加强农村商业银行客户经理队伍建设的几点思考

摘要：农村商业银行要想在同业激烈竞争中持续保持优势，构建科学的高素质、高绩效客户经理人才队伍成为重中之重。而目前农村商业银行绝大部分的客户经理素质难以适应业务需要，与现代商业银行客户经理要求相差甚远。本文通过剖析当前农村商业银行客户经理队伍建设中存在的问题，提出一些建议措施。

关键词：农村;商业银行;客户经理队伍建设;现状;对策

一、当前农村商业银行客户经理队伍建设中存在问题

1.客户经理职业素质跟不上业务发展要求。众所周知，应对日益激烈的农村金融市场竞争，对客户经理综合素质的要求不仅要熟悉单纯的银行业务，还要在网络金融、投资银行、保险业务、企业经营、资本运营、黄金市场等方面的专业知识和实操技能均有所要求，而现有农村商业银行客户经理大都从原柜面人员中转岗而来，也未经过系统性培训，存在知识储备不足、营销与风控能力差、团队协作意识不强等问题，这些已严重制约了客户经理素质的提高。

2.客户经理配置结构不合理数量不足。部分农村商业银行配备的客户经理数量在员工总数中的比例较低，有的甚至还在200/a以下，并且也没有足够的后备客户经理，客户经理能上能下考评、岗位淘汰机制难以及时落实，这样无法有效提升客户经理的营销能力。

3.客户经理培训培养机制不健全。有些农村商业银行虽然每年组织客户经理培训营销技巧、风险防范、企业财务报表分析等课程，有些还明确了每周固定时间进行远程集中授课，但是培训形式单一，仍停留在课堂式授课方式上，停留在靠师傅带、靠同事帮的原始学习，缺乏创新，落地成效少，对实际营销工作帮助不大。同时缺乏培训整体长效机制，课程之间设计衔接不够，缺乏培训成效后评估。

4.客户经理日常案头工作杂。部分客户经理的工作重点往往不是在业务营销、贷前调查、信贷风控、维护和管理客户上，而是疲于应付大量的日常报表编制报送、完成上级部门信息统计、档案整理等案头事务性工作，甚至还承担着大量非客户经理岗位职责工作，挤占了大量下乡下企业调研调查时间。

二、农村商业银行客户经理队伍建设应采取的策略

农村商业银行应加大推进客户经理管理机制改革，抓“四机制”管理提升客户经理的综合素质，努力建立起一支营销能力强、服务水平高、客户信得过的职业化客户经理队伍。

（一）加强岗位管理机制

一是优化岗位结构合理配置。应制订客户经理配置的中长期发展规划，要求客户经理数量占员工总数的比例不低于25%。同时随着银行技术运用能力提升和网络金融推进，柜面人员应适度分流至客户经理队伍中来;二是实施选拔、考评和淘汰机制。作为农村商业银行应建立健全内部客户经理人才流动市场，定期公开岗位需求，公开竞聘上岗。同时对客户经理的政策理论水平、工作能力、工作业绩等因素每年进行一次综合考核，实行末位淘汰;三是建立营销管理架构体系。明确指定总部业务管理部门为全行客户经理主管职能部门，牵头抓好客户经理的营销技能，人力资源部门抓好整体工作组织和监督，基层机构主要抓好客户经理日常营销业务的监督。

（二）创新岗位培训机制

一是制订培训计划。农村商亚银行的教育培训部门会同业务部门共同来策划客户经理的培训计划，以保证培训的质量，并以集中培训、师傅带徒、客户经理辅导网等不同渠道形式推进计划的有效实施;二是创新培训方式。在培训方式上除了技术比赛、实习讨论、案例分析、拓展训练等常规性培训形式外，应以数字化转型理念注重产品营销多场景式模拟、产品策划模拟、业务探讨辩论、实际案例互动式教学和网络教学等新型培训模式;三是确保培训内容。农村商业银行各业务课程之间应相互衔接形成课程计划，内容涵盖银行内部的制度、系统操作、产品营销技巧、风险控制，以及外部企业经营管理、资本市场、投资及相关行业知识等，开阔客户经理视野，提升客户经理综合技能。

（三）建立岗位管控机制

在客户经理日常岗位管理中重点抓好“四沟通五管控”。“四沟通”即：一是表单沟通。营销管理表单主要用于记录客户经理拜访客户、客户信息和市场信息的固定表格，作为基层支行行长通过营销管理表单能了解某个客户经理的工作细节，比如行为类表单主要记录其已做工作以及未来几周、几个月将要做的工作计划;二是例会沟通。通过定期或不定期例会形式将集中性普遍性的工作细节进行及时解读评估;三是随访观察。基层支行行长与客户经理一同拜访客户，这样可以观察客户经理的营销表现;四是面对面沟通。“五管控”即：一是工作方向的管控。基层支行需要管控客户经理的营销工作方向是否与本单位经营目标和经营定位相匹配;二是工作进程的管控。就是对客户经理工作进程的方法进行管理控制。比如拜访了多少客户，有几个大客户，花费多少时间精力，效果如何等等;三是操作流程的管控。就是通过科技信息系统管控客户经理的具体操作步骤和流程是否符合本单位操作规程要求;四是工作质量的管控。抽查评估客户经理调查报告质量，评估客户经理与客户沟通成效;五是工作状态的管控。

（四）创建岗位后备机制

1.制定培训培养计划。后备客户经理培训计划应明确培训培养目标、培训时间、培训阶段、参训人员、帮带老师落实、内训师落实、培训课程、培训方式、培训考核、培训效果评估等内容。

2.明确组织管理职责。（1）人力資源部：负责客户经理后备库规划建设以及培训工作的组织和监督。（2）总行各业务部门：负责本管理条线专业课程的开发和讲授。（3）基层支行：负责后备客户经理帮带老师的确定，以及具体工作的组织、指导和监督。

3.建立培训培养流程。后备客户经理培训培养应实行2-3个月全脱产式管理，按照工作推进进程分三个阶段，即：第一阶段：以业务理论知识系统性培训学习培训为主;第二阶段：以岗位实习为主，由支行帮带老师对后备客户经理进行指导;第三阶段：以实践为主，由支行和帮带老师组织后备客户经理开展多形式的客户走访调查实践工作。

4.完善培训培养考核。后备客户经理在每个阶段学习结束后均要对其开展多维度测试评估，并根据测评结果进行奖励和淘汰。同时对支行行长和帮带老师也要设置相应考评指标进行考核评价。

作者简介：王红（1974-），女，浙江慈溪人，经济师，本科，研究方向：金融经济。