovative Product）。最常见的功能性产品就是摆放在杂货铺里的人们日常生活必需品，而时尚服饰与智能手机属于创新性产品。这两大类产品的差别如表1 所示。

表1 功能性产品与创新性产品

如何为这两大类产品设计适合的供应链，还需从供应链本身的功能入手。Fisher 认为供应链具有两种截然不同的功能：实体功能（Physical Function） 和市场调节功能（Market Mediation Function）。实体功能是指供应链可将原材料转换为在制品、产成品，最终通过运输配送给顾客；而市场调节功能是指供应链要确保上市的各种产品能匹配消费者需求。由这两种功能导致的成本也完全不一样，实现实体功能会产生制造、运输和库存费用，而市场调节功能会因供需不平衡产生缺货或过剩费用。由于功能性产品需求稳定，市场调节功能易实现，因此，应将重点放在提高运营效率，降低制造、运输和库存费用方面；而创新性产品需求很难预测，由此会带来较高的过剩或缺货成本，因而，应重点降低市场调节费用而非实体费用。基于以上分析，可把供应链划分为两大类，分别是降低实体功能成本的高效供应链（Efficient Supply Chain） 和解决市场调节问题的响应供应链（Responsive Supply Chain）。相应地，功能性产品需要高效供应链，而响应供应链适用于创新性产品。表2 分别从几个方面对两种供应链做了比较。

表2 响应供应链与高效供应链

2 服装供应链

服装供应链包括布料采购、服装款式设计、布料染色、布料裁剪及裁剪后的缝制、制成成衣、分销和零售等主要环节。而服装生产则是由布料采购和成衣制作两个区分明显的阶段组成，如何协调成衣生产与布料采购是服装供应链在生产阶段的重要决策。成衣完成后，经物流配送中心逐级或直接配送到门店，需要强有力的物流配送系统。因此，物流配送决策对于服装配送尤其是快时尚服装的配送起着至关重要的作用。

基于Fisher 的产品分类，快时尚服饰符合创新性产品特征：需要难预测，寿命周期短，产品种类多，等等；而基本款则属于需求稳定、寿命周期长的功能性产品。再根据Fisher 的供应链设计原则，快时尚服装生产宜采用响应供应链，而基本款生产则使用高效供应链。实现高效供应链可采取横向一体化（Horizontal Integration），即专注核心业务，把非核心业务外包，比如，基本款服装的生产可外包给劳动力成本较低地区，如东南亚和南亚。

陈荣秋和马士华（2017）[4]认为供应链的基本管理思想是由垂直一体化或纵向一体化（Vertical Integration） 转向横向一体化。但时尚服装生产却普遍采用了专家学者们都认为过时了的垂直一体化。垂直一体化曾在20 世纪初的汽车制造行业流行，尤以美国福特汽车公司最具代表性。垂直一体化意味着汽车制造商可能会拥有生产汽车钢板的钢铁厂，更进一步还可能拥有铁矿。20 世纪20 年代，福特汽车的垂直一体化是因为他采取了基于速度的竞争战略（Hopp 和Spearman 2001）[5]，Henry Ford 曾自诩可在81 小时内把铁矿石变成最终的汽车。根据Little's Law 原理，在制品库存=单位时间产量*流程时间，福特的装配流水线使得单位时间产量大幅提升，降低在制品库存只能靠缩短流程时间，而垂直一体化可大大缩短流程时间，以最快速度将原材料变成成品。因此，基于速度竞争的快时尚响应供应链宜采取垂直一体化，且垂直一体化可降低供应链的“牛鞭效应”，使供给更好匹配需求。

考虑到服装公司会同时生产时尚款和基本款，服装供应链应同时具有垂直一体化和横向一体化，结构上，是由相互关联的响应供应链和高效供应链组成。Fisher（1997）[3]以日本著名的世界时装公司（World Company） 为例，指出该公司用生产成本较低的中国工厂生产基本款服装，而在日本本土生产时尚款式，由于在日本本土生产能更及时准确把握流行时尚的变化，而时尚产品有更高利润率，因此可弥补较高的生产成本。

3 Zara 和 H&M 供应链模式

Zara 和H&M 产品市场定位是平民消费得起的时尚产品，客户群体以中、青年女性为主，兼顾男装和童装。Zara 产品组成中时尚/基本款是60%/40%，而H&M 的时尚/基本款是30%/70%。定价上，H&M 要比Zara 稍低，因为H&M 的生产全部外包，而Zara 时尚款主要在自己的工厂生产，基本款生产全部外包。

