基于商业生态系统视角的第三方物流企业发展战略研究<br/>——以F 国际物流公司为例

基于商业生态系统视角的第三方物流企业发展战略研究
——以F 国际物流公司为例

2020-09-15王慧颖许哲毓昆山登云科技职业学院江苏苏州215300

物流科技 2020年9期

王慧颖，许哲毓（昆山登云科技职业学院，江苏苏州 215300）

WANG Huiying, XU Zheyu (Kunshan Dengyun College of Science and Technology, Suzhou 215300, China)

0 引言

随着网络经济、数字经济、全球化竞争时代的到来，商业环境的开放性与复杂性不断提升。我国物流业正处于增速放缓、效率提升、需求调整和动力转换的战略转型期[1]，物流企业同质化竞争现象严重[2]，重竞争、轻合作的战略管理理念已无法应对动态环境，商业生态系统理论正在成为战略研究的新趋势[3]，企业与企业的竞争转变为各自所属商业生态系统间的竞争[4]。第三方物流具有跨功能边界、跨企业边界、跨行业边界、跨区域边界的行业特点[5]，其与大量具有产业关联性的企业结为合作伙伴，逐步形成一个开放的复杂系统。如何在这样一种系统中占据有利地位并构建、保持核心竞争优势，成为新一轮科技和产业革命形势下探究第三方物流企业发展的热点问题。

目前，第三方物流企业的发展呈现多元化趋势。一些物流企业依托智慧物流平台，推动了企业间的战略合作与协同创新，如货车帮、G7 等布局战略生态、整合多方资源，成为“独角兽”企业；而大多数第三方物流企业是从传统的仓储、运输和货代等业务发展起来，整体处于较为传统的经营管理思维中，或对战略问题认知不清晰，错把计划当作战略；或短视行为普遍，全神贯注于短期的经营目标，或一味以传统的成本领先战略为主，忽视了不同战略的适用条件，缺乏对现代物流发展趋势的洞悉。因而在其经营战略的制定和执行中，也无法打造强有力的竞争优势，这导致第三方物流企业市场空间越来越小，利润也越来越低。

围绕商业生态系统视角下物流发展战略的相关主题，学者们分析了建设物流生态圈的制约因素[6]、并提出农村物流[7]、电商物流[8-9]、智慧物流生态系统[10-11]的构建途径，但是现有研究大多是基于中观的产业层面，基于微观的企业层面探讨商业生态系统构建的研究相对较少，也缺乏系统性和规范性。尤其是新一轮科技和产业革命背景下，将商业生态系理论应用于第三方物流企业发展战略的研究还非常缺乏。目前，在“中国制造2025”的战略指引下，我国正向“智造强国”迈进，因此急需研究第三方物流企业如何深度衔接制造企业的智能制造、并与制造企业等利益相关者形成共生、互生、再生的紧密关系、共同进化。因此本文将从生态系统的视角、微观的层面出发，基于互联网等时代背景和第三方物流企业的实际，以F 国际物流公司为例，对其涉及的商业生态系统的构成、基于生态系统的战略选择以及战略实施路径进行探索。

1 文献回顾

1.1 商业生态系统理论

生态系统属于生物学范畴的概念，引入到经济学研究后指一种由客户、供应商、主要生产商、投资商、贸易合作伙伴、标准制定机构、工会、政府、社会公共服务机构和其他利益相关者等具有一定利益关系的组织或群体构成的动态结构系统[12]，具有自组织的适应进化能力，并持续地形成协同和放大竞争优势[13]。与传统的重竞争、轻合作的战略管理理论不同，商业生态系统理论将企业群落与其赖以生存和发展的外部市场环境结合起来分析问题[14]，认为生态系统中的企业、组织与外部组织、环境依靠价值的传递和增值维系，进行资源、能力的互补、交换[15]，企业通过构建有利于自身发展的生态圈并不断增强自身竞争优势是互联网时代企业获取竞争优势的重要途径[16]。它从跨行业和产业的角度解释企业间联合经济体的结构组成并从系统角度分析企业的战略选择，强调层次、整体、系统和协同进化。

