JT银行7PS营销策略优化

摘要：伴随着社会经济形态的快速更迭，金融银行业服务模式也在悄然发生变化。 银行大客户因规模大、盈利能力强，能为银行带来较高价值贡献度的特征，成为各家银行争相营销的重点客户群。本文选取的研究对象是JT银行。通过学习运用7PS营销理论，从客户需求出发提供创新产品组合服务、实施系统灵活的差异化价格策略、持续拓宽销售渠道等策略优化，从而满足客户需要，做好服务实体经济工作。

关键词：JT银行;7PS营销理

1.研究背景及意义

随着商业银行改革步伐的加快，各家银行都认识到大客户营销对自身发展的重要性，对大客户市场竞争也越发激烈。同时，大客户往往在金融诉求上比中小客户更加丰富，个性化需求特征也更为明显，因此倒逼各家银行通过比拼顶层制度设计、服务水平、产品创新、服务流程等方面不断进行改革。

本文笔者目前在JT 银行大客户部工作，作为一名大客户经理，日常工作职责是了解大客户需求并提供服务，深化银企合作关系，营销拓展新客户，通过营销策略建立起长期合作关系。本文笔者希望运用7PS营销理论，并通过本篇研究为该行大客户营销策略提出优化建议，为本行及国内其它商业银行完善大客户营销提供思路。

2.7PS营销策略优化

2.1从客户需求出发提供创新产品组合服务

（1）优化新产品研发及反馈机制

JT银行作为一家国有大型银行，拥有丰富的大客户服务经验。但对标建行，仍存在品牌认知度低和产品线单一的问题。应充分借鉴同业研发产品和品牌的先进做法，需在总行层面设置专门的大客户品牌推广部门和产品研发部门，面向全行征集新产品名称和优化功能建议，有效提升新产品认知度和创新性。同时建立新产品使用反馈机制，即每个新产品向市场推广3个月后，详细记录大客户使用的反馈建议、意见，以此作为新产品持续优化的依据，该行通过上述措施将不断丰富产品线，提升品牌认知度。

（2）加强新产品标准化管理

由于该行之前存在产品线的管理职责分散于多个部门，职能交叉、流程不畅、政策冲突等情况时有发生。为理顺职能定位，建议探索建立八大标准化产品线。八大产品线通过从前至后串联起业务拓展、市场营销、产品研发、风险管理和运营管理等各环节，并对产品经理、技术研发经理和测试人员进行统一考量，进行全周期的产品运用管理。产品线作为基础支撑，根据关键客户的行为特征，支持客户群的运作，从而更好地满足关键客户的需求。同时，下一步应扩大该行新产品供给渠道。一是进一步加强与该行集团内子公司联动。建立健全协同机制，发挥子公司牌照优势，丰富财管产品供给，提升理财、基金、保险、信托等各类产品的市场竞争力。二是加大行外优质新产品引进力度。应认真学习总结行业先进经验，提升行外产品优选能力，切实满足大客户多样化财富管理需求。希望通过扩大内外部供给，进一步拓宽大客户产品线。

2.2实施系统的差异化定价策略

JT银行应根据国家宏观产业政策、总行制定的行业投向指引，企业经营及银企合作情况，实行分层、分级、分类的差异化定价策略。即根据合作程度将大客户分为总行级战略合作客户、分行级战略合作客户，按照级别拟定不同定价水平;根据所处行业层级、财务情况、经营情况等在该行系统中测算出客户级别。客户评级分为1-10级，1级最优，10级最差，根据客户不同评级落实不同定价策略;根据客户所处行业确定属于支持类、维持类、减退类，按照客户不同类别执行不同定价策略。如客户属于人工智能、文化教育、高端装备制造支持类行业，该行应给于这些大客户优惠定价策略。

2.3持续优化销售渠道

JT银行应加快网点渠道转型以提升大客户服务体验及经营能力。Z分行应配强网点大客户营销队伍，赋予网点班子考核、人事等方面的靈活调配权。实现对大客户服务的“线上+线下”有效融合，提高线上集中运营能力，做好网点数字化平台建设。安排柜台人员“走出来”，从“等客上门”转向“主动营销”。同时建议该行构建高效服务动线，从客户体验出发，建立从自助区、智能区到低柜区、高柜区、理财区依次递进的新型厅堂布局，将智能区设置在网点中心位置，作为服务大客户主阵地。该行需加大投放智能设备提升产能。充分发挥分行自主研发的智易通社保发卡一体机特色优势，实现如社保联名卡账户和社保账户业务整合，降低客群业务处理时间，提升到店体验。优化厅堂人员摆布。结合厅堂新布局，每个功能区设置定点服务员工，并另设一名“自由人”流动服务，根据客流情况进行灵活补位。突出机具优先、效能最优的原则，注重精准分流，按需增减服务人员及窗口，优化现场管理。

2.4不断优化促销策略

JT银行应积极采取大客户金融服务讲座、知名经济学家论坛、金融产品推介会等不同方式，实施大客户细分群的精准推广营销，全面加大银行与大客户之间多维度、多角度的沟通交流。通过更多的接触来了解大客户不同方面的需求，在市场中树立良好的银行形象，对其产品和服务的优势进行有效的表达，有助于银行方便推动后期拓展销售工作。

2.5提高大客户经理营销能力

对JT银行而言，客户经理在营销过程中有效的传导该行经营理念和企业文化。从大客户营销的角度来说，建立强大的客户经理队伍是该行稳健发展、大客户精准营销的有力保障。组建专业队伍要比营业网点、电子银行等渠道更为有效，优秀的大客户经理能够在预先制定好营销方案的前提下，一步步引导客户需求并提供相关金融产品服务。

2.6服务有形化

网点一直是JT银行对外有形化展示的平台。为了促进大客户产生印象深刻的品牌好感，提升该行在社会上的影响力和认知度。该行网点应通过 LED 大屏随时向大客户介绍最新产品，达到传递信息、引导消费、形象宣传的目的。与此同时，在开展对大客户市场开展营销工作，其辅助作用可以发挥的淋漓尽致。

同时，JT银行应从三个层面强化支行网点建设。一是将分行营业部、中心支行打造成为业务功能齐全、凸显银行形象的旗舰点。同时，提升轻型智能网点面向大客户为主的综合服务能力，依托金融科技，提供公私业务开户、结算等综合营运服务。二是应积极整合网点交易区域，突出大客户财富管理功能，探索跨界互动区域建设，支撑厅堂一站式综合服务，灵活推进网点功能分区。三是应推进网点合理赋权，充分发挥负责人主战作用，调整网点人员结构，加大金融科技在网点上运用。

作者简介：肖飞（1980.12-），男，安徽巢湖人，职称：经济师，学历：研究生，研究方向：市场营销。