谈医药流通企业全面预算及绩效考核的协同运用

2020-09-10徐东升

财富生活·下半月 2020年6期

摘要：企业要增强综合竞争实力，就要进行精益化管理，而科学有效的内控管理能够保障企业的高效运营。全面预算管理和绩效考核作为企业内部控制中的重要工具，将二者的优势互补，协同运用，会对企业战略目标的实现起到至关重要的促进作用。本文通过阐述全面预算管理和绩效管理的理论及其相互之间的关联，分析全面预算管理与绩效考核有效协同的关键点，并对全面预算管理与绩效考核协同运用的优化策略进行探析。

关键词：医药流通;全面预算;绩效考核;协同运用

一、全面预算管理及绩效考核管理概述

（一）全面预算管理理论

“全面预算管理”是指企业在实现战略发展规划的过程中，将预算管理应用于企业所有经营活动当中，基于当前的环境进行资源分配而做出的预算规划，从整体的角度对企业财务使用进行监控，以最终实现战略目标。其重点在于“全面”，具有战略导向、系统化、全员性、全流程性等特点。

（二）绩效考核管理理论

绩效考核作为企业管理的一种激励工具，通过制定客观有效的考核标准，据此对员工特定考核期内的业绩、态度以及能力进行评估，以了解员工的工作表现和效果，为相关人事决策提供依据。同时依据评估结果，通过培训等措施对员工将来的工作行为和成效进行正面引导，进一步促进员工的积极性和创造性，通过员工能力的不断提高，最终使企业经营效率和经济效益得到提升，实现企业战略目标。

二、全面预算与绩效考核的联系

全面预算管理与绩效考核二者相辅相成，相互协同。

首先，全面预算管理是实施绩效考核的基础和前提。实施绩效考核的一个重要前提是应先确立科学、合理、透明的企业战略目标，让考核对象了解考核目标的具体规定，使考核做到“有据可依、有章可循”，而企业实施全面预算恰恰是量化了企业的战略目标，从量的角度保障了绩效考核的实现。

其次，绩效考核是全面预算管理执行的关键环节。全面预算管理是一项全员全方位参与预算编制与实施的管理模式，一方面通过绩效考核行为来促成全面预算的实现，另一方面，也可以通过绩效考核结果作为下阶段预算工作开展的参考依据。

由此，全面预算是战略目标的具体表现，绩效考核是战略目标的评价手段，绩效考核为预算执行调整提供动力，预算管理为绩效考核提供依据。

三、全面预算与绩效考核有效协同的关键点

（一）短期预算目标与企业战略相结合

通常企业全面预算的时间跨度是以年为单位的，这一时间跨度在企业核算过程中属于较为短期的预算目标，但是企业发展战略的设定具有前膽性和挑战性，实现过程不是一蹴而就的，落实更是需要将长期发展目标和短期预算目标进行有效衔接。当然，不同时期的绩效考核目标也有不同的侧重点，例如，短期绩效考核，更应该注重企业在当前环境下的收益表现，而长期指标考核则更加侧重于企业在长期发展过程中的持续盈利能力，两者进行有效结合，才有利于企业制定更科学合理的战略发展目标。

（二）全面预算刚性和绩效考核柔性相结合

经济政策与市场环境是企业做出全面预算的依据，预算是企业在假设当前经营环境不变的情况下进行的预测，然而市场环境变动、税收政策调整等多种因素的变化都会对这一预测的结果产生影响。因此在全面预算编制过程中，不仅仅要基于现有的经济条件与发展状况进行预测，还要充分考虑可能出现的变因并提出应对调整方案。绩效考核工作则应该对管理层或员工在预算任务完成过程中所做出的工作进行完整记录，考虑外部因素造成的影响，进而对绩效考核标准和考核结果做出相应调整，保障绩效评价能够建立在客观全面的基础上，杜绝出现完全按照规定生搬硬套导致结论和实际相违背的情况，如此不但会导致企业员工丧失工作积极性，还会使得预算管理与绩效考核形式化，进而影响企业的经营效率。