相关研究主要围绕基本概念框架和系统特征[14,17-18]、内部机制[19-24]、演化规律[25-26]、应用研究[27-29]等方面展开。例如，彭聚珍[27]基于商业生态系统对中国航空运输企业国际竞争战略进行了研究，提出了商业生态系统构建的五阶段理论——目标生态系统评估、商业生态系统的开辟、扩展、领导和更新，以使其确立骨干生态位、最终获取竞争优势。

1.2 商业生态系统战略研究

Lewin[30]最早提出“生态位”的概念，认为占据不同“生态位”且相互之间密切关联的企业组成了商业生态系统，竞争战略就是基于商业生态位的战略。Iansiti 和Levien[24]认为：企业在商业生态系统中担任的角色可根据网络关系复杂度和创新动态度主要分为骨干型（网络核心型）、支配主宰型、缝隙型企业三类，据此划分为三种不同的战略。范保群和王毅[3]构建了商业生态系统的竞争战略分析框架，提出形成商业生态系统的核心是价值理念和关键驱动要素。吴鹏华[31]分析了一般工商企业主导和物流企业主导的商业生态系统，得出中小物流企业应该选择缝隙型发展战略与多系统参与策略。韩腾越[32]将产业生态系统与商业模式相结合，从顺丰速运成长的三阶段入手，选择价值主张、价值网络、价值实现三个维度对案例企业商业模式的演化过程进行了梳理。张秋莉[33]、赵葆军[34]、陈彦宏[35]用商业生态系统的理论，结合4P3S 七维分析方法分别为H 投资集团、中国银联、中国通号公司的战略做出了优化设计。

2 研究设计

2.1 研究构念提出

商业生态系统视角下，动态不确定环境迫使企业将经营视野扩大到企业外部。第三方物流企业要生存和发展，在修炼内功的同时，必须优化生态系统内伙伴关系，在竞争中发展、在合作中共赢，与系统成员协同进化。鉴于此，本部分在文献回顾的基础上，探讨第三方物流企业发展战略分析制定问题。首先，在分析第三方物流企业生态系统构成的基础上，从商业生态系统的角度出发，将发展战略分析过程划分为战略环境分析、战略制定、战略执行三个阶段；其次，从战略取舍、定位、配称三个层次[36]入手，对案例企业其生态系统战略的制定、实施策略和路径进行研究，以展现战略研究不同阶段分析的全景图。本文研究目标是使企业在系统中保持并增强自身的竞争优势，实现可持续发展，与利益相关者形成共生、互生、再生的紧密关系，共建差异互补、共生链接和互惠性的生态系统，持续地形成协同和放大竞争优势。

2.1.1 第三方物流企业生态系统构成

如图1 所示，与第三方物流企业直接或间接相关的组织成员具有多样性，本文按功能角色将系统内不同成员组成的集合分为核心商业生态系统、扩展商业生态系统、宏观环境生态系统三类。

一是核心商业生态系统。由第三方物流企业自身、供应商（如物流设备及信息技术提供商、运输公司、营销服务商等）、物流服务需求商（主要包括制造企业、商贸企业）等构成，该层体现了第三方物流生态系统的核心价值与目标。二是扩展商业生态系统。包括企业投资者、政府相关部门、行业协会、科研院所、金融机构、保险机构、竞争企业、合作企业等，该层提供资金、人力、知识、技术、信息等资源便于核心子系统进行价值创造活动。三是宏观环境生态系统。包括政治、经济、文化、技术等方面的因素，企业无法改变和直接控制，只能适应。

2.1.2 理论分析框架

本研究以F 国际物流公司生态系统战略制定以及实施路径为研究对象，尤其关注战略制定阶段该企业在三个维度（战略定位、取舍、配称）方面的表现，诠释发展战略调整的深层次原因，建立理论分析框架如图2 所示。

图1 第三方物流企业生态系统结构

其中，战略取舍即评估、选择目标生态系统；战略配称不仅是让企业各项运营活动互动并互相加强——基于生态位原理和企业在系统扮演的角色，可选择错位经营、价值创新、资源扩充等战略，更多指的是系统成员企业之间紧密或松散的耦合战略。

图2 理论分析框架

2.2 研究方法与案例选取

本课题采用单案例研究对提出的理论模型进一步描述、解释和剖析，该方法能够更为深入地揭示案例所对应的背景，有助于发现新问题、新现象，在检视所提理论假设和框架的基础上丰富和完善这些新理论[15]。