普遍观点认为，快时尚服装品牌的成功得益于实施了快速反应策略（Quick Response, QR），及小批量、多频次的准时化（Just-in-Time, JIT） 生产。通过深入研究Zara 和H&M 的供应链模式，发现快时尚品牌的成功并非单纯依靠快速反应策略和JIT 生产，而在于他们能根据全球服装市场的特点，“量身定制”了同时具有快速响应与高效性的双供应链。其中，响应供应链放在了服装消费较为成熟的欧洲，用于生产时尚款式；而高效供应链放在生产成本具有竞争优势的亚洲，用于基本款式的生产。该供应链模式如图1 所示。

图1 快时尚服装品牌的双供应链模式

Chopra 和Meindl（2016）[6]认为，在某些行业，需求不确定性因产品和客户细分市场不同而不同，此时设计供应链的核心问题就是如何量身定制同时具有高效性和响应性的供应链。Zara 和H&M 通过垂直一体化和横向一体化，对供应链进行了“量体裁衣”，使得他们既能有效应对快速多变的时尚需求，又可满足消费者对基本款服装的需求。这种混合型运营战略权衡了响应性与高效性在生产资源要求方面的冲突。为了权衡，它需要双供应链在生产和配送方面既相互独立，又关联某些环节。如图1中，欧洲供应链独立于亚洲供应链，负责生产时尚服装，但在布料采购环节可以相互关联，如，Zara 在香港设立采购机构负责亚洲地区布料采购，如有所需，可将亚洲布料运输到欧洲，实现虚拟共享（Virtual Pooling），可显著减少供应链中布料的库存量。同时，欧亚供应链使用共同的全球物流中心，集中配送时尚和基本款服装，例如，Zara 在西班牙的两个全球物流中心负责向全球各地几千个门店直接配送产品，而H&M 把全球物流中心设在德国汉堡，并在各个国家设区域物流中心，逐级配送产品到门店。

双供应链并存说明在不断创新时尚服装的同时，也要重视基本款服装，例如，Zara 把基本款的比重从20 世纪90 年代的不到20%上升到现在的40%或更多。因为时尚款和基本款在市场上扮演着不同角色，相辅相成，时尚款主要用于吸引顾客入店，甚至可能在利润创收方面为负，而基本款才是为公司创造收入的主角（Caro 和Martínez-de-Albéniz 2015）[1]。Zara 和H&M 从当地不知名的小品牌，发展成国际上数一数二的大品牌，正是基于他们对服装产品与需求及供应链管理的深刻理解，并成功地实施了混合型运营战略。

4 对我国服装业的启示

我国服装行业发展迅速，涌现出一批知名品牌，这些品牌产品的布料品质、做工都是一流的，且价格适中。同时，国家也相继出台了扶持政策，支持服装行业的发展。国际大环境也有利于我国发展服装行业，如世界快时尚品牌都纷纷在中国进行采购。良好的国内外环境为我国服装企业发展壮大，最终走出国门提供了机遇。我们也应积极学习国际时尚品牌的成功经验。除以上分析可供服装企业学习之外，本文还进一步提供以下的启示。

首先，不要机械式模仿Zara 和H&M 的供应链模式。上面曾提到的日本世界服装公司和Zara 一样，也采 用了双供应链模式，但效果却大不相同。两家公司毛利率大致相当，但世界服装的净利率只有2%，相比之下，Zara 净利率却高达10%。原因是世界服装公司的销售与管理成本比Zara 高很多。可见合适的供应链模式并不能保证高利润率，除此之外，供应链的管理优化与营销策略也同样重要，比如，Zara 就积极采用运筹学方法优化物流配送、产品品种搭配和季末打折促销。

其次，Zara 和H&M 混合型运营战略的成功实施有背景条件。Zara 和H&M 在欧洲进行本地化生产或采购，是因为欧洲有着巨大、成熟的服装消费群体。由于靠近目标市场，时尚趋势易掌握，物流也十分便利，产品也容易为世界各地消费者接受，因为，Zara 输出的不仅仅是时尚产品，同时输出的还有西班牙的文化。中国有着世界最多的人口，但并不意味有最多、最成熟的服装消费群体，因此，发展自己的服装品牌和构建供应链要因地制宜，不可邯郸学步。

5 结 论

本文通过分析快时尚服装品牌Zara 和H&M 的供应链，为我国服装企业发展自有品牌和管理供应链提供了理论依据。本文的主要研究结论是快时尚服装品牌的成功并非仅依靠快速反应策略和准时化生产，而在于他们能根据自己服装产品的特点，构建了既高效又可快速响应的双供应链，并采取既有垂直一体化又有横向一体化的混合型运营战略来管理生产资源，同时应对多变的时尚产品需求和稳定的基本款产品需求。最后，本文研究处于战略层面，具体到供应链的运作层面，例如，如何协调布料采购与后续服装加工，如何协调服装生产与物流配送，都是很有意义的课题，值得我们继续深入研究。