新时期背景下深化汽车集团管理变革的实践与思考

摘要：“一带一路”倡议的实施，为中国自主品牌汽车集团提供了更多的发展可能和机遇。本文就新时期下背景深化汽车集团管理变革的实践与思考进行探讨，旨在为汽车集团的稳健发展夯实基础。

关键词：新时期;汽车集团;管理变革

中图分类号：F426471文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）13-0135-02

共建“一带一路”作为新时期背景下国家实施的重大举措，其覆盖了几乎全球2/3的人口，使得汽车消费市场潜力巨大。我国各个汽车集团应当着眼于国际汽车消费市场，积极将自主品牌汽车集团打造成为明星品牌汽车集团。从2018年我国汽车销量来看，同比下降了28%，合资品牌全面下探，行业竞争日益加剧[1]。如何在大环境下进行有效的深化改革，全面创新管理模式，是当前汽车集团发展亟待解决的问题。

一、深化汽车集团管理变革的基本原则

1坚持市场化改革方向

汽车集团在管理变革的实际过程中，应当充分尊重市场经济规律和集团发展规律，结合自身实际发展情况，处理好自身生产力和市场的关系，并使得市场在集团资源配置中起决定性作用，促使市场化成为汽车集团管理各个领域工作的重要导向。

2坚持体制创新

为了进一步优化汽车集团的管理模式，集团要积极推进各项制度改革，全面激发集团的发展活力，使其形成更具有生机的集团体质机制。

3坚持依法治企

汽车集团在管理改革的过程中需要建立结构完整、权责明确的各级法人治理结构，并通过严格的规章制度规范各个人员的工作内容，通过加强组织建设、规范組织设计，借助信息系统形成高效的流程体系，在遵纪守法的背景下完善集团改革制度。

4坚持顶层设计

为了提升汽车集团深化改革的时效性，集团要坚持顶层设计，统揽集团发展全局，对各项工作板块进行统筹规划，建立品牌导向、产业协同、资源共享、互利共赢的产业链运行体制机制，全力促进集团的高质量运行[2]。

二、深化汽车集团管理变革的主要目标

基于新时期的背景之下，汽车集团应当在未来发展的道路中始终坚持以市场为导向，以创新为发展目标，持续深化改革，并调整战略思想，全方位地促进汽车产业链的管理变革。积极借助大数据技术，以事业平台化构建组织框架，有针对性地完善不同的管理销售环节，应全力实现以下目标：一是进一步提升集团对市场变化的快速反应能力;二是积极运用信息技术构建高效管理平台;三是完善集团管理制度，有针对性地基于目前存在的各项管理问题制定解决措施;四是更好地实现集团范围内的资源共享和优化配置;五是构建收放自如、协同有序的集团管理体系[3]。

三、新时期背景下汽车集团面临的挑战

1品牌建设的挑战

品牌代表着一个集团的社会形象，更是集团产品质量和用户体验的代名词。目前我国很多汽车经过了艰难而快速的发展，已经逐渐成长为能够独立开发设计并自主生产建造的规模化整车生产销售集团。以吉利汽车为例，自2017年以来，吉利汽车已连续三年夺得中国品牌乘用车销量第一，持续引领中国品牌自信向上。但是与此同时，随着汽车行业的关税逐渐降低以及外国豪华品牌对我国中低端市场的下探，使得我国自主品牌汽车产品逐渐失去价格优势，面对形势的步步紧逼，我国汽车集团只有不断改善自主品牌，提升产品竞争力，才能够在激烈的市场竞争中实现品牌形象的突破。

2自主创新的挑战

创新作为汽车集团提升核心竞争力的主要形式，如果缺少创新，那么汽车集团就不会被市场和消费者看好。基于当前科学技术和经济高速发展的背景下，我国大部分汽车集团相对于以前来说，其在创新方面已经有了质的飞跃。历史证明，汽车集团只有不断创新研发，改变以往低成本的竞争对策，才能够全面实现持续化发展。

3售后服务的挑战

目前我国汽车行业已经形成了从研发设计到生产制造再到销售维修的完整产业链，自动化技术不仅让生产工艺水平获得极大程度的提升，也在无形之中增加了消费者的日常维修成本。但是售后服务这一板块却没有在行业内形成完善有效的资源整合，使得汽车售后市场十分分散，使得相应的资源供给出现了很大一部分的滞后和浪费。与此同时，目前汽车销售市场的客观原因也决定了消费者在买车之后，大部分都会选择4S店对车子进行保养和维修，但实际上由于工作人员的水平不一，使得汽车的维修效果不同。在个别4S汽车售后服务中，还存在不合理收费的现象，因此这也是造成汽车售后市场乱象丛生的原因之一，制约了我国汽车集团的黄金发展[4]。

四、新时期背景下汽车集团的管理变革策略

1优化集团管控模式，加强总部功能建设

汽车集团要想推动权责科学匹配，积极顺应时代发展的步伐，就需要不断完善相应的管控体系，结合自身实际情况和市场发展规律，针对不同时期的具体目标，制定合理的长期和阶段性的战略规划。通过进一步实行事业部体质，并加强各个业务板块的管理，借助信息技术不断强化集团内部业务板块的资源整合能力。针对自身存在的不足和问题，积极探寻存在的原因，并梳理和调整集团管理权组织结构，强化核心权责划分，使得每个工作人员、每个部门都能够提升责任意识，并能够严格按照修订的规章制度工作。深化集团总部机构改革，优化机构与岗位设置，加强流程再造，从设计研发到生产销售各个环节，都要最大限度减少集团公司对下属单位微观事务的管理，并不断强化风险防范功能，降低风险安全隐患，使得各项服务都能够科学稳定的运营。

