商业零售企业全面预算管理的困境及对策探讨

摘要：近年来，基于企业战略的全面预算管理作为一种日益被重视和普遍运用的现代管理形式，被很多管理者逐步运用到日常经营活动管理中，希望能借此一定程度上提升管理的水平和质量，最终实现企业价值最大化，但实际操作中往往效果不佳。本文以商业零售企业为例，针对企业在全面预算管理的实施过程中经常出现的困境进行剖析，并给出相应对策，以期能改善商业零售企业预算管理的执行效果，提升企业的经营效果。

关键词：全面预算;零售企业;困境

一、开展全面预算管理的作用

（一）企业全面预算管理是企业有序发展的重要保证机制

俗话说，“三分战略、七分执行”，预算管理作为企业对未来某一期间生产经营的具体规划，它是对企业整体运营的一种安排，主要是起到计划、协调和控制的作用，帮助管理思路的实施形成一个闭环，将企业发展战略和经营目标进一步细化，并设置科学合理的考核制度，它是企业发展的重要保证机制，也是企业经营过程中最基础和必要的内部控制机制，作为财务实现过程控制的重要一环，促使财务工作由以前的被动核算制向主动的财务管理制改革。

（二）企业实施预算管理可以有效地进行资源分配

通过施行全面预算，企业可以进行资源配置的优化（尤其是财务资源、系统资源和人力资源），尽可能有效的协调分配各部门所需要的资源，每个部门都有自己的利益诉求，为了自己的业绩目标都想尽可能地希望多获得一些优势资源，通过全面预算管理可以从顶层战略的角度协调各部门的利益关系，例如实际操作中，通常会将公司整体业绩或利润是否达标作为一个基本指标，从而统一全员上下的工作目标。

（三）全面预算可以控制和约束业务行为，成为内部重要沟通工具

在企业快速发展的过程中，需要企业上下级对当年的工作计划和目标形成统一的认识，尤其是集团制管理的企业，预算作为一种重要的沟通工具，可以将上级的指令和要求有效准确并且量化性的传达给下级，也能通过预算激发下属的主观能动性，通过预算过程监控将业务行为规范在预算内容中，形成统一轨道，确保内部信息传递上不会出现偏差。

（四）全面预算为绩效考核提供了参考依据

企业内部因职能分工不同，呈现出的工作结果也不同，在绩效考核中经常很难用统一或单一指标去评价每个部门的业绩表现，也无法用定性指标完整评价每个人员的工作表现，在通过全面预算将企业的战略目标转化为可量化分解的财务指标后，绩效考核就有了一部分非常明确的考核指标，将这些指标分派到不同的部门或员工身上，通过对预算指标的执行，以此来考核员工和拟定奖惩制度。

二、现有商业零售企业预算管理中普遍存在的困境

（一）预算目标过于短期，无法与长期战略形成协同关系

预算管理作为确保企业战略能够得以顺利实施的关键保障体系，在具体运用中，很多企业片面的追求利润最大化，仅仅重视短期财务目标的实现，经常忽略提报对于实现一个企业长远规划所需要的类似于系统建设，新品试运行以及设备优化等项目，尤其是以商业模式作为核心竞争力的商业零售企业，如果不在设立预算目标时充分考虑到商业模型的长远规划，则很难适应快速变化的市场环境，在其他企业已经在使用大数据营销的情况下，还在进行一些黄金假期的简单促销活动，经常大量进行促销活动或打价格战，从结果上，看似完成了某个营销周期的预算任务，实际从整体上创造价值并不多，而每年的商业机会和市场喜好度都有差异，经常使得预算目标制定后不能很好地满足经营管理的需要，无法达到整体的协同效果。

（二）预算编制方法过于单一模式，科学性较差

预算管理的第一个环节是进行预算编制，虽然说理论上有很多不同的编制方法，但是企业往往选择简易操作的增量或减量编制法，部分采用零基编制法，对于商业零售企业来说，整体商业思路、商圈的变化和产品的迭代更新会对业务布局带来极大的影响，参照以往的门店销售数量来预计下一年的销量，会过于单一，毕竟门店数量的多寡是直接影响销量的，而市场租金是否上涨、商圈是否发生转移、目标人群是否分散等因素会直接影响门店数量。但是在预算时很难将类似信息形成量化的指标，缺乏指导性和灵活性。

（三）员工参与度低，预算目标经常脱离实际

很多企业在推行实施全面预算管理时，并没有将该理念或是实施的必要性向员工深入的傳达下去，使得很多员工误以为全面预算管理仅仅只是财务部门的工作，也误认为预算是每年目标需要逐步递增的“数字任务”，把自己定位在被动配合的角色，使得最终制定出的预算目标与实际业务脱节，没有充分的考虑可能发生的各类情况，也没有清晰的限定各部门的职责，员工在执行过程中缺乏积极性和主动性的引导，使得预算控制的效果大打折扣，一旦超预算，被考核部门往往强调客观因素，以此来解释预算超标的合理性。

