前浪索尼，后浪苹果（下）

胡泳

在一个软件愈发占据主导地位的世界里，索尼却是一家硬件公司。它需要从设备制造商转型为平台搭建者。

耗尽前进能量的筒仓文化

不论是公开还是私下，索尼的高层管理人员都对公司面临的许多基本挑战有着深刻的理解：不同部门需要更好地合作，以提供更加统一的用户体验，并进行创新。

然而索尼近几任领导都感到难以对这家庞大的公司行使权力。在索尼的传奇创始人一代退休以后，索尼就陷入了各派之间的无休止争吵之中，耗尽了推动前进所需的宝贵能量。

出井提出“要做第二次创业”，并制定了“Transformation 60”重组计划，旨在于2006年索尼60周年之际及时为公司注入新的活力，但这一重组努力基本没有奏效。斯金格上任后提出“Sony United”的口号，试图将历史错杂的各部门捏合成一个整体，但收效甚微。他在就任首席执行官的第一次新闻发布会上宣称，他将“加速公司跨部门合作，令索尼焕发活力并促进创造力”。然而，在2006年还信心满满想要改造索尼的他，到2013年已经完全放弃了这个想法。

斯金格的继任者平井一夫面临的最大挑战，仍然是打破部门内斗的封闭状态。他为此提出“One Sony”战略，呼吁各部门团结，努力将众多的子公司重组为更具凝聚力的整体。但是，一家老牌公司的惯性太过强大，以至于一两代领导人根本无法克服。索尼现任CEO吉田宪一郎（Kenichiro Yoshida）承认：“改变公司的文化需要时间。然而我们不得不做出改变，要更加扁平、更加快捷和更具协作性。”

斯金格曾经哀叹：“索尼是一家筒仓过多的公司！”这首先体现在，索尼制造了太多的产品型号，但对于它们当中的任何一个，制造者都不能说，“这个产品包含了我们最好、最前沿的技术”。苹果一次只专注几种设备，但索尼却在争夺若干生产线。

产品组合太杂、种类过多，导致索尼充斥了各种子品牌。从产品命名也能看出割据为王的倾向：电视叫Bravia、笔记本电脑叫Vaio、数码相机叫Cybershot、手机叫Xperia……不仅如此，每一条产品线都十分拥挤：10种不同的便携式摄像机、近30种不同的电视等等，所有这些都引起消费者的迷惑，相互重叠甚至彼此蚕食。

过多的电子产品和分散的关注点意味着，索尼要求顾客选择子品牌，而不是选择Sony本身。这和苹果完全不同：它也有子品牌，但消费者购买的却是Apple。那些产品是Apple iPhone、Apple iPad、Apple Macbook、Apple iTunes、Apple iPod。

在以上这些产品中，几乎可以在每一个身上都注意到一种通用的設计语言。相比之下，几乎所有的Sony产品似乎都可能来自一家独立的公司。从某种意义上说，它们也的确如此，无论是电视、扬声器、手机、照相机还是产品目录上的其他东西，似乎都是由戴着遮光眼罩的散居各处的工程师精心制作的。 没有团队合作，没有统一性，当然也不会有完整的消费体验。

更加糟糕的是产品开发中的内耗。索尼明明拥有强劲的屏幕、电池、相机系统，做出的手机在市场上却根本没有竞争力。这是因为索尼各部门都被绩效牵着鼻子走，压制了协作能力。比如，影像部门不肯给手机部门相机技术，是担心手机和微单有一样的拍照体验，会影响到自己部门的销售表现。竞争激烈的部门嫉妒彼此的预算，沟通障碍重重，令创新举步维艰。

大贺时代的杰出产品CD的商品化，是索尼的各个部门越过部门界限互相合作的结果。大贺后来说：“没有像CD这样将索尼集团全部力量充分利用的前例。”可惜的是，现在也没有后例了。关键在于，他一手奠定的硬件与软件两轮驱动索尼的战略，如果没有充分合作造就的协同（synergy），根本就无从谈起。索尼虽在单个产品上具有实力，但除非构建一个拥有强大用户基础的生态系统，否则永远不能达到苹果的高境界：硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，从而使得某一个产品的成功也能促进所有关联产品的销售。

如果说索尼的麻烦引发比其他日本技术公司更多的叹息，那是因为它本来最有可能完成苹果的壮举：转向网络硬件和数字分发。它的电子部门可以制造一流的设备：音乐播放器、游戏机、手机和计算机，而它的娱乐部门——电影制片厂和音乐公司——拥有独家的娱乐内容。然而，这些部门各自为政，不能携手合作，反而让一家完全没有娱乐资产的利基计算机制造商—苹果公司席卷了这一领域。

终结战略不确定

《史蒂夫·乔布斯传》通过对比索尼与苹果，总结了两条为何苹果兴而索尼衰的教训。

一是索尼“组织肥大化”（借用大曾根的形容）之后，旗下拥有过多分支，每个分支又有自己的“损益底线”，难以让其为了共同目标而协同运作。而乔布斯绝不允许把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司统一核算，从不设立财务独立核算的事业部。

二是，任何一家有多条业务线的公司，都担心“内部相残”，索尼尤其如此。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯特立独行的一个商业原则却是：永远不要害怕内部相残。他说：“如果你不自残，就会被别人吃掉。”（If you dont cannibalize yourself， someone else will.）所以，哪怕iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，他也要坚持开发新品。