遵循典型性、启发性原则，本文选取F 国际物流公司作为案例研究对象。其一，F 国际物流公司为国家5A 级物流企业、全国物流综合排名前50 的上市公司，在行业中处于领先地位，具有一定的代表性；其二，随着F 国际物流公司具有较强的适应性、灵活性和创新意识，近年来通过服务创新和资源整合，完成了从基础物流服务提供商到供应链一体化服务商的转变，这一发展历程提供了丰富的数据源，具有启发性和推广价值。

2.3 数据收集与分析

本研究首先通过对F 公司中高层领导、部门负责人、供应商及客户企业部分负责人进行访谈，了解该公司商业生态系统环境情况、管理者对公司战略的思考、思路及对未来预期的描述，并征求问题解决的对策，获得一手资料；其次，借助该企业微信公众号、企业官网、中国知网等工具获得F 公司相关的新闻报道、期刊论文等二手资料。

3 案例分析与发现

3.1 F 国际物流公司生态系统及生态环境分析

3.1.1 F 国际物流公司生态系统分析

F 国际物流公司拥有二十余年的历史，主营电子信息产业的进出口报关报检、海陆空货运代理，以及原材料入厂物流、生产物流、成品出厂物流、售后备件备品物流。该公司已加入的商业生态系统如图3 所示。其中，核心价值链以电子信息产品制造商、品牌商、分销商等成员为主，核心企业（骨干企业）主要是电子信息产品品牌商（如：宏碁、联想、华硕等IT 制造业知名品牌商），F 国际物流公司只是起到推动产品流向顾客的作用，虽然其市场份额、品牌效应、经营规模、综合服务能力在本行业中位居前列，但服务能力尚难以完全满足制造企业的物流需求，物流服务还没有成为价值链的核心，公司仅是系统价值分配的参与者和获益者，而非主导者。

由此可见，其在以电子信息产品品牌商为核心的系统中处于缝隙型企业的位置，但在系统中是靠近网络核心型生态位的。

3.1.2 F 国际物流公司生态系统环境分析

运用PEST（政治、经济、社会和技术）等模型对F 国际物流公司所处的外部环境进行分析，之后对公司的财务资源、资产资源、人力资源、技术资源、商誉品牌等进行审视，并调查存在的劣势因素。最后，对内部和外部因素整理得到F 国际物流公司的SWOT 分析矩阵，如表1 所示。

图3 F 公司所在的以品牌商为核心的商业生态系统构成

表1 F 国际物流公司SWOT 分析矩阵

综上，全球经济日益全球化、网络化，动态不确定性增加，市场竞争激烈，但是也可以看到，信息技术的发展带来了前所未有的机遇，服务于高端制造业的现代供应链管理领域仍然具有极大的潜力。因此，在此背景下，公司不仅着眼于本身，还应抓住智慧物流与供应链发展的契机，找准生态位，与契合公司愿景的生态系统成员优势互补，得到自身提供进化的各种资源，借助系统的力量实现自身的可持续发展。

3.2 商业生态系统视角下F 国际物流公司发展战略制定

3.2.1 战略取舍——目标生态系统评估与选择

基于自身利益和系统对企业的要求，F 国际物流公司选择目标商业生态系统时，考虑到与核心企业的发展理念契合度、角色契合度（成员期望角色与商业生态系统需要角色的契合[37]）、系统的健康性等因素。

F 国际物流公司以IT 产品通关物流业务起家，与IT 制造业的资源耦合度高，但是受产业景气度降温的影响，原有业务盈利空间狭窄，且市场竞争激烈，因此该公司一方面选择未来发展的目标、愿景、价值观互相匹配的IT 制造业作为系统平台，将基础物流业务（国际货代、国内运输、仓储业务）为支持和保障，将核心业务——综合物流业务（原材料入厂物流、生产物流、成品物流、售后物流业务）做大、做强、做广。另一方面，为了分散合作风险，挖掘自身专用资源的转移潜力，借助系统的资源发展，在对现有IT 制造业供应链物流服务深耕细作的基础上培养和争夺其他高端制造业客户，寻找更加合适的平台即采取了多平台策略。例如，积极开拓新领域，为通讯、汽车零部件、精密仪器、智能制造、医疗器械及其他高端制造产业的企业提供创新解决方案的物流服务，打造可持续的发展模式。