（四）管理层制定预算考核机制欠缺合理性

首先，很多管理层认为全面预算管理重点在编制，对预算的执行和监控理解有偏差，未专门设立独立的预算管理委员会，由该委员会主导企业的全面预算管理工作，却认为考核指标仅仅是看最终预算完成率，因此将考核结果的输出工作交由财务部门执行，却未组织相关业务人员对每月或每季度预算不达标的原因进行深入的思考和总结，从而无法考虑是否需要根据实际市场情况在一定范围内申请调整预算目标，其次，管理层设置的考核机制，往往未对预算不达标的部门或个人进行清晰的问责，或是没有明确的考核主体和对象，使得归口部门缺乏主动控制预算的动力，也无法将绩效考核中的奖惩机制真正落实，因此经常会出现即使某些管理层随意新增预算项目，也无明确的考核办法进行评估，对那些严格遵守预算目标的其他管理层显失公平。

三、完善商业零售企业预算管理的相关对策

（一）坚持企业战略和市场为导向，做好企业长短期预算规划

企业在制定自身的战略目标时，要充分考虑到未来一段时间的发展方向和重点，同时能够对灵活多变的市场做出相对可靠的预测，结合企业实际开展的业务布局和商业模式，参照行业内标杆企业公开的财务数据，有节奏有阶段的进行长短期预算目标的规划，并且能够从规划中给出当年预算编制所需要的相关财务信息，这是整个预算编制的基础数据和资料，实现从战略确定到预算目标确定的过程，使预算能够为企业发展进行合理的资源配置，提高企业的核心价值。

（二）科学编制预算，多种预算方法可灵活结合

企业应结合自身经济活动特点，同时考虑内外部经济环境的变化，不断引进或修正科学编制方法，尤其是在现代信息系统管理模式下，部分数据底稿已经可以植入系统，经过对关键参数的设置和运算，可以生成模拟的经营类数据的趋势表，根据预算目的和预算指标的特点，结合现有的多种预算方法，对于一些随企业业务量而变动的项目，例如说业务招待费，差旅费，营销费用等考虑采用弹性预算编制方法，对于相对固定的项目，例如说长期待摊费用，折旧费等，可采用固定预算编制方法等，若预算目标受市场环境或经济环境中不可控因素影响较大，也可以考虑采取滚动预算或季度预算的方法，使得预算的结果愈发科学和准确。

（三）倡导全员参与，进一步提高预算目标的准确性

只有全员参与，尤其是最熟悉了解各个业务环节的基层员工的深入参与，设定的预算目标才能真正地客观和具备可执行性，在商业零售企业，每个事业部分管的产品线不同，采购渠道和盈利模式也不相同，在设定目标时，需要区分事业部的定位，细分到每个单一产品线，其从购入到出售整个环节的关键节点都要考虑到，以预算表的形式体现内部控制的监控效果，通过逐级分配，将预算目标落实到企业的每一个部门和员工，明确其在全面预算中的责任和义务，并为实现企业和部门的双重目标而推进工作，在执行过程中，也要重点关注预算外事项，通过异常指标的预警和分析，在合理授权范围内进行预算目标的修订。

（四）设置恰当的预算考核制度，加强考核问责

为开展预算管理匹配合理的预算考核机制，需要做到几个方面，一是在推进整个预算管理的执行过程中全面實施预算考核体系，加强实施动态考核，通过预算考评制度对整体预算执行情况进行反馈，以便第一时间发现实际执行与预算计划的差异，通过及时调整来进行预算控制;二是依据预算目标，科学设置考核指标和考核流程，约束预算管理人员和考核人员严格按照预算考核办法和流程履行职责，保障预算考核的公开、公平和公正;三是明确考核主体和对象，建立完善的责任机制，加强上下端的双向考核，落实每个人的责任，使预算奖惩机制发挥真正的效用，例如在商业零售企业，针对事业部管理者的月度考核，不仅包括每月销量和毛利，还需要考虑存货周转率、应收账款回收率等，以防止管理者为了增加收入而擅自延长账期等行为，而针对门店员工的考核，就包括客户满意度、客户投诉率、客户复购率、产品毛利以及滞销产品处理率等。

四、结语

综合以上所述，企业需要进一步重视和加强预算管理，尽可能发挥其在战略实施、资源分配、沟通协调、目标量化、绩效评价等方面的意义和作用，合理有效地实施预算管理，在实施过程中，针对预算管理中经常出现的具体问题，采取适当的措施应对和调整，逐步提高管理水平，为企业的快速有序发展提高有效保障。

参考文献：

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[2]谭湘龙.浅谈企业财务预算管理中存在的主要问题和对策[J].中国外资，2013（9）：144-145.

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作者简介：

李程程，深圳市中恒国信通信科技有限公司。