关于高校企业全面预算管理的探讨

毛英

摘 要：高校企业是国家产教融合理念落实的重要产物。但是，相比于常规企业来说，高校企业在经营管理的过程中有其特殊性。尤其是在全面预算管理工作的开展過程中，预算编制模式不合理、执行水平较差、缺乏有效考核机制或有效考核缺乏灵活性是最常见的问题。针对上述情况，本文有针对性地进行了研究，并提出了相应的解决问题的策略，谨希望能够全面提升高校企业全面预算管理工作开展的效益;在此基础上，使高校企业内部有限的资金能够更全面发挥作用。

关键词：高校企业;全面预算管理;问题;策略;思路探讨

从高校企业自身的性质来讲，高校企业主要由高校自身投资设立，是产教融合理念落实的重要产物，是科技转化孵化的重要平台，承担高校服务社会、科技孵化器两大的职责。因此，在实际经营的过程中不仅具有一般企业的现状，同时具备一定的事业单位特征;在这样的情况下，一方面强化全面预算管理势在必行，预算管理在财务管理中起着十分重要的作用，另一方面高校企业全面预算管理工作的开展也有其特殊性。

一、高校企业全面预算管理工作开展过程中常见的问题

（一）缺乏合理的预算编制模式

现阶段，从高校企业预算编制模式的角度来看，在正式推行预算编制工作之前，多数高校企业没有建立完善的战略规划，缺乏明确的运营目标，在实际开展预算编制的过程中，依然采取的是各子企业上报数据结合前三年相关数据的方式，也就是传统的基数+增长模式，有些高校企业则采取先确定利润，再倒挤收入、成本费用的领导考核目标法，在这样的前提下对预算数据进行综合评定，并将评定结果上报董事会批准。由此，从本质的角度来讲，这样的方式虽然具有操作简便的特点、线条明晰的特点，但是，对企业的管理内涵以及运营状况却相对考虑较少，明显削弱和影响了预算管理工作开展的针对性和全面性。比如某企业的战略规划，一般都是以5年或者更长期限进行规划和运营，3年平均数据则从时间维度上就不具备较切实的可参考性。除此之外，在预算编制的落实过程中，通常情况下都是由财务部门承担此项工作，其他部门则仅负责上报自身的预算计划。但是，从现实的角度来讲，财务部门只了解本部门的运营情况，对于其他部门的认识相对较少，这也在一定程度上给资源浪费提供了一定的便利。与此同时，从现阶段高校企业自身的性质方面来看，多数高校企业在运营的过程中存在权责不明确的问题，管理人员风险意识不足，对此项工作缺乏足够的重视，进而约束了全面预算管理工作的高质量展开。

（二）预算执行水平整体较差

高校企业在开展全面预算管理工作的过程中，多数是由财务部门作为主要的负责单位，但是，从高校企业的体制方面来讲，由于职责方面的限制，严重削弱和降低了财务部门预算管理的权威性。对于企业的生产部门、研发部门、运营部门等，财务部门都没有参与实际管理权利的切入维度，进而导致了全面预算管理工作难以在企业内部实现高质量的贯砌和落实。与此同时，由于市场变化具有瞬息万变的特点，为了抓住市场机会，通常情况下，相关部门会根据实际情况对预算进行调整，即采用简化手续报请管理层审批，事后再落实正规手续申请预算，这样的方式固然在一定程度上有利于推进企业自身的发展，但是，从全面预算管理的角度来讲，这样的方式会导致财务部门在资金管理方面出现滞后性，进而加大高校企业在实际运营过程中的资金风险，影响预算的质量和最终执行水平。

（三）未建立完善的预算考核机制

现阶段，部分高校企业已经认识到了预算考核机制建立以及执行的重要意义，根据自身情况建立了预算考核制度。但是，在实际落实的过程中却普遍存在考核滞后的问题，形成实质上的事后考核，在事后考核方面多数高校企业采用的都是对比预期的规划管理成果和实际管理成果的方式，假设目标达成，得出预算任务完成的结论。从本质上来讲，这种考核方式具有表面化的特点，没有真实体现全面预算管理工作在高校企业运营过程中的指导性、引领性作用，对存在的问题也没有暴露解决，进而影响高校企业后续发展的持续动力性。与此同时，高校企业在运营的过程中普遍存在体制受限或模仿事业单位体制的情况，只考核无激励，干多干少一个样，只要保障国有资产保值等现象普遍存在，对增值没有强力的考核制度和指标，严重限制了高校企业的持续高质量发展。因此，考核与激励机制的缺乏也是一个十分普遍的问题。

