油气管道项目EPC总承包商的管道材料管理

张李广

摘 要：从总承包商的角度出发，阐述了EPC总承包模式下，油气管道项目管道材料管理的特点，介绍了总承包商设计、采购和施工各阶段管道材料管理的主要内容，指出了常见的主要问题，提出了相应的建议，以期为实现EPC总承包商的有效管理提供参考。

关键词：EPC模式;油气管道项目;管道材料管理

Abstract：Based on the general contractor’s perspective for Oil and gas pipeline project built with a EPC mode， the piping materials management features are stated， the key management control points for different project stages are introduced， and the existing common management problems are pointed out and the corresponding suggestions are proposed， to be references for realizing an effective project management.

Keyword：EPC Model;Oil and gas pipeline project;Piping Material Management

EPC總承包商对设计、采购和施工统一管理，对项目进度、费用、质量和工期负责，特别是在总价合同下，进度、费用、质量和工期的管理效果直接决定着总承包商的收益。油气管道项目的管道材料种类和规格多、要求较高、各材料数量差别大，容易出现遗漏、偏差和错误。一般情况下，管道材料占设备材料采购费用的50%以上;特别在项目后期，一旦管道材料质量出现问题，或重要材料缺失、损坏，会给按期完工带来致命影响，甚至决定着总包商在项目上的成败。因此，做好管道材料管理对EPC总承包商具有重要的意义。

1 EPC总承包商管道材料管理的特点

项目管道材料管理贯穿于整个项目管理全过程[3]，有以下特点：

①管道材料品种多、规格多，数量大，管理难度大。管道材料包括管子、管件、法兰、紧固件、垫片及膨胀节、补偿器、过滤器等。不同的工艺对应不同管道材料类型，同一类型材料又包括多个品种，同一品种又分不同规格，容易出现遗漏和错误，管理异常繁杂;②涉及设计、采购（含物流、仓储）和施工等过程和众多部门，管理控制和协调难度大。采购依据设计进行，设计又要综合考虑采购的难度、成本以及施工裕量和便利性;采购到货既要满足施工需要，同时也要考虑到货对仓储费用的影响，采购、施工又需要将相关信息反馈给设计。在此过程中，沟通、衔接及协调非常重要，要避免信息的漏失或偏差;③项目过程中，管道材料数量会不断变化。EPC总承包模式下，项目进度紧，接口多，且设计采购施工同步展开，时常会出现因设计条件不完善、现场设备与设计条件不一致等，导致管道材料需求数量的调整。此外，施工中出现问题也会引起管道材料数量乃至规格的变化。

2 设计、采购和施工阶段的主要内容

2.1 设计阶段

设计阶段是直接影响管道材料费用的重要阶段，重点是管道材料选择、材料统计和采购文件编制。

2.1.1 管道材料的选择

管道材料要严格按标准设计，科学、合理选材。根据工艺方案、市场情况、采购和施工的便利性和可操作性等，确定管道材料种类规格、型号及选用标准，合理选择管道材料的压力等级、材质、执行标准等。满足工艺要求前提下，尽量减少材料种类、规格和型号，从而降低采购与施工成本，减少产生错误的可能。例如，有些管道材料经过计算后形成多个壁厚等级，看似节省了重量;实则往往因为数量不多、规格多，增加了采购难度，综合费用增加。

2.1.2 管道材料编码规定

管道材料编码是材料的身份证号码，每个管道材料都应有其特定编码。由于种类繁多，完善的编码对材料统计、避免采购遗漏和重复、材料验收、发料都有重要作用。

2.1.3 管道材料统计和需求计划编制

管道材料统计要求数量、规格准确、无遗漏。通常，除根据设计文件统计材料数量外，还要考虑施工正常损耗。需求计划应根据项目进度情况和采购计划的要求，及时分批编制和提交，对长周期管道材料应尽早提交，保证有足够时间进行采购。需要注意的是，管道材料请购量应是设计数量和裕量之和。

2.1.4 设计变更引起材料和数量变化的管理

项目执行中，设计变更引起的材料和数量变更很难避免。一旦出现，必须在新的需求计划中对已提交采购的材料标准、材质更改和品种、数量变化等进行说明，并在必要时，与采购、施工进行专门沟通，尽力消减变更可能带来的不良影响。

2.2 采购阶段

管道材料采购管理涵盖从需求计划开始，覆盖采购、物流、库房管理到施工领料的全过程，包括统计、采购、催交催运、检验、验收，仓储和材料出库等，有些情况下，还包括应急采购和再供货。

2.2.1 依据需求计划开展采购

采购部门依据需求计划和技术资料，编制采购策略和单项材料采购计划，包括需求计划接收日、采购方式及采购过程、返回设计资料时间、合同到货时间等。该阶段要特别注意下单数量控制和订单合同的形式（如框架协议）。

2.2.2 管道材料的催交、检验和物流运输

采购部门应对催交、检验和物流运输过程进行跟踪和控制。如发现与计划要求不符时，应向项目经理、材料控制工程师和采购负责人进行预警报告，提交采购订单状态报告，以便采取针对性措施。