具体来说，进行目标生态系统选择时公司按以下思路进行：

（1）重点争夺和开发的市场——汽车及零部件产业的一体化柔性供应链管理服务市场。汽车产业制造工艺复杂且所需原材料种类非常多，制造过程柔性化、智能化和高度集成化，供应链复杂程度高，提升供应链管理与物流服务的效率成为汽车及零部件制造业重点关注的领域。凭借在原供应链服务领域的经验积累和服务创新，通过健全的国内服务网络，公司可为客户提供从零部件供应到汽车整车生产与销售各环节一体化的供应链管理服务。

（2）需要稳固深耕的“后院市场”——IT 制造业供应链物流服务市场。进一步打造海运、空运精品航线，为客户定制个性化货物运输方案并满足客户国际网点布局的要求。

（3）未来发展的潜在市场——精密仪器、智能制造装备、医疗器械等正处于上升期的高端制造产业的供应链物流及金融服务市场。F 公司以智慧化的供应链服务体系与契合此类产业的发展需求，拓展海外的网络布局，将助力其走向世界。通过为供应链环节中的关联企业提供金融服务，解决客户的资金流瓶颈问题，提升客户的忠诚度。

3.2.2 F 国际物流公司未来生态位选择

如前所述，F 国际物流公司在以IT 制造业客户为核心的系统中处于靠近网络核心型生态位的缝隙型企业的位置，应谋求为生产型供应链环节中的关联企业提供全方位的物流和金融服务，故未来公司将能力聚焦在一体化的供应链整合能力上，以数据科技为驱动力，提升智慧供应链整体服务水平，在供应链上发挥越来越重要的作用，因而逐步向核心生态位挪移，以高生态位（对资源的利用率高、对环境的适应性强）的缝隙型企业身份嵌入目标生态系统，成为高端制造企业供应链物流外包的核心供应商，并利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动，以此进一步发展壮大自己的力量。

3.2.3 F 国际物流公司的战略配称

配称是企业战略的第三个部分，它使缝隙型企业与系统中其他企业有机组合起来，是缝隙型企业创造竞争优势的核心因素。缝隙型企业与骨干型企业紧密或松散耦合，保持与其他缝隙型企业在系统中不同生态位，这种战略被称为“配称”战略[36]。

根据松散耦合理论[38]，缝隙型企业如果选择紧密耦合则意味着自身只是整个系统的一部分，发展受制于骨干型企业（即高端制造业）的发展，专业知识、创新能力局限在该系统中，如果对方发展状况不佳甚至停滞，自身会受到严重的影响，离开对方则可能失去利润的主要来源。而选择松散耦合，可以受益于系统给予的优势资源，合作伙伴优势互补产生叠加效应，进一步强化各自优势。在商业生态系统健康度下降，或骨干企业从系统中越来越多抽取价值、变为主宰型企业时，缝隙型企业可以抽身而退，保护自己不受连带威胁，把损失降到最低。

由于F 国际物流公司当前与系统内成员的信息传递、共享能力还有待加强，因此，结合自身资源和能力，F 国际物流公司与核心企业保持弱耦合的关系，降低核心企业对它的控制力。因此，公司采取了搭接多平台的策略，建设供应链协同平台，与上下游客户的ERP 系统对接，建立协同作业机制，提高物流信息可视性，进行长期的合作发展。在此过程中通过与多平台的交互作用，利用更多的信息和资源获得更强大的支持，形成并加强核心企业在非核心业务方面对本企业的依赖，提高企业在系统中的地位。

在与其他缝隙型企业的战略配称方面，本着避免竞争、共同合作的目的，F 国际物流公司对系统内的物流操作公司、报关公司、运输车队、船公司、航空公司、海外代理采取弱耦合，通过建立供应链协同平台使客户物流信息和订单信息在不同主体间自由流转，并通过该平台及时获取海关、商检部门等公共服务信息，提高物流作业效率。

其次，对意欲开拓的汽车及零部件、精密仪器、智能制造、医疗器械等制造产业领域中的企业采取强耦合，通过引入技术平台，利用与平台紧密耦合、资源利用效率高的优势，进行知识信息共享投资，获取那些直接支持其发展的资源。

