YN集团绩效管理优化体系的设计与实施

韩蕙濂

摘要：本文对YN集团的绩效管理现状进行调研分析，并提出了下一步绩效管理优化的原则及策略。通过研究，得到YN集团在绩效管理方面还存在一系列问题，如对员工的引导不足、指标体系的设置有待完善、绩效考核的系统性不够、缺乏有效的沟通等，经过详细的设计。本文从绩效管理整个体系出发，从建立企业管理问题化、组织责任体系设计、支持系统设计等方面进行了全方的改进。实施证明，改进的绩效考核体系是有效的。科学确定员工的考核指标，以企业战略目标为中心进行生产管理，从而提升企业的核心竞争力。

关键词：绩效管理;绩效考核;考核实施

一、前言

YN集团作为一家国企，实力较强，近年来一直保持良好的发展势头，目前正积极改善企业管理制度，进一步提升员工全要素生产力，增强企业核心竞争力。就绩效管理来看还存在较大差距，存在认识不够，管理方法落后，平均主义严重等诸多方面的问题，导致公司战略目标难以实现，严重影响企业发展。改进和完善绩效管理体系成为当务之急。通过本文的研究，可以科学确定员工的考核指标，以企业战略目标为中心进行生产管理，提升企业的核心竞争力。

二、YN集团绩效管理现状及问题

（一）YN集团概况

YN集团初步形成煤炭、电力、化工、物流贸易、新能源五大产业板块。煤炭核定产能3000万吨/年;燃煤发电装机3070MW;铁路集运站年发运中转能力3350万吨;盐化工规模120万吨/年，煤化工在建50万吨/煤焦油深加工多联产项目、40万吨/年煤制乙二醇项目;光伏发电装机100MW;YN集团承担着榆林市整个城区的供热保障任务。

（二）YN集团绩效管理现状

1.YN集团绩效管理现有体系

YN集团的绩效管理较为传统，偏重于绩效考核，涵盖德育、能力、勤劳度与绩效等指标，根据员工在各方面的表现进行评价。具体开展的时候又分为两个层面，分别为自评和上级评价。其中自评占30%，权重较低，上级评价占70%，经过加权得到最终得分。从评价的对象来看，针对不同的员工类型进行评价，如针对公司决策层、技术人员、研发人员等，评价的内容包括指标达成情况、工作完成情况及是否发生其他违规事项等。考核结果将应用于月度绩效、季度绩效、年度绩效以及先进评定的依据。

2.YN集团绩效管理现状分析

为全面掌握YN集团绩效管理现状，本文采用问卷调研法进行了调研，调研结果如表1所示。（注：每道题满分为5分，分为1，3，5三个层级，分别对应良、中、差）

有前面的调查可以发现，在针对YN集团绩效管理的13道问卷中，平均得分小于2分的达到6项，接近50%，而在4分以上的项数为0，仅仅有2项的得分在3分以上，其他的为良。不难看出，当前YN集团绩效考核方面的问题较为突出。

（三）YN集团绩效管理存在的问题

1.公司在绩效管理方面对员工的引导不够

通过调研，一部分员工认为绩效目标与企业战略之间的关系表现不明显。甚至有一些管理者认为绩效考核指标更多地源于本部分的工作而不是企业的战略。一些技术人员和普通工人认为绩效考核仅仅是公司对员工的一种约束。在这种认识之下，员工不可能体会到绩效考核对企业发展的重要性。

2.考核指标设置的不够合理

目前YN集团的考核指标不够明确，具有很大的模糊性，导致在具体的实施过程中可能出现歧义因而缺乏可行性。此外这些指标并不是来自公司的战略目标、组织特点，因此它的针对性也不强。考核指标多以财务目标为根据，但是却没有进一步细化到工作的数量与质量，这就使得绩效考核的内容具有片面性。

3.绩效考核缺乏系统性

从YN集团目前的绩效考核体系来看，各项工作的关联性是不强的，没有形成良好的协调与互动，如各个部门的绩效考核工作是独立的，沟通渠道不畅，这样绩效考核工作就无法在实现公司的经营战略发挥其应有的作用。