二、高校企业开展全面预算管理工作的主要策略

（一）加强对预算执行工作的监督

由于我校的校办企业是一个涉及多个领域的综合性企业，往往采用集团经营管理模式，而集团经营项目范围相对十分广泛。因此，单纯依靠财务部门有限的力量很难实现预算管理工作的有的放矢和全面落实，针对这一情况，为了全面保证预算管理工作的执行力度，避免预算管理落实不到位和滞后性问题的出现，需要加强对预算执行工作的监督，具体可以从以下几个方面着手。

首先，在预算管理组织体系的构建方面要最大限度的保证合规性。为了保证全面预算管理工作能够最大限度的得以落实，就需要在充分考虑高校企业自身特点以及运营需要基础之上，建立完善的全面预算管理组织体系。集团企业负责人或分、子企业负责人作为预算管理组织体系的总负责人和第一责任人，财务部则主要负责具体策划工作和协调工作的开展，并委派财务负责人到子公司全程参与预算的编制、执行、调整、决算、监督，各部门负责人主要负责预算管理控制工作，责任落实到人，每个人都有属于自己的责任。在此基础上，依据预算管理工作的开展目标促进预算编制执行力度的提升。

其次，在保证全面预算管理工作能够得以真正落实的前提下，企业还需要采取有效措施提升预算管理工作的开展质量。充分考虑市场发展需要以及未来的发展趋势，对现有的预算管理工作开展方式做好优化，在预算管理工作的落实过程中，需要加大对于预算规划以及企业战略标准建立的关注力度，领导层级需要做好预算执行结果的审核工作，审核结束之后，方可进一步落实。

最后，做好预算执行过程中的监管工作。可在企业内部设立专门的监管单位，相关单位主要负责预算执行情况的监管工作，发现预算执行过程中存在问题及时作出修改完善，有效减少管理失误或偏向问题的发生。在这一基础上，切实解决市场变化而导致的预算管理滞后问题的出现。

（二）对预算编制模式进行合理优化

现阶段，为了使全面预算管理工作的积极效益能够得到充分发挥，在保证相关工作能够得到全面落实的基础上，首先应该提前建立全面预算管理工作的开展目标，围绕全面预算管理工作的开展目标建立战略规划，在这一基础上优化传统的预算管理方式，对其中的关键指标做好梳理工作，充分考虑高校企业自身的发展需要以及运营状态，将现代化的预算管理模式引入到预算管理工作的开展过程中。实际操作过程中，预算管理工作负责人员可根据实际情况选择采用滚动预算模式、零基预算模式、弹性预算模式等。在充分考虑岗位需要以及高校企业实际运营情况的基础之上，确保预算管理工作的开展能够最大限度的贴近高校企业自身的实际情况，发挥最大的管控实效。与此同时，在相关工作的开展过程中，亦可以尝试引入现代化的财务管理系统，促使财务部门能够合理管控企业自身的运营，在此基础上使预算编制的合理性能够最大限度的得到保证。针对现阶段高校企业常见的预算管理与考核滞后的情况，企业方面需要在充分考虑自身实际以及市场变化趋势的前提下，及时调整预算目标，提升预算管理工作开展的动态性，对预算执行工作的开展做好综合的评估和考核工作，一旦发现偏差，及时进行调整，确保预算编制结果能够最大限度的趋于合理。

（三）建立完善的预算考核机制

预算考核机制的建立能够辅助相关人员及时发现预算管理工作开展过程中存在的问题，在此过程中建立完善的激励制度，使员工的创造性和积极性能够得到充分调动，确保每一位员工都能主动参与到预算管理工作的开展过程中来，从体系上切灾推动全员参与，实现真正的“全员”预算，合理安排支出，提高资使用效率，有效减少因资源浪费而导致的预算超支问题的出现，达到短期利益和可持续发展的平衡。在建立预算管理考核机制的过程中，只有在保证合理性和合规性的前提下，才能真正获得良好的管理效果。除此之外，机制的建立能够对企业内部的管理环境起到调节的作用，针对预算管理工作执行过程中出现的超支问题，要对相关的原因做好分析统计工作，针对因不合理因素而导致的预算超支问题需要依据相关制度对责任人进行处罚，针对合理因素而导致的预算超支问题需要在报请董事会批准的基础上，对原有的预算编制作出修改，但是在修改的过程中需要充分考虑高校企业自身的资金储备情况，避免因资金储备不足而出现影响企业集团运营工作正常开展的情况。

（四）引入预算绩效管理新机制

企业追求利润最大化，高校企业也具有明显企业属性，也必然讲求效益，国有资产保值增值是国资管理部门对国有企业最基本要求。而预算绩效管理是遵循《预算法》“讲求绩效”的原则，是推进国家治理体系和治理能力现代化的内在要求，是优化资产资源配置、提升高校企业质量的关键举措，并在构建全方位预算绩效管理格局、建立全過程预算绩效管理链条、完善全覆盖预算绩效管理体系、健全预算绩效管理制度、刚性化预算绩效管理约束上提出一系列要求。在预算管理中引入绩效理念，在关注预算投入的同时重视绩效产出，将绩效目标设定、绩效跟踪、绩效评价及结果应用到全面预算编制、分解、执行、考核全过程，提高企业资金配置的经济性、效率性、效益性。