对缝隙型企业——F 国际物流公司在定位、取舍、配称三个维度上的战略重点进行归纳，如表2 所示。

表2 F 公司战略三个维度的表现

3.3 F 国际物流公司生态系统战略实施保障措施

3.3.1 构建系统成员竞争合作机制

按照生态系统的竞合论观点，系统各要素之间个体差异性与整体统一性共存[39]。群落中的各成员由于战略目标、价值观念、竞争优势等方面的差异，不可避免会存在冲突。而整体统一性又使得他们形成合力，协同对抗不利的环境，共同受益。一方面，F 国际物流公司为了取得竞争优势，在创新过程中争夺、甚至垄断相关资源；另一方面，F 国际物流公司选择与系统成员进行合作，既有与供应商、客户、地方政府、高等院校、辅助性的互补企业（例如物流操作企业）、行业协会的合作，也有与竞争者的合作（例如，在拓展新市场时与其共同分担进入风险），与伙伴优势互补、互惠共生，建立战略联盟。这种既竞争又协同的特点推动着作为缝隙型企业的F 国际物流公司获得竞合效益，发生质变，也促使系统发展演化、各主体实现共赢。

如图4 所示，合作是建立在信任、沟通的基础上的，沟通、协调是保持生态系统稳定发展的基础。F 公司竞合机制的构建从以下两方面展开。

首先，建立信息沟通机制，营造信任的氛围。

图4 F 公司商业生态系统内竞争合作机制总体框架

F 国际物流公司与核心企业共建系统内部资源共享平台，通过信息技术，如仓储管理系统、供应商分级管理、电子采购系统等实现技术、知识、信息等资源在成员间的分享，达到分工协作、优势互补、提升系统整体竞争力的目的。例如，高校和科研机构提供优秀人才信息、物流技术研究成果；行业协会提供外部环境信息、行业标准和政策，推动成员相互交流与合作；金融机构提供投融资支持，帮助系统成员在短时间内吸引更多的投资，获得快速发展。此外，F 国际物流公司与系统成员共同制定常态化的定期交流制度，如信息平台对接座谈会等。通过交流活动，促进系统成员之间沟通协作、相互学习与交流。

其次，建立协调机制，保障合作竞争的稳定性。（1）核心企业发挥作用，协调各方利益，处理矛盾和冲突，承担监管职责；物流行业协会等中介机构利用业内信息资源优势和组织功能，设立企业信用信息数据库，建立行业信用查询系统，完善行业内企业信用自律机制；强化知识共享，形成共同发展目标，降低成员企业之间的潜在冲突。（2）针对利益冲突，建立完善的利益分配机制和激励约束机制，促使各成员企业自觉维护系统的整体利益。由于合作竞争具有高度的开放性，所以F 公司在选择合作对象时注重声誉、资质等信息，通过在资源共享平台中发布用户和合作者互评信息，公开成员的资源共享情况、合作记录、资质与信用等信息，一方面保证寻找合作伙伴的成本更低，另一方面也激励和约束核心企业注重长远利益和集群整体发展。

第三，针对价值观冲突，发挥伦理激励的作用，强化正确的伦理观，使全员树立共同的价值观念；对抵制系统价值观的，逐渐将其“边缘化”并最终使其退出商业生态系统。由此，通过伦理激励机制，逐渐实现商业生态系统内企业个体价值观的认同，从而有效激发组织群体的工作积极性。

3.3.2 推进业务整合创新，转型智慧供应链，服务中国智造

产业升级是中国制造业的必经之路，智能制造将贯穿全过程，引发物流与供应链朝着智慧化的方向升级。公司应确保客户企业供应链作业的无缝衔接，配合智慧化的供应链管理体系，不断提升供应链物流服务的时效性和质量。

首先，F 国际物流公司进行了供应链一体化整合，围绕着生态系统的核心企业，将供应物流、生产物流等全方面有机结合，通过为客户提供供应链一体化解决方案来创造价值。创建利润率较高、发展潜力大的增值业务（例如，汽车及零部件产业的一体化柔性供应链管理服务、供应链金融服务），并进行重组，输出货代物流、综合物流、特色物流协调发展的新业务模式，提高基于供应链一体化的物流服务能力。其次，进行供应链优化和物流自动化、信息化、智能化改造，加强了云计算、大数据、移动互联等先进信息技术在业务领域的应用，打造资源整合的能力以及服务创新能力，提高供应链管理和物流服务水平，积极进行服务创新，服务“中国智造”。在中国制造2025 的大背景下，公司构建以品牌商为核心的供应链生态圈，为制造企业提供高效、快速、低成本的供应链服务，与制造企业、商贸企业、金融企业协同发展。

