A市烟草公司客户经理职业生涯管理研究

许璐

摘要：在烟草行业深入推动高质量发展的浪潮下，烟草行业的人力资源管理面临着质量与效率的变革，客户经理是烟草市场营销最前沿的服务者，直接影响着卷烟营销活动的推进质量和客户满意度，但是目前存在着人力资源开发程度不高的问题，本文以A市烟草公司客户经理队伍的职业生涯管理为切入点，进行员工职业生涯管理研究，针对存在问题，完善客户经理职业生涯路径设计及完整的规划方案，补充和完善激励机制，进一步推动卷烟营销队伍建设工作的深入开展，也为下一步开展其他类型人员职业生涯管理提供可参考的思路。

关键词：客户经理;职业生涯管理;路径设计;配套措施

一、客户经理开展职业生涯管理的意义

客户经理是卷烟营销工作的直接承担者和推动者，是联系服务卷烟零售客户的主要纽带和桥梁，随着国有企业改革的深入开展和持续推进，卷烟营销工作进入了以市场化取向改革为发展方向的新常态，对客户经理队伍建设提出了更高的要求，如何加快客户经理队伍建设转型，是扎实推进市场化取向改革的重要环节。近年来，烟草商业企业主动适应卷烟营销市场化取向改革要求，切实加強客户经理队伍建设，不断强化营销职能，着力打造适应市场化需要的专业营销队伍，客户经理素质水平、管理水平、服务水平持续提升。然而随着员工长期在同一岗位上履职，工作成为固定模式后，开始出现工作热情减退，积极性和主动性降低，员工出现不知如何规划自己的职业生涯及员工与组织人才需求规划、组织规划脱轨等问题。本文正是基于此，尝试以A市烟草公司客户经理职业生涯管理为突破口，在诊断剖析研究的基础上，为客户经理构建多维度的职业发展通道和相关配套措施，对客户经理职业生涯管理路径进行创新，也为下一步开展其他类型人员职业生涯管理提供可参考的思路。

二、A市烟草公司客户经理职业生涯管理存在问题

（一）职业通道路径设计不成熟。近年来，虽然一直积极探索纵向横向晋升机制问题，畅通不同类别人员之间流动通道。但是在通道的构建中，可借鉴的经验少，通道设计仍然在摸索中前进，尚未形成成熟的路径。

（二）与职业生涯通道设计相挂钩的人员选拔及退出机制不健全。在有了打通横向纵向通道的职业生涯设计导向后，未能配套设计相应的选拔及退出机制，即人员具备哪些知识、技能、能力水平通过何种测评方式，能够胜任通道中的具体岗位，对于不再符合标准的人员应采取何种方式退出。准入及退出机制的不清晰，造成优秀者“跳槽”、落后者“扎根”、称职者“观望”，一定程度上制约了营销能力水平的提升。

（三）与职业生涯管理配套的相关措施不完善。一个完整的职业生涯管理体系，需要与之呼应的制度安排和系统建立。目前，较多着眼于客户经理职业生涯通道的设计与探索，而忽视了与其相配套的以员工职业生涯管理为导向的薪酬、培训、绩效管理的有效挂钩，未能形成体系化的方案。

（四）与职业生涯规划紧密联系的信息沟通机制不健全。信息沟通机制的不健全，让员工对于空缺岗位信息无法明确掌握，对员工个人职业发展道路的选择增添了难度。同时，大部分员工把职业生涯规划片面的理解为向管理层发展，升职才是成功的标志，这在一定程度反映出员工对职业生涯规划认识的不足。

三、A市烟草公司客户经理职业生涯管理路径设计

（一）纵向职业生涯管理路径设计。着力搭建卷烟营销人员职业发展平台，打通“职业技能评聘及带头人”两条职业发展通道。一是持续推进完善岗位聘任工作，积极开展卷烟营销序列岗位聘任工作。同时，进一步探索完善聘任办法，完善考核体制，建立能入能出的聘任通道。二是重用优秀人才。对于专业技能和管理技能出众，在团队中具备领导力的客户经理，进行晋档晋级，享受特殊通道待遇，成为客户经理领域带头人，但是人数比例要着重控制，主要是设立标杆，同时对于考核与退出机制也要同步建立。