三、高校企业开展全面预算绩效管理的思路探讨

（一）构建全方位预算绩效管理体系

经预算绩效管理实施对象从项目为主向相应部门、企业整体延伸拓展，从转移支付为主向集团财务运行拓展，形成集团预算、企业预算、部门预算、项目预算等全方位多维度绩效管理格局。加强部门和企业预算绩效管理，推动提高整体绩效水平。对中长期重大项目实行全生命周期跟踪问效，建立动态调整机制，清理、终止、退出（孵化成功售卖股权）等机制。

（二）绩效管理深度融合预算管理全过程

将绩效理念和方法深度融入预算编制、分解、执行、决算、监督全过程，构建事前、事中、事后“三位一体”的绩效管理闭环考核管理系统。一是建立事前绩效评估机制，对新增重大项目及转移支付开展事前绩效评估，辅以可行性研究报告重点论证立项的必要性、投资效益产出率、绩效目标合理性、筹资合理性等。二是强化绩效管理目标，提高绩效目标编制质量，加强绩效目标实质性审核。三是做好绩效运行监督管理，根据项目进度、绩效目标实现程度对预算执行进度实行监督掌控。四是开展多维度的绩效评价，强化责任落实，实行责任倒查。个人评价、业务部门、合作单位，均应占有一席之位。

（三）加强预算绩效管理制度建设

完善预算绩效管理制度，建立健全各环节管理办法，制定预算绩效管理工作流程和实施细则，推动体系建设，预算年度与执行年度协调统一，增强实用性和可操作性，形成一套编制、分解、实施、控制和实现的全过程机制。建立专家咨询机制，引导并规范第三方机构参与预算绩效管理。健全绩效指标和标准体系，实现细化量化、科学合理、可比可测、动态调整、共建共享的运行机制，达到预算和绩效的高效互动。创新绩效评估评价方法，提高绩效评价结果的客观性和准确性。

（四）刚性化预算绩效责任约束

压实绩效管理责任，强化各部门、各企业的预算绩效管理主体责任，实现“谁使用，谁负责”。实施绩效激励约束，建立绩效结果与预算安排和项目调整的挂钩机制，鼓励高绩效项目。加强绩效监督问责，充分发挥财务、审计、监事等机关的职能作用，对预算绩效目标实现程度及绩效管理情况进行全过程监督。

（五）高校企业开展全面绩效管理的弊端

我国高校有五大基本职能：人才培养、科学研究、社会服务、文化传承创新和国际交流合作。作为高校举办的高校企业承担着服务社会、科技转化孵化器职能。在当下高校企业因其定位于服务社会、科技孵化器，其盈利性相对于市场决定机制下诞生的企业有其特殊性。其服务社会的功能，则讲究注重社会效益，人才素质提高不可量化，但可提高整体国民素质，增强国家综合竞争力，而企业本身投资回报率偏低。科技孵化器更是要求高校企业在科技企业萌芽孵化阶段，全方位支持，退化效益功能，甚至牺牲效益贴钱培育科技转化成果，服从服务于国家战略布局。因此，在绩效管理中要充分考虑各企业的特殊性、时限性，不可一视同仁，也就造成制度“因企而异”性，形成制度漏洞，从而在绩效考核指标的确定方面尤其考验业务水平、行业知识、可瞻性预测。对于刚刚起步全面预算管理工作的高校企业，人力，财力、物力、经验皆存在不足，导致预算绩效管理举步维艰，但并不是遇难我们就不做了，我们可以先以绩效考核为切入点，做好经济指标和社会指标相结合的利益平衡，深挖潜力，切实提高高校企业盈利水平，推动高校企业高质量发展，为科技兴国、科教兴国贡献自己绵薄之力。

四、结语

综上所述，高校企业在全面预算管理工作工作的起步时间晚，开展时间尚短，在执行过程中，出现预算工作的执行落实过程中出现一些问题也属正常现象，也是高校企业转型的必经之路。针对现阶段出现的一些具体情况，一方面我们需要做好分析统计工作，另一方面需要根据实际情况提出相应的解决策略。过程中的问题需要在过程中积极解决，只要切实推动制度体系建设，提升预算管理意识、增强预算编制合理性、强化预算执行水平、完善预算考核体系和健全绩效评价激励机制，高校企业才能真正实现健康发展。

参考文献：

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