（1）推动智慧仓储云服务平台建设，打造智慧物流园区。为协同高端制造业客户智能制造的需求，F 国际物流公司基于数据驱动和技术创新，加大在智慧仓储领域的投入，以物联网、大数据、云计算等先进信息技术为依托，配合智能立体化仓库及物流科技设备，构建开放、共享、社会化的智慧仓储云服务平台，构建智慧物流园区，提升客户的效率体验。

智慧物流园区功能模块主要包括物联网应用平台、自动化立体仓库、智慧管理中心等。例如，建立电子制造行业物料智慧仓储的物联网应用平台，服务于综合保税区区域性制造企业、供应链企业、物流企业、金融服务企业，促进区域性生产与物流协同。借助物联网产生的货物信息数据，企业能够智能感知及识别货物的动态，也能实时、持续地反馈并优化客户需求，为每一位客户量身定制个性化需求的仓储产品和服务，提高综合保税区区域物料仓储、配送时效性和准确性，提升资源共享率和运行效率。

（2）建立物流协同平台，使货物物流状态可视化。基于互联网、移动互联网、大数据技术，围绕制造产业的核心客户，打造智慧供应链协同平台，与客户企业ERP（企业资源计划）、EMS（智能生产系统）、APS（进阶生产规划及排程系统）、PLM（产品生命周期管理系统）等系统实现对接和集成，打造贯通企业供应链上下游的信息通道，高效连接供应链上的品牌商、制造商、原材料供应商、贸易商、物流合作伙伴，覆盖原材料采购到产品或服务送抵最终用户的一系列运作过程，从采购物流、入场物流、成品物流到售后物流，每一环节都清晰记录，实现管理、追溯、跟踪，实现整体供应链的计划、资源、需求协同，数据共享，创造供应链运作的价值。

3.3.3 培育开放、合作、共享、创新的企业文化

为激发员工的使命感，培养和提高他们对企业的认同度，使企业文化为员工普遍接受并作为日常行为的基本准则，F 国际物流公司做到了以下几点：首先，坚守文化定位，彰显精神文化。倡导正确的核心价值观——以客户服务为中心，以满足顾客需要为第一目标，诚信、务实、成长、创新，与系统内企业合作共赢，通过各种途径宣传、与员工沟通，让企业文化外化于行。其次，建设包括核心价值体系、企业的基本经营政策、组织政策、人力资源政策在内的一套制度体系，通过制度这一外在的约束手段规范企业员工的行为方式，使其自觉遵守。第三，重视战略合作，以合作关系不断谋求自身的发展。不仅将全方位合作思想与产品差异化发展理念体现企业经营中，而且多向同行宣传自己的合作思想与差异化发展理念。最后，对接系统成员间企业文化，建立相似的企业文化运行机制。系统成员集体分享学习成果，建立知识共享、知识转移机制，使价值理念在合作中相互渗透交融，塑造出新的统一的竞合文化，而非合作企业相互之间企业文化的简单适应和叠加，以此充分发挥商业生态系统优势，推动商业生态系统的协同发展。

3.3.4 打造专业的人才队伍

一是通过中介、内部招聘、校园招聘等途径灵活、柔性引进现代供应链建设所需的技术、运营人才；二是自主培养人才；三是待遇留人、事业留人、情感留人，提高员工士气。不仅为不同类型的员工设计不同的职业发展路径，开展职业规划、职业理念塑造、职场竞争等教育，而且支持管理人员和专业技术骨干通过培训、研讨获得行业最新的主流资讯、促进其对企业及所从事职业的认同、满足其职业生涯发展的需要，同时也使其更准确地把握公司的发展方向并帮助公司拓宽业务范围。3.3.5 拓展生态位空间、提升生态位层次