（三）经营成果指标和驱动因素指标考核相结合

经营成果指标是围绕企业战略目标而分解的关键业绩指标，是体现企业价值的评价，反映企业的盈利水平、营运效果等。但从供应链角度考虑，企业还必须权衡对经营成果产生影响的驱动因素，包括采购、定价、存储、运输、信息等。驱动因素的效率和响应性对经营成果的体现起到举足重轻的作用。将经营成本指标和驱动因素指标相结合才能使考核效应最大化。

（四）专项监督与考核机制相结合

监督检查和考核机制都是达成全面预算的有效手段，考核机制是激励，而监督检查是保障。将多维度形式的专项监督检查贯穿企业经营管理的全过程，同时从人力資源角度，运用绩效考核对企业管理层其团队的工作参与状况进行监督，同时也将其与员工个人的收入及职业发展直接相关，对于人才的培养起到重要作用。如果两种措施运用得当，能在一定程度上有效提升员工积极性，有利于推进企业整体目标的实现。

四、全面预算与绩效考核协同运用策略

业绩评价体系是否科学合理，对全面预算的有效达成至关重要。传统绩效考核结算制度过于片面，仅仅立足于财务指标，而非财务指标对企业绩效的影响往往被忽略，显然不适用于全面预算与绩效考核的协同运作。因此在传统考核模式下引入“平衡计分卡”评价工具，将财务指标与非财务指标、内部与外部各项指标、目标实现与过程管理进行综合对比评价，基于企业战略目标、愿景及宗旨，将其分解成若干碎片化的目标和实施标准，并对实施情况进行实时跟踪评价，全面、客观反映企业经营情况，能更有效衡量预算实施成果，为战略执行和绩效管理的结合提供有力支撑。

（一）平衡计分卡的定义

平衡计分卡以公司的战略为导向，可以平衡战略和战术，兼顾短期和长期目标，包含财务和非财务衡量方法，包括财务、客户、内部运营以及学习成长四个指标。平衡计分卡不仅仅是绩效考核的工具，它同时也突破了绩效考核的局限，成为推动企业自觉建立战略目标管理体系的动力，是企业强化战略执行力最有效的管理工具。

（二）适用于医药流通企业的平衡计分卡“4+1”维度

财务、客户、内部运营、学习与成长，平衡计分卡基于四个维度来定位和考核企业各个层次的绩效水平，从而体现了三个方面的“平衡”：一是长期战略目标和当前具体指标之间的平衡;二是经营成果和对经营成果具有影响的驱动因素之间的平衡;三是外部目标评价和关键内部目标评价之间的平衡（表1所示）。

在财务、客户、内部运营、员工成长四个维度之后，考虑到医药流通企业经营的特殊性，在运用平衡计分卡维度分析时，可加入风险维度，以全面反映企业的绩效。

（三）使用平衡计分卡构建绩效评价体系的注意点

1.需结合企业自身情况

任何工具均要根据企业具体情况灵活运用。当企业选用平衡计分卡工具构建企业绩效评价体系时，应结合自身经营特点、资金状况、业务流程、人员素质等相关指标开发出适合企业的特色绩效方法，在实施过程中应不断实时跟踪，并及时调整优化，灵活运用工具。

2.立足于企业基础管理

企业的绩效评价体系，不应该独立于企业基础管理而存在。企业管理应着力于收集基础信息，并进行合理的整理及评价，打通各环节的沟通障碍，使企业战略有效地传达和实施。及时反馈企业经营情况，对比分析得出科学评价，辅助企业管理者做出经营决策。

3.明确各项指标的因果关系

企业绩效评价体系的顺利推行，是企业绩效评价体系构建的关键。任何制度的产生与流通必须要有相应的驱动因素，驱动因素是否正确直接决定指标的准确性。比如目前经营状况和未来的发展情况，员工的工作状态和报酬收益，两者达到平衡才能建立完善的绩效评价体系。