A 集团市场营销中的定价方法与价格策略研究

胡 婕

（南京审计大学，江苏 南京211815）

一、基于营销策略对A集团财务状况的分析

（一）A集团产品市场现状

在创建初期的时候，A集团的年产值不到两千万。通过近三十年的发展，A集团目前的营业收入已过千亿，摇身一变成为全球最大的专业化企业。A集团拥有领先世界的产品技术，然而在其他电器行业的技术储备则有所欠缺，因而其多元化产品发展的需求并不能被满足。 A集团早在2004年就收购了小家电等子公司，但一直到2014年，A集团才推出电饭煲、空气净化器、电风扇等小家电，这其实就可以从侧面看出A集团小家电行业技术储备的不足。 从另一方面来讲， 由于A集团在小家电行业上的技术储备与研发不足，一旦出现与质量安全相关的重大事故，除了赔偿外，还可能对A集团的品牌形象与品牌价值造成损害。另外，A集团进入汽车、手机等领域，由于缺乏具有优势的产品技术与人才，销售渠道与推广方式也不同，将会面临巨大的风险，成功的概率很低。

（二）财务状况分析

本部分将使用财务比率分析法， 用流动比率、现金流量比率、资产负债率、应收账款周转天数、存货周转天数、 营业利润率等指标对A集团的偿债能力、营运能力以及盈利能力进行简单的财务状况分析。 A集团的各项财务指标如表1所示。

1.偿债能力。A集团的流动比率相对来说并没有太大的变化，但在2007—2009年期间，流动比率较低，接近于1。 相比于流动比率来说，A集团现金流量比率的波动幅度则较大，甚至在2003年现金流量比率出现负值，2013年后A集团的现金流量比率增长较快，在2018年达到了历史最高点0.39。 A集团的资产负债率总体上呈现一个波动的趋势。 2012年之前，A集团的资产负债率是一个波动上升的趋势，在2007年，达到最高点。 自2012年开始，A集团的资产负债率开始呈现出下降趋势，到2018年为止，A集团的资产负债率下降到70%以下。资产负债率的下降，减轻了A集团的财务负担， 并且相对较低的资产负债率也更方便企业融资。

2.营运能力。 应收账款周转次数自2002年以来呈现出明显的下降趋势，应收账款周转天数也有了明显的上升。A集团自2010年变更营销渠道后，应收账款周转次数降低； 相应地A集团2010年后的应收账款周转天数也变长， 说明A集团的应收账款周转情况有变差的趋势。 与应收账款的周转情况相反，2010年以后A集团的存货周转次数增多， 存货周转天数缩短，可以看出，A集团营销渠道的变更加快了存货的周转。

3.盈利能力。 2010年集团的营销渠道改为专卖店模式， 从A集团营业收入可以发现，2010年至今A集团收入已经增至千亿级。 从A集团营业利润情况中显示的A集团营业利润变动趋势与营业收入的变动趋势基本一致，2005年开始A集团营业利润的上升趋势开始加快，2010年开始A集团的营业利润呈几何式增长。 从表1中可以看出，A集团在1999年至2010年这10年间， 营业利润率呈现一个下降的趋势。 虽然在这段时间，A集团的营业收入逐年上升，但这段时间内的营业成本也呈现出一个上升的趋势， 并且成本上涨的速度快于收入上涨的速度，导致了这10年内A集团营业利润率的下降。 2010年，A集团开始专卖店模式，自此营业收入上涨的速度超过了支出上涨的速度，A集团的营业利润率出现了拐点，开始呈现出一个上升的趋势。

表1 A 集团各项财务指标

二、A集团产品市场营销存在的问题

（一）产品管理策略存在的问题

1.技术开发滞后。 凭借产品的核心技术以及市场的良性竞争， 我国出现了许多优秀的家电企业，中国也逐渐成为世界家电生产大国。 然而，我国家电出口经常受到国外贸易壁垒的阻碍，给我国家电企业造成了巨大的损失。不仅是A集团，我国家电企业若是想在世界市场上占有一席之地，都应该加强企业在理念和技术两方面的创新，加大对产品和服务的研发投入。

2.人才储备不足。 随着“互联网+”时代的到来，企业需要大量熟悉互联网技术、运营管理的专业人才来完成多元化战略的部署。 与其他家电企业相比，A集团自有的官方电商渠道上线时间较晚。一方面可以看出A集团并没有顺应“互联网+”时代的意识， 另一方面也可以看出A集团在互联网人才储备上的不足。此外，A集团现有的官方电商渠道在新颖度、广告展示等方面都无明显特色。 因此，A集团需要在原有的人才储备的基础上，引进大量复合型人才，以确保A集团不会在“智能化”这个时代浪潮中被淘汰。

（二）渠道管理策略存在的问题

1.销售渠道单一。A集团自有的官方电商渠道上线时间较晚，导致A集团错过了互联网市场的扩张，使A集团输在了“大智移云”的起跑线上。如今A集团选择了线上加线下的销售方式， 选择了和京东、淘宝等互联网企业的电商合作。 A集团的自有官方电商渠道也已上线，互联网经济和实体店可以进行优势互补。 客户可以在实体店检查实际商品和价格，然后在电商平台购买。 然而，网络思维不仅强调简单的网络销售渠道，还要求企业将现有资源与网络思维相结合，以实现企业更好更快的发展目标。