2.2.3 采购仓库管理

采购仓库管理人员按照采购计划和合同文件，准备仓储空间，接收到货的材料，监督到货时间、入库时间，并对材料出库情况进行控制;定期盘库，将库存信息向设计、采购和施工报告。按照约定时间，配备相应材料并发给施工部门。

2.3 施工阶段

施工阶段材料管理不好，不但会造成材料浪费、损坏、误用及丢失等，进而影响施工进度，增加采购费用，影响施工质量，甚至直接导致工期目标无法实现。

2.3.1 确保管道材料需求计划与施工计划匹配

需求计划要充分考虑施工计划安排。材料需求计划的时间就是最理想的到货计划，要尽可能地实现这一点，材料控制工程师要经常与采购部门落实管道材料到货进程情况，尽可能全面地了解施工材料的实际需求情况，使需求计划与采购到货计划相互协调，优化管道材料到货，控制仓储保管费用。

2.3.2 管道材料领用单管理和材料使用状况的跟踪控制

管道材料领用单是施工部门办理领料手续的主要依据，对于控制管道多领、错领以及管道材料盘库和出库管理具有重要作用。材料控制工程师和专业工程师要严格跟踪控制管道材料的使用状况，督促施工正确使用材料，避免材料的误用和浪费。

2.3.3 现场管道材料的综合平衡与控制

材料控制工程师应掌握现场管道材料状况，如库存数量、材料变化量、材料代用量等信息，并在审查现场需求计划、确定材料变更和材料代用时，充分考虑材料的综合平衡，以尽量使用库存材料，并满足施工进度要求。

2.3.4 管道材料变更及材料代用管理

变更或代用必须取得设计人员同意，并由设计人员或委托人员提出材料变更单或材料代用单。所有变更或代用都应经材料控制工程师签字，确认变更或代用的必要性和可行性，以进行综合平衡。

2.3.5 现场需求计划管理

施工过程中，由于设计变更、统计错误、材料损坏和丢失等导致现场管道材料短缺，如果确需进行补充采购时，由现场专业工程师提出现场管道材料需求计划，经材料控制工程师确认、费用控制工程师划价后，组织采购。

3 常见的主要问题及改进建议

由于EPC项目的管道材料管理涉及到设计、采购、施工、分包商、供应商等诸多环节，不少总承包商项目都不同程度的出现了管道材料管理的浪费、混乱，甚至出现材料管理失控现象。

3.1 设计数量与最终实际用量存在较大偏差

通常EPC总承包模式下存在边设计边采购边施工的特点，往往会出现设计数量与最终实际用量存在较大偏差，甚至出现规格错误。要改善该问题，就需要加强设计管理;同时加强对采购节奏和批次采购数量的控制，根据工程项目阶段性的实际需要，进行采购。

3.2 未及时掌握库存、工程实际需求情况，造成紧急、过早和重复采购

由于仓库库容有限，大量管道材料过早交货，必然产生不必要的仓储费用，并会形成项目资金的不合理占用;反过来，如果出现材料紧急采购，必然增加采购成本。要改善该问题，需要加强采购、施工以及仓库管理人员的沟通协调，建立定期专题会议制度，促进对库存、实际需求情况的掌握，减少紧急采购和过早采购，避免重复采购。

3.3 不能有效跟踪材料消耗、控制材料领用，造成管道材料浪费

由于人员配备不足或责任心不强，材料种类繁多等原因，无法对消耗进行有效跟踪、控制材料领用，管道材料被多领、误领、误用等现象在项目执行过程中时有发生。为此，总包商要配备适当数量的管理人员，避免因为人员过少，工作任务过于繁重，以至失职失责，还要建立奖惩制度，促进管理人员能够有足够动力承担管理职责，实现对材料领用的有效控制，消除浪费现象。

3.4 使用的软件系统和表格信息不一致、不衔接，信息不开放，出现信息孤岛现象

随着项目管理软件越来越发达，情况有所改善，但困于软件开发人员对工程实际缺乏足够的了解，往往存在衔接和兼容问题，信息不一致现象仍然存在。要改善这种现象，要求总承包商在项目前期的策划阶段，就要收集确定各部门的信息需求，建立一套规范、标准和完整的信息报告模板和体系，通过软件定制得到真正落实。

4 结束语

EPC总承包商必须从项目伊始，就对管道材料管理给予足够重视，开展良好策划，全面梳理设计、采购和施工各阶段的环节内容，形成统一、高效的管道材料管理体系（人员组织机构、管理文件体系、软件系统），并在执行过程中加强沟通协调，提高相关人员素质，激励和增强他们的责任心，有效避免或减少项目执行过程中管道材料重复、缺少、错误、信息偏差等现象，减少对项目进度、质量、成本，甚至工期的影响，最终有利于实现EPC总承包商在项目上的预期。

参考文献：

[1]王万芹.管道材料设计在EPC项目中的几个重要环节[J].工程建设项目管理与总承包，2007（5）：29-31+36.

[2]丁伟.材料控制在化工管道采购项目中应用[J].化工设备与管道，2004（6）：47-49.

[3]袁经勇.浅谈工程项目生命周期全过程的材料管理[J].化工設计，2003，13（3）：46-52.