为增强自己的重要地位，拓展深植在高端制造业生态中的生态位，F 国际物流公司通过投资或并购同一领域不同基础生态位的企业，扩大服务半径，做好主营业务，拓展生态位空间。例如，公司自有仓库资源不足，配比不合理，网络布局过于集中，缺乏稳定性、服务灵活性，为集约、高效运用仓库资源，升级优化现有业务和产品结构、探索综合智慧仓储业务，公司收购长三角中心区域的成熟仓储物流资源以取得优质仓储资产，进一步完善业务网络布局，提升公司综合高端物流服务能力。同时推动公司与标的公司形成战略合作关系，实现共生共赢。

为此，F 国际物流公司一是抓住智能制造带来的长期发展机遇，着力推进智慧供应链建设，提升数字化管理和运营能力服务“中国智造”；二是整合各种产品与各项资源，进行更贴近市场和客户的业务重组，提供特色服务、增值服务；三是以IT 制造业为牵引，积极寻求多角化，提高企业创新和市场应变能力，打造可持续的发展模式；四是提供供应链协同平台，建立与品牌商、代工厂、原材料供应商、贸易商、物流合作伙伴跨组织协作机制，与系统成员一同获得成长空间。

4 结论与讨论

4.1 研究结论

本文通过对F 国际物流公司的战略分析，提炼出基于商业生态系统的第三方物流企业发展战略分析框架（如图5 所示）。该框架由战略环境分析、战略制定、战略实施与控制三阶段组成，以内外部环境分析为基础，以战略定位、战略取舍、战略配称为战略制定的重要环节，以竞合机制构建、平台建设、企业文化培育、专业人才队伍打造、生态位拓展为保障措施，致力于差异互补、共生共荣的生态系统建设，为第三方物流企业生态系统发展战略制定、实施保障提供指导。

图5 基于商业生态系统的第三方物流企业发展战略分析框架

4.1.1 战略环境分析

知彼知己，百战不殆。首先，围绕外部的宏观、中观环境进行分析，适时地寻找和发现对企业发展有利的机会和不利的威胁，以便在制定和选择战略时能够利用机会、避开威胁。其次，对内部环境即企业本身所具备的条件进行审视，发现企业所具备的优势、识别经营问题，以便扬长避短，有效地整合企业自身的各种资源，打造出企业的核心竞争力。

4.1.2 战略制定

确定解决问题的目标，形成解决方案，建立或融入商业生态系统。（1）战略取舍（Trade-offs）。新兴现代第三方物流企业在选择目标商业生态系统时，应考虑的因素有：发展理念契合度、角色契合度、系统的健康性，并基于资源耦合性、利益匹配性两维度确定目标系统平台的数量。商业生态系统视角下，大型第三方物流公司在专注于狭窄的细分市场的同时，也要借助系统的资源发展，可积极开拓生态位宽度和深度，以提高企业创新和市场应变能力。（2）生态位选择。选择什么样的生态位嵌入目标生态系统？该部分可根据其与环境的匹配度，从骨干型（网络核心型）、支配主宰型、缝隙型企业[40]三类中选择，进行独特、有利的定位。（3）战略配称。缝隙型企业的配称策略机制分为三个层次：与骨干型企业的战略配称和与其他缝隙企业的战略配称。为免受制于骨干型企业的发展，第三方物流企业可与其保持弱耦合的关系，其次，对意欲开拓的新领域中的企业采取强耦合策略，与此外的其他缝隙企业采取弱耦合策略。

4.1.3 战略实施及控制

第三方物流企业在确定战略方案之后，必须通过具体化的实际行动，才能将其付诸实施，实现战略及战略目标。可通过信息沟通和协调两方面构建竞争合作机制；转型智慧供应链，搭建商业生态系统成员共赢平台；培育开放、合作、共享、创新的企业文化；引进现代供应链管理人才、制定现代供应链管理的人才培训体系、设计不同员工的职业生涯发展路径、建立知识库管理系统，打造专业人才队伍；进行业务重组，开拓新服务领域，提高基于供应链一体化的物流服务能力，拓展生态位等途径，贯彻执行商业生态系统发展战略。在实施过程中，要及时比较实际与预定目标是否存在偏差，不断根据环境变化，审视能否在系统中获益——战略执行的业绩是否高于预期的水平，如否，则根据变动情况，对环境、战略取舍、生态位和配称策略进行评估，进行新一轮的战略管理过程。