2.网络渠道建设落后。 A集团在产品质量、技术上的优势使其在名企发展的道路上领先其他企业。但是，在未来的发展中，在“大智移云”的时代背景下，家电制造企业面临的机遇与挑战并存，A集团如何在这场激烈的技术与转型竞赛中保持已有的优势，不被后来企业赶超，保持其在全球家电行业中的领先地位呢？ A集团过去采用的纯粹而集权的渠道模式取得了巨大的成功。然而，纯粹而集权的渠道模式拥有灵活性不足的缺点， 从而导致了A集团库存过多、周转缓慢、资本积压和较高的劳动力成本。

三、A集团产品市场营销解决对策

（一）产品管理解决对策

1.提高产品创新能力。近几年来，我国家电企业在转型升级的过程中正在形成一个良好的创新氛围。 不管是理念创新抑或是技术创新，企业都应该积极地去进行产品和服务的开发，提升企业本身的市场竞争力。 一些重点龙头企业加大研发投入，构建全球研发体系，从世界各地招募人才，实现开放式创新模式，创新研究成果显著增长。 因此，A集团也应跟紧时代的步伐，加大研发投入，提高产品的创新能力。

2.提高产品的个性化程度。在家电行业，各个企业的产品仍然延续着过去的理念， 因此A集团在研发新产品的时候，要注重将产品与当下的技术相结合，生产出符合消费者需求、符合当下时代特征的产品。 目前市场上，更加人性化、更加高质量的空调还未出现，因此，A集团更应该抓住这种机遇，利用人工智能等技术， 生产出具有领先特色的产品，为自己打造全球品牌的企业目标奠定基础。

（二）价格管理对策

1.合理定价。企业在制定定价策略时，应充分考虑企业本身产品的内在价值，而不受其他任何因素例如竞争产品价格的影响。 同时，还要考虑市场需求及其变化、市场竞争情况、政府的干预程度（包括国家的价格政策、金融政策、税收政策、产业政策等）、商品的特点（包括商品的种类、标准化程度、生命周期阶段、时尚性以及易腐、易毁和季节性等）以及企业自身的状况等因素，这些都会影响企业定价策略的制定。 因此，A集团在制定定价策略的时候，应采取与竞争对手同价或略低的策略。

2.做好新产品定价。 在研发新产品并制定新产品的定价策略时，A集团则可以不必考虑竞争产品的价格情况。 因为新产品在刚刚进入市场时，市场上没有同类竞争产品，因此企业在制定新产品的定价策略时，只需要根据企业研发新产品本身耗费的成本以及想要达到利润的预期目标来制定定价策略。 企业甚至可以加大产品成本和利润的比例，以此来提升企业的营业绩效。

（三）渠道管理对策

1.健全渠道管理制度。 企业需要构建网络化的产品生命周期信息流程和组织结构，在更新的组织结构中，产品生命周期信息首先通过物联网资源管理架构的数据采集层和数据链路层进行跟踪和传输，然后由决策层的信息部门进行集成和分析。 设计部门不仅可以直接依靠客户的反馈，还可以通过挖掘大量的产品使用信息，间接开发和设计新产品来吸引市场需求，这有利于加快产品创新，提高企业的核心竞争力。 在满足生产需求的前提下，建议采购部门优化采购提前期和采购数量，降低库存水平。 在智能制造环境下，保证原材料的供应可以充分提高生产效率。

2.加强渠道控制力度。A集团除了健全渠道管理制度以外，也需要加强渠道的控制力度。 加强对经销商的管理，及时与经销商在产品经营策略和销售手段等方面进行沟通，从而实现共赢。 比如淡季时，经销商向A集团投入相当数额的资金，A集团则把生产出的产品分销给经销商， 这种方法不仅解决了A集团淡季生产时资金短缺的问题，又缓解了旺季库存的压力和集中销货的压力。 与此同时，经销商也可以得到两种好处：第一，旺季时经销商可以确保从A集团获取充足的产品；第二，可以得到A集团支付的合理的利息。

当代经济蓬勃发展， 人们的消费水平普遍提高，对美好生活的需要日益增长，空调已成为大部分家庭的常用电器，这使得我国的空调产业日益繁荣。 随着经济的发展，我国的空调企业也如雨后春笋般涌出，这些企业在产品的不同环节都各有各的特点，各个企业都想利用自己的优势在市场上站稳脚跟，因此，我国空调企业的市场竞争愈发激烈。 如何从众多空调企业中脱颖而出，为企业谋求更长远的发展，是每个企业都要思考的问题。 而定价方法与价格策略在企业的发展中有着重要的地位，影响这两者的关键因素是价格。 因此，企业需要制定出正确的定价策略，从而促进销售，获取利润，提高企业的核心竞争力，促使企业更好更快地发展。