4.绩效管理的实施中缺少必要的沟通

由于部门的领导对绩效工作缺乏充分的准备与计划，在信息不对称的情况下，最终的考评得分往往具有很大的主观性，这样最终的考评结果是缺乏客观性与公平性的。于是很难令所有员工认同考评结果，并对部门领导产生抵触心理。

三、YN公司绩效管理优化体系的设计与实施

（一）绩效管理体系设计的原则

结合集团目前绩效管理中存在的问题，结合实际需要，在绩效管理体系设计的时候明确了以下原则：

1.以提高员工的绩效为导向。明确员工绩效完成情况对公司整体业绩的影响，促成员工从整个企业战略实现的角度去认识本人工作的定位，从而推动员工更加积极主动地推动工作。

2.公开、公平、公正原则。就公开原则而言，不论的考核的指标、考核的过程、考核结果的公布都应该公开透明，避免暗箱操作;就公平原则而言，就是考核指标的设定要考虑不同人员的情况，指标应尽快量化，减少主观性。

3.溝通反馈原则。考核涉及员工的切实利益，也跟企业改进业绩密切相关，因此必须坚持反复沟通及反馈的原则，确保整个考核机制得到员工充分地理解，并且推动考核机制不断完善。

（二）绩效管理方案实施策略

1.建立绩效管理文化

建立绩效管理文化是推动绩效管理方案实施的第一步，也是重要的基础，要确保企业文化与企业战略相一致。具体而言，可从以下几个方面入手：

首先，向公司员工对企业的当前的机遇、发展机会、面临的困难进行宣贯，让员工切实意识到改进绩效管理体系的紧迫性和必要性，树立危机意识。

其次，向公司员工描绘企业的良好愿景，使员工意识到改进绩效管理可以更好地推动企业战略，同时使员工得到更好的发展，产生相应的激励。

2.健全绩效管理的组织责任体系

首先要做的工作就是组建绩效管理推进委员会，该委员会的级别一定要够高，包括公司一把手在内的领导、业务部门的负责人及所属单位的领导，即涵盖公司中高层全员的组织体系。

在成立公司层面的推进委员会之后，就要成立专门的工作小组，具体负责各项工作的实施，如企管部负责牵头考核指标的制定，宣传部负责考核管理体系的宣传，营造良好的氛围，人资部门负责更新考核结果的应用等，同时在遇到重大问题时需要及时报告给推进委员会。

之后，在具体的执行中，应确保全员参与，由相关单位和部门自行負责组织和执行。

3.建立信息支持系统

由于绩效考核指标非常复杂，同时需要跟薪酬等密切相关，因此建立专门的关联系统至关重要，可以大大简化相关的管理工作，提升绩效管理的工作效率。

4.绩效考核方案改进

从业务指标角度，可以将业务指标进行具体的细化，包括体现工作量的任务指标、与其他部门协同的周报指标以及管理状况的管理指标等，当然对于不同的人群，这项指标也不一定全部适应全部部门。例如对工人而言，并不需要对管理能力进行考核。

从能力指标角度，主要适应于技术人员和管理人员，其中技术人员更多地偏向于技术的掌握程度、熟练程度等;管理人员偏向于综合素质，如执行力、协调能力等。

在态度指标层面，包括纪律的执行情况、团队意识等，详细设计如表2所示。

完成评价后，主管应当面告知员工在工作中存在的问题，同时对问题进行详细的分析后，共同设计出科学合理的改进策略，并协助员工加以实施。上级应该鼓励员工继续保持那些值得肯定的绩效，而对于那些存在的问题，就需要通过培训等措施来提升员工的绩效。

四、结论

本文在阐述绩效考核的相关理论的基础上，运用问卷调查法对YN集团的绩效考核的现有体系和评估现状进行了分析，调研得到集团的绩效考核存在着对员工的引导不足、指标体系的设置有待完善、绩效考核的系统性不够、缺乏有效的沟通等问题。根据这一情况对YN集团的绩效考核体系进行了改进。在改进的过程中重点对改进绩效考核方案、完善绩效评价等级设定等要点，实施证明，改进的绩效考核体系是有效的。

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