2完善快速反应机制，完善利益分配机制

汽车集团需要结合市场发展导向，不断增强自身的决策反应能力，通过大数据技术的使用，全面开展市场前瞻性研究，并以市场为发展导向，建立中长期产量规划。为了保证产业链各个环节的稳准狠，汽车集团还需要和各个供应商建立高效的沟通机制，以市场竞争内容确定产品价格，从而达到有效的成本管控，提升集团经济利润的目的。为了增强汽车集团的核心竞争力，其还需要打造汽车产业链竞争优势，建立全产业链利益共同体，优化整合产业链资源，针对不同程度的问题进行着力改善和解决，进而建立一个具有较强凝聚力的产业链管理体系，确保整个管理效率的提升。对于各个产业链中的关键环节，汽车集团还需要有侧重性的建立考核指标，由此促使不同环节的生产效率进一步提升。建立应急预案，对于任何突发事件要及时解决完善，防止事态的严重性，确保整个生产制造过程不随意中断。

3建立价值提升机制，加强管理保障机制

为了不断提升汽车集团的品牌效益，使得其品牌走向国际，集团还需要制定品牌战略和具体实施方案，加强以品质为核心的生产销售工程，从而加速实现汽车集团的品牌效益和规模效益[5]。与此同时，在集团内部的管理过程中，为了给集团的经营管理提供良好的保证，还要从会议机制、信息化机制、报表机制等多个层面着手，通过构建数据共享、管理规范的信息化体系，联动内部各个部门，健全督促执行与监督考核的长效机制，从而有效支撑集团管理模式，使得汽车集团内部的管理体系变得科学、灵活、可靠。

4吸引复合技术人才，持续打造国际品牌

新时期背景下市场经济环境面临着越来越多的考验和风险，汽车集团的国内经营和国际化经营必须要吸引更多的复合型技术管理人才，才能够为其日后发展奠定重要的基础。积极向社会招募管理技术人才，同时，可以培养本公司发展的技术人才。通过人才的支撑，运用市场规律有效配置人力资源，在集团内部积极打造一支数量充足、素质优良的队伍，以能够满足集团发展 各项实际需求。通过制定激励机制等方式，不断挖掘人才的潜能与活力，积极吸纳国外先进技术和经验，加大創新培训力度，打通内部人才市场化通道，从而发挥科技人才的力量，最终推动汽车集团生产效率和质量的提升，使得汽车集团能够获得更多的经济效益和品牌效益。

5提升自主研发水平，增强产品竞争力

创新是新时期背景下企业获得持续化发展的核心要素，更是汽车集团生产力发展的源泉和根本。只有坚持自主创新，汽车集团才能够为广大消费者满足源源不断的个性化需求，才能够切实创造出更多的先进产品，进而帮助汽车集团实现自主品牌形象的提升，更好地实现扎根本土、走向国际的目标。但是由于创新需要很高的成本，需要一定的人力和物力，汽车集团要想获得自主创新且取得较好的效果，不仅需要大力引入先进的硬件设施，还需要设计人员具备丰富的专业理念，结合集团自身实际发展情况，不会盲目地跟随市场变化而投入大量的创新成本，否则只会造成资源的不必要浪费，给汽车集团带来一定的经济压力，从而影响到集团生存发展的根基。因此，汽车集团可以运用市场机制，尤其是面临着变化飞速的市场，要具备沉着完善的应对措施，打造一批具有较高创造力的人员队伍，降低风险投入，提升汽车集团创新的有效性[6]。

6提高售后服务能力，完善汽车售后市场

汽车售后市场本来就属于一个重要的盈利方向，虽然从集团的短期发展情况来看，售后服务的投入较高、收益时间长，但是售后服务作为汽车销售中的一个关键环节，其也是影响消费者选择的重要板块，是提升用户体验满意度的主要部分。汽车集团要想获得长足发展，实现长期的战略目标，就需要保持用户忠诚度，增强用户黏性，从而有效地提升用户口播，达到传播品牌形象的目的，一旦培养了消费者对品牌的忠诚度，就会在日后带来更多的利益，以此在日后的市场竞争中，能够摆脱价格战竞争策略，进一步巩固品牌定位。与此同时，汽车集团在目前的大环境下，还需要运用大数据等技术精准把握汽车售后市场的动态和走向，不断完善售后服务体系，争取用最低的成本开发更多的潜在市场，持续扩大集团的销售生产规模。

五、结语

基于新时期的背景之下，汽车行业的市场竞争势必会变得愈来愈烈，这必然使得国有汽车集团要创新管理模式，升级产品质量，全方位地实施管理变革。通过上述提到的品牌管理、人才管理、创新管理等多个内容，从而促使集团内部机制不断适应时代的变化，最终持续提升汽车集团的核心竞争力，全力达到可持续发展目标。

参考文献：

[1]程志刚我国新能源汽车企业战略成本管理分析[J].重庆文理学院学报（社会科学版），2020，39（01）：49～55

[2]张振聪汽车企业品牌管理的三种模式探究与比较分析[J].现代商业，2020，（01）：16～17

[3]申鹏祥探讨汽车制造企业管理信息化的实施与应用[J].科学咨询（科技·管理），2020，（01）：37～37

[4]李炎中国汽车企业国际化的机遇和挑战[J].中国经贸导刊（中），2019，（12）：33～35

[5]梁大维精益管理在汽车制造企业运营中的应用研究[J].中国管理信息化，2019，22（24）：118～120

[6]朱盛镭推进中国汽车产业开放式创新[J].上海汽车，2019，（7）：1～2+22

作者简介：

孙淼，供职于中国第一汽车集团有限公司，经济师。