集团企业财务共享中心建设的问题及对策

陈华

摘 要：对于规模较大、业务涉猎领域广泛的集团化企业来说，财务共享中心的建立是企业提升财务处理效率、实现财务集中管理的有效手段。尤其是在当前经济全球一体化的发展趋势下，我国也正在逐步推进“一带一路”的发展战略，集团企业要想应对外部环境变化，就必须要认识到财务共享平台的优势作用，充分利用共享平台采集风险因素，结合实际实施应对策略，从而推动集团企业的高速发展。本文以集团企业为主体，研究财务共享中心建立过程中存在的问题，并分析相应的解决之策。

关键词：集团企业;财务共享中心;问题与对策

一、财务共享服务中心建设对集团企业财务管理工作的影响

财务共享服务模式就是指集团企业基于现行的财务管理框架体系，借助信息化技术在集团层面上建立平行于财务部门或隶属于财务部门的财务共享服务平台，并制定标准化的操作规范，将各分子公司和成员单位的会计核算工作集中到财务共享平台上完成，实现业财融合、资源共享、风险防范以及管理提升等目标。对于集团企业来说，财务共享服务中心的建立对于财务管理工作具有以下优势作用：一是提升企业价值创造。财务共享服务中心的建立能够将集团企业各层级零散的数据进行集中管理，并打通财务数据与业务数据之间的隔阂，实现各项数据深层次的互通与对接，支持企业各项战略决策，实现企业价值最大化;二是加强风险防控预警。财务共享中心的运行需要严格遵循三个“统一”原则，即统一信息技术平台、统一管理体系、统一会计核算方法，通过标准的财务内控管理体系不仅能够提升财务管理效率，还能够使企业形成快速适应机制，更好地应对风险隐患;三是实现财务资源合理配置。在传统的财务管理模式下，成员公司配置独立财务机构，增加了管理成本;集团企业的财务资源主要集中在会计核算层面上，对财务决策支持不足，严重影响了财务管控效率。而财务共享中心的建立节约了人力资源，优化了内部资源结构，将更多的资源投入到财务与业务领域当中，实现企业升级转型。

二、集团企业建立财务共享服务中心的问题分析

首先，集团企业内对财务共享中心思想认识不一致，无法协同合作推进财务共享平台建设。这是由于集团企业已经经过了漫长的发展周期，无论是在管理模式还是技术实力方面都已经到了较为成熟的阶段，已经形成一套固有的管理模式。管理层忧心财务转型与升级必然影响内部组织结构，对集团传统的管理模式带来冲击，资金投入、建设周期、对企业运营的影响存在较大不确定性;而前端业务人员则担心财务共享中心建立会淘汰大量会计人员，对财务模式变革存在抗拒心理。思想认识上的不一致是阻碍财务共享中心建立的主要原因之一。

其次，集团企业的业务流程较为复杂，标准化制定难度大，管理体系难以落地实施。由于集团企业普遍存在着资本参与广泛、业态多元化交融的特征，企业投资涉猎领域较多，例如：装备制造业与新能源结合、实体经济与虚拟经济相结合等，企业的资本形式上也存在着多种形式组合，这就使得企业各子公司业务操作差异较大，即使将大量的核算工作从线下集中到财务共享中心进行审批和处理，也很难建立统一的业务流程管理标准和信息口径，财务管理体系也无法落地实施。

最后，集团企业内存在着人员素质参差不齐、会计人员转型难度较大等问题。集团企业规模较大，内部的财务人员众多，且大多沉淀在基础的业务核算岗位上。而财务共享中心的建立将这些简单机械化的数据采集和数据核算工作集中在信息系统中统一处理，这也使得财会人员面临着转型的挑战，企业需要部分人员进入财务共享中心操作信息系统，而其他基层核算岗位员工则面临着解聘、分流等岗位变动。此外，企业缺乏较为健全的人才培训机制，这也是造成财务人员转型困难的主要原因。

三、集团企业实现财务共享服务中心建设的对策研究

（一）转变理念，完善工作机制

对于集团企业来说，建立财务共享服务中心是一项系统化的工程，它需要企业先成立单独的项目规划团队，基于顶层设计原则确定财务共享中心的组织架构及功能定位;同时，针对财务共享服务中心配备相应的管理系统及人力资源，设置科学的业务流程和操作规范，为财务共享服务中心的运行提供保障。除了企业管理层的重视以外，企业还要开展多层次的业务培训，加大内部宣传作用，在公司管理层、业务部门领导以及会计机构责任人的共同负责下，从战略财务、业务财务和财务共享中心这三个层面入手，组织不同功能模块的专业化培训，不仅要转变基层人员的思想意识，还要提高内部人员的工作能力，为财务共享服务中心的运行奠定良好的环境基础。

（二）科学规划，开展单位试点

财务共享服务中心的建立与集团企业的战略规划密切相关，企业在推进财务共享服务中心机制运行的过程中，不仅要充分考虑该管理系统的战略支持性和应用效率性，还要保证财务共享中心功能的全面性。因而，在财务共享服务项目建设阶段，企业需要结合实际情况，针对集团业务按照产品或区域进行划分，可以考虑建设多个财务共享服务中心和多层级的财务共享服务中心，以满足集团企业业务多元化、公司跨领域的特征。另一方面，由于集团企业在后续的发展过程中，任何决策都会作用于企业的规模和业务变化，因而，企业的财务共享中心也应当处于不断完善的状态中，以保证运行机制与实际需求的匹配性。此外，为了保证财务共享模式运行的高效性，企业可以在基层单位中采取试点推行的方式，逐步辐射到整个集团公司，对财务管理模式进行科学规划。

（三）统一布局，实现集成管理

财务共享服务中心对信息技术的要求较高，在复杂的信息化环境下，企业应当在项目规划阶段就引入IT部门共同参与，保证财务共享服务中心在顶层设计和落实实施方面都能够满足企业的实际需求;同时，由于集团企业的财务共享服务可能存在单一中心或多元化中心，这就需要企业结合业务流程、區域集中度、业态发展情况等，对各中心进行战略规划与合理布局，配套相应的硬件设施、安全的网络环境以及在灾备模式等，保证财务共享中心的系统性和完整性。另外，基于集团企业的核算系统和业务系统功能定位分析，企业还需要明确财务共享服务系统的集成方案，并从企业集团总部层面规划信息化资源的管理方式，加强系统安全防护。

（四）促进会计人员转型升级

对于集团企业来说，财务共享机制的运行必须要配备相应的管理人才。通常情况下，传统的财务管理人员可以在转型后期细化为业务财务人员、融合性财务人员以及专家型财务人员。其中，业务财务人员的职能就是转换信息口径、充当信息反馈中介，即将财务信息转换为业务语言传递到业务部门，还要将业务内容及时反馈到财务部门，加强财务与业务之间的联系;融合性财务人员就是具备专业财务领域知识的人员，不仅要具备计划、预算、并购、融资、上市以及税务筹划等相关知识，还要参与财务管理、业务管理以及预算管理等工作;专家型财务人员则是对财务管理某一领域具有明显专业优势的人员，包括财务分析总监、内部控制总监等，主要承担财务分析、业务分析、风险管理、财务共享中心等责任。集团企业不仅要细化会计人员的职能，还应健全人力资源计划，培养员工的计算机操作能力，实现会计人员全面转型与发展。

四、结束语

综上所述，集团企业实施财务共享服务模式是提高财务管理质量的有效方式，在这一理念支持下，集团企业应当从转变管理理念、科学布局管理系统、促进会计人员转型等方式，逐步健全财务共享服务机制，实现企业可持续发展。

参考文献：

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