（二）横向职业生涯管理路径设计。一是树立重视基层的人才选拔导向。建立健全干部来自基层，人才出自一线的选人用人机制，畅通业务类与管理类的流动通道。二是由于管理岗位编制及先进模范带头人岗位、高级职业技能评聘人数有限，而员工的个人兴趣点也会发生变化，畅通向其他业务类、生产操作类岗位流动路线，也有利于调动使员工获得多样性，激发新活力，面对新挑战。

四、A市烟草公司客户经理职业生涯管理配套措施

（一）建立以职业生涯为导向的培训开发体系

与企业职业生涯管理这一过程相伴随的是员工所需能力的不断提升，这就要求培训的长期性与多维性。第一维度是应知应会培训，包括企业概况，公司发展战略与目标、企业规章制度、政策法规等。第二维度是个人发展培训，帮助员工熟悉企业为员工安排的职业生涯发展通道，进而进行合理的个人职业生涯规划。第三维度是岗位胜任及能力提升培训。立足于提高人员的综合素质，逐步提高管理能力和综合分析能力。第四维度是岗位变更培训。员工岗位变动时，为顺利交接，建立由原岗位人员担任导师的传帮带制度，减少员工适应新岗位时间，提高工作效率。

（二）建立以职业生涯为导向的薪酬激励体系

根据新时期对用工分配工作的新思路新要求，以激发薪酬分配的约束激励作用为着力点，建立完善薪酬分配配套制度，根据薪酬分配实施办法，继续探索“双通道”开展职业生涯管理后的薪酬分配办法，不断调整员工薪酬分配思路，结合任职资格评价制度，为企业进行价值评价提供依据，合理确定不同通道之间的收入分配差距，建立更加公平合理的薪酬分配体系。同时，探索宽带薪酬模式，在宽带薪酬模式中，员工的职业发展轨迹不再是沿着企业唯一的薪酬等级层次垂直向上，而完全有可能通过横向流动提升能力、改善本岗位绩效来获得更高的报酬。

（三）建立以职业生涯为导向的绩效管理体系

以客户经理职业生涯规划为导向，细化客户经理管理考核办法，通过绩效指标的科学设定，考核措施的区别运用、奖惩措施的合理调整、考核结果的定期公布，引导客户经理价值取向与企业目标保持一致。一方面对客户经理当前的工作绩效进行评价，确定客户经理是否匹配其在职业发展通道系统中现有的位置。另一方面，评价客户经理未来的潜力，促使客户经理靠能力、业绩来设计职业发展方向。通过开展以职业生涯发展为导向的绩效管理，客户经理成为自己的绩效管理者，知道如何将企业绩效目标与自身绩效目标相结合，如何结合企业的职业发展通道，实现自己的职业目标。

（四）建立人力资源信息共享服务体系

依托现有的系统数据资源及基础框架，搭建高效、智能、实时的信息管理与共享平台，将大数据、互联网等信息化技术融入到人才管理工作当中，公司的职业生涯管理信息系统应提供公司发展的战略目标、各岗位的任职标准、晋升制度和职位空缺等方面的信息，并及时对信息进行更新维护，解决传统人力资源管理信息传导效率低、渠道不畅通等问题。

参考文献：

[1]王欣怡.建设银行KF分行员工职业生涯管理优化：[硕士学位论文].郑州.郑州大学 2016.

[2]李祥.新形势下企业人力资源管理工作的思考——以烟草企业为例.商贸人才.2017.36.091.

[3]黄立群.C市电信分公司员工职业生涯管理研究：[硕士学位论文].长沙：中